在华为，见证人性管理

周琪

2014年，胡赛雄离开华为，那一年他47岁，之所以不是45岁（华为内部有45岁可以申请退休的政策），是因为不想让领导觉得自己“44岁就开始谋划这事”。在华为的17年，他从一般奋斗者到“大奋”（业绩好、使命感强），股权一天天增加，生活一点点减少，人事的起起落落，有些亲身经历，有些亲眼见证。

在他看来，“怕失去”三个字，说透了华为价值分配和组织管理的方方面面，“在华为始终有一种不安全感，职位越高，心里越不踏实。什么事情都可能发生，烧不死的鸟才有机会变成凤凰”。

以下是胡赛雄的口述。

萝卜快了不洗泥

1998年，我30岁，因为对国企的按部就班、论资排辈感到疲倦，辞去了上一份工作。去华为广州公司报到第一天，就听说海南那边缺人，需要我去顶两个月，第二天就出发，这还不算最让人意外的，更加没想到的是，短短两个月后，我升职了，当上了产品经理，工作地点变成了广西。6个月后，又调回广州，做了华南片区的产品经理，分管五个省的业务。

后来才知道，在华为，这不算稀奇，萝卜快了不洗泥，入职一年就当上总监的故事时常发生。和国企相比，这里特别适合年轻人，英雄不问出处，不管你从什么地方来，上一家单位收入多少，只要有能力，二话不说，该高薪就高薪。

在国企，我一个月工资几百块钱，入职华为，我的起薪就是数千元，还有700元房补、1 000元伙补、15%安全退休金，加起来对年轻人来说是很大的激励。不仅如此，加薪也很频繁，有时一个季度加一次，有时一个月加一次，反正有钱就给你加一点，2001年初，我记得我的工资就已经涨到了14 500多元，而当时的深圳房价一平米不过五六千块钱。

我在大学的专业是核物理，物理学中有个名词叫布朗运动，指的是永不停息的无规则运动，跟我们在华为的状态很像。这里没有所谓的职业发展通道，也不怎么看专业，哪里需要就去哪里，于是你能看到学医的管薪酬，博士做招聘。

我1998年刚进公司的时候，华为员工的平均年龄是28岁，等到2014年退休的时候，平均年龄27岁，反而降低了一岁。

为什么华为的员工可以45岁退休，很多企业员工到了40岁才刚刚能用？我觉得，是因为华为很长时间都保留了创业型公司的特点，业务快速发展，创造了大量的岗位机会，不得不用年轻人，给年轻人创造了机会，上去了发现不行就赶紧循环淘汰。因此那些经过大浪淘沙，还能立稳脚跟的，没有一个不是身经百战的。

一场没有尽头的“抢凳子”游戏

2003年下半年，互联网泡沫破灭不久，适逢IT业寒冬，华为缩减人员成本，一刀砍掉了所有副职，当时我是分管产品维护的副总监，论绩效是所有人里最好的A级（前5%），副总的头衔说没就没了，第一反应是接受不了，太扯淡了。

在华为，各种“总”满天飞，但你在位子上的时候没感觉，一旦下来了，发现有人立即改口叫你“老胡”了，心里会咯噔一下，碰上别人还是叫你胡总，也会难过，因为你已经不是了，反正横竖不舒服。

这件事让我想明白一个道理，组织是为它的目的存在的，不是为我们每个个体存在的。半年后重新当回了“总”，我给兄弟们立了一条规矩，一律叫胡Sir，说不定哪天又下去了，也不用改口。

这里干部提拔的速度尤其快，年纪轻轻当上“总”，很容易把组织的成功想象成自己的成功，这其实是一个天大的误会。越是职位高，越是不安全，组织调整、组织改革随时都在发生，对干部来说，仿佛参与了一场没有尽头的“抢凳子”游戏，一根弦要始终绷着。

人为什么会进步？因为不安全感，因为“怕失去”。很多人把“怕失去”和“想得到”等同起来，其实完全错了，想得到意味着得不到也没关系，但怕失去不一样，它是更深层次的人性，是痛的领悟，谁好好的会想要跳崖呢？我栽过跟头，知道那种感受，但反过来说，没栽过跟头的人生一定不完整，就像任总说的，烧不死的鸟才是凤凰。

“要办成一个最不像大学的大学”

2009年，我离开业务前线，加入当时新成立的后备干部总队，负责华为后备干部人才的发展，其中最重要的任务是传授华为的管理哲学。

管理哲学是什么，我完全没概念，只好找到总裁办，对方塞过来一张U盘，里面是任总1993年到2009年的讲话，汗牛充栋的材料。我打开看了几篇，突然有了灵感，把干部管理、激励、人才、组织的内容分门别类标出来，找人把它们誊写在一张Excel表格里，再合并同类项，取个小标题，相近的小标题，再合并同类项……就这样，几十号人整整花了六个月，总算把管理哲学梳理了出来，还出了第一本华为的书《以奋斗者为本》，任总为此奖励了我们团队100万元。

后备干部总队相当于企业大学，任总希望华为大学和市面上的大学都不一样，他的原话是“要办成一个最不像大学的大学”。

“华为大学”继承延安抗日军政大学的精神，强调学以致用，大家把工作中碰到的困惑，管理中遇到的问题，写成故事，编成案例，摆到台面上，相互碰撞、补充。所有中高级干部升职之前必须来，而且自掏腰包，9天，12 600元的学费，一个星期的工资扣掉，这还不算來回自付的差旅费。任老板说，对升职的干部，要“宰”就“宰”狠一点，这样他们学习才会用心，不用心公司也没有什么损失。

老实讲，许多干部打心眼里舍不得出这笔钱，但不过我这一关，升职就不能兑现，而且不愿意交钱显得这个人特没觉悟，连这点付出都不愿意，还谈什么升职？不想升大可不来，我们浇水也要浇对，要滴灌不要漫灌。

我们办后备干部总队，功利心不能太强，9天时间，你指望一个人能有多大改变呢？进来的时候躺平，出去就活蹦乱跳，显然不现实。华为的员工学历都不差，但知识分子容易“一分为二”看问题，世界从来都不是非黑即白的，黑白之间存在大片灰色地带。任总说，凡是一分为二看问题的人都很“二”。我的目标是给大家松一松脑子，松了之后，种子种下去才能发芽。

“狼性”文化和基于人性的管理

大家都知道华为“狼性文化”，华为怎么选“狼”？就像我在《华为增长法》这本书里说的，“狼”有三个特点。

首先是敏锐的嗅觉，不放过任何一个商业机会。

第二是不屈不挠的进攻精神。我还记得1998年，新员工人手一本《把信送给加西亚》，华为鼓励大家学习罗文使命必达的精神，哪怕只有1%的希望，也要想办法实现，绝不轻言放弃。

“狼”的第三个特性是群体作战，对应华为的团队合作精神。华为和阿里都有铁军，在我看来，阿里铁军更崇尚个人英雄主义，华为则将群体奋斗看得很重，群体中的每个个体都是可以被替代掉的。既需要人才，又不依赖某个人才，如果缺了某个人不行，那一定是组织建设出了问题。

华为的组织运作追求像水一样，舀走任何一瓢，都会自动愈合，不影响河流奔涌向前。

华为不是一个人性化管理的公司，但华为是一个基于人性管理的公司，两者有什么区别？人性化管理更多关注的是员工的感受，员工的满意度，华为更强调员工的责任意识。

企业和员工首先是共利的关系，其次才是共情的关系。企业的首要目标是追求商业成功，至于员工的幸福，很大程度上和他看待问题的角度有关，比如面对挑战，他觉得是机会，就会快乐，觉得是困难，就会沮丧。过度关注员工的个人感受，而忽视战斗力的建设，对企业来讲，可能是本末倒置。员工的感受很重要，但如果企业没有商业成功，员工就没有发展机会和经济回报，员工的感受也就没办法好起来。

什么是基于人性的管理？举几个简单的例子。

华为管理规定，一把手没干好，副职不允许接班。因为一把手干不好，副职可能会认为自己的机会来了，相互间的配合就会存在罅隙。

关于接班，还有一个例子。很多企业要求上级培养自己的接班人，说了半天没人响应，为什么呢？对上级来说，把接班人培养好了，自己的不安全感就增加了，相当于给自己挖坑，所以没人有这个动力。华为就提出干部要培养自己下级的接班人，于是所有人都有了积极性，因为他们担心哪天下级突然撂挑子，隔层培养接班人，就规避了人性的弱点。

人才标准大讨论

华为内部对人才标准的讨论大约始于2004年，2002～2003年IT业冬天，人才一波一波地离开，这对高层的触动非常大，当时提出要搞干部标准大讨论，最后总结出一个干部四象限，从业绩贡献和素质两方面考察干部。

业绩自不必说，什么是素质？一开始说，素质就是领袖风范，后来发现领袖风范也很难定义，于是在后续的应用上就有些虎头蛇尾。

“华为不是一个人性化管理的公司，但华为是一个基于人性管理的公司。”胡赛雄说

几年后，华为向IBM学习，引进了一套干部素质测评模型，模型里包含9个方面的素质，如战略思维、概念思维等，非常学院派，拿去给任老板汇报后，被他打了回来，据说理由很简单，素质这种东西，一半天生，一半长期积累，不容易改变，素质测评关键是没法落地，还有一个致命的问题，9个素质，记起来都费劲，又怎么指望别人改变？

大约到了2008年，华为提出人才标准“三个力”——基层要有执行力，中层要有理解力，高层要有决断力。每个干部其实只需要记住其中一个力就行了。高层要“砍掉自己的手和脚”，不要天天忙于具体的事务，要思考企业的方向性和策略性等问题，及时决策；中层要“砍掉自己的屁股”，要走到业务一线去，理解业务，因为答案往往在现场；基层要“砍掉自己的脑袋”，专注于把本职工作执行好，不要老琢磨着为公司献计献策。对于那些积重难返的人，说明他们不适合当前的岗位，公司就只好换掉他们。

管理水平不能超过经营水平

企业向华为学管理，要注意分阶段，到什么山头唱什么歌，任何时候，管理水平都不能超过企业自己的经营水平。几个人的创业公司，要是还引进各种管理制度，无异于作茧自缚。

华为也遵循“先发展，后治理”的原则。海外业务刚起的时候，大量人员被派到海外，没有任何海外业务管理经验，怎么办？核心就抓住一条，优先让手上股票多的干部出海，因为不容易犯错误。去了之后，的士、吃饭报销没有发票，就写个条子，领导签字就行，流程一切从简，你发票越多，要是不出业绩，压力只会越来越大，这就叫“小管理大激励”。

只有在业务做到一定规模，乱象的样本达到一定数量之后，才是管理介入的時候，管理要基于实践，不能靠想象。

至于企业一把手向任老板学习什么，我觉得至少有三个地方可以学。

一是哲学思维。老板不要天天聚焦业务，要思考公司的未来。有时候外行管内行，底下的人反而成长更快。

二是自我批判能力。优秀的老板身上一般有个特点，叫选择性遗忘，前一天说的话，如果第二天觉得不对，压根就想不起来，老板的面子就应该放在地上踩两脚。

第三，要抵得住诱惑。企业家要是既想要商业成功，又想要万古流芳，那就是一个企业的灾难。搞清楚你真正想要的东西。华为从不制造明星，明星容易膨胀，膨胀了就留不住，明星一旦出现，就不是群体奋斗了。