转型升级背景下媒体企业的单元化“微创新”路径探析

摘要：随着互联网以及大数据技术的深度应用，传统媒体产业面临转型升级的巨大压力，由线下向线上进行价值迁移已成媒体产业创新的必然趋势。但企业界的创新实践表明，由于缺乏战略创新的理论指引和逻辑方法，媒体产业的转型面临各种问题，承受了巨大风险，而学术界在此方面的研究仍然有待加强。基于此，本文旨在应用单元化“微创新”的理论视角，依据企业内部价值链的价值创造机理，以驱动传统媒体企业进行内部单元化转型升级为目的，对媒体企业的“微创新”从机理和路径两个维度进行研究。

关键词：“微创新”;单元化;利润中心

中图分类号：F279.23文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）17-0150-03

一、前言

传统媒体通过产业的转型升级，开启了向媒体进行价值跃迁的发展之路，互联网时代的来临以及大数据、人工智能和5G技术应用的可预见性，未来媒体运营主体已具备向产业细分领域单元化演化的基础条件，媒体企业一方面具有前所未有的发展机遇和技术支撑力量，另一方面各种新业态、新物种以及新模式层出不穷，也令媒体行业经受多元竞争和争夺用户注意力资源的压力，媒体企业实施“微创新”驱动战略，向项目型企业演化发展，已是亟待提升的现实主题。

二、媒体企业的价值链单元化“微创新”机理

1.媒体企业的单元化创新机理

企业单元化的“微创新”战略目标是通过渐进性“微创新”驱动企业在产业价值链上的环节由低价值层次向高价值层次迁移，从而令企业实现更高的价值回报，媒体产业的特征令其具有高度的动态性、包容性以及渗透性，涵盖媒体的价值创造参与者包括内容制作方（原创型的记者、网络写手、各类流媒体创作者、第三方素材提供者等）、基础设施提供者（各类云存储平台）、媒体信息分发者（各社群平台、纸媒、移动互联网应用软件、小程序）、媒体内容价值转化者（即将媒体内容通过嫁接到各类广告头条或营销平台，进行营销方案设计的广告商或服务商）。这些价值创造参与者将共同存在于一个具有互动性、联接性的项目载体中，当这个载体能顺畅地联接各类参与者，并且参与者能相互进行价值创造时，依据单元化的“微创新”机理，这个载体便成为一个项目式利润中心。现实经济社会中，最有可能承担载体的功能角色就传统的媒体经营主体即报社、杂志刊物、广播电台等。

2.媒体产业的价值链分析

产业价值链模型俗称“微笑曲线”，其揭示了一个产业由进行产品的设计研发的知识流开始，直至产品的关键环节制造和组装生产、销售以及提升金融、咨询服务等全部价值创造环节，由于各个价值环节所需要的资源稀缺程度相异，导致各环节处于不同的价值层次，其中处于组装环节仅仅需要以人力为主的操作功能，其价值含量最低，而产品的设计研发和系统方案的提供者则属于知识密集型，从而处于较高的价值层次，另外，对产品的营销以及各类资金和生产性服务功能的提供者，均处于中高端价值环节，因此，企业在产业中的转型升级，其内涵是通过提升其在产业价值链中的价值层次，进而令其脱离低端的同质化竞争，获得更高的价值回报。以传统媒体为例，其经营者往往属于对信息素材的获得，并加工，然后通过印刷商提供类似产品的组装服务，最后直接向读者用户销售纸质报纸或刊物或书籍。

三、媒体企业的单元化“微创新”战略实施路径

依照媒体行业的价值链构成和单元化“微创新”机理，可以对媒体企业的单元化“微创新”战略设计以下路径，该战略路径包括五个步骤，其最终目的是实现创业由金字塔层级式组织结构向扁平化组织结构转型，进而在企业内部实施以项目制单元化利润中心为形式的战略创新，推动企业的竞争力升级。“微创新”战略路径示意如图1所示。

图1媒体企业单元化“微创新”战略路径示意

1.对现有企业的价值链进行分析

依上所述，媒体企业的内部价值链由客户端的数字化用户需求，再逆向推动内容制作部门，然后由采编进行采购、编辑后上线，在线上线下相结合的趋势下，媒体企业的价值链包括三个环节，如图2所示。

图2媒体企业价值链环节分解示意

一是面对用户的平台终端的推广。在媒体企业纷纷转型的趋势下，依托现有移动端的微信平台、PC端的网站入口以及云端存储的资源支撑下，企业可以应用各种营销策略，分类区分读者对各类媒体产品的注意力和吸引力，进而不断地提示后端的内容制造环节优化其内容。

二是内容制造部门根据前端收集的用户相关数据进行分析的建议，对媒体产品的形式、类型、风格、投放频率、用户定位进行立体化的策划与设计，再通过向作者采集相关作品素材。在此过程中，基于媒体涉及到边界在互联网虚拟空间逐渐模糊，对作品素材的来源也呈现出多元化，对内容的甄选以及加工修正，将决定产品的质量，也决定能否最终留住用户。

三是用户服务。在互联网时代，对用户的意见反馈以及跟踪服务，特别是以免费模式扩大用户基数，进一步推介其他产品与服务，是互联媒体的典型的商业模式，用户服务是令网络流量变现的最后一步，也是企业最重要的经营环节。在此环节，企业必须根据用户流量的特点，应用漏斗营销模型进行定量分析，并引入可以为这些用户服务的商家，特别是各类应用小程序、公众号以及APP下载入口的电子商务商家，从而达到分销的效果。

2.将价值环节分解为利润中心

进行单元化“微创新”的第二个步骤，即是将以上三个主要的价值环节分解为利润中心。所谓利润中心，是相对成本中心而言，对于传统的媒体企业来说，除了上述价值链中的最后一个环节即变现环节以外，其他环节都属于支出成本，没有收入。在这种情况下，前期的环节将令企业承受极大的资金压力，所以，单元化将令每个环节都能成为利润中心，即将每个环节都形成有成本支出与收入，表现在引流环节，有专业的运营团队与各引流平台合作或独立运营引流工具，然后再将流量作为产品卖出中游的内容制造团队，这样，引流可以实现独立经营，甚至可以对外承接相关业务，从而大大降低内部成本压力，激活员工进行内部创业的动力。同样，对于内容制造团队，也可以作为与外部创作人对接的窗口，对外经营业务;对于下游的用户服务团队，担任了最为复杂多元的服务，最重要的是，該团队需要与较多的商家合作，并根据用户画像，精准推介产品给各类用户，在这种情况下，用户的需求细分是非常复杂且需要应用到云计算等技术，并可能衍生多种业务形态和商业模式，所以用户需求服务团队是赢利性最高的环节，完全可以进行深度经营。

3.确定单元化利润中心经营模式

单元化的利润中心意味着媒体企业可以将其原来高度统一的内部价值链环节分解成灵活应对市场竞争以及满足客户需求的独立经营单元，这不但可以降低对企业资金应用的压力，也可以增强企业面对动态激烈竞争以及资源要素持续整合的互联网商业生态环境，但是，单元化利润中心也令企业的各环节运营负责人面临更大的生存压力，对其提出更高的能力要求，甚至反之，会增加企业经营的风险，所以，选择合理的经营模式是决定企业内部单元化利润中心是否成功的关键。单元化的经营模式主要有以下三种，如图3所示。

图3媒体企业单元化利润中心经营模式示意

一是控股式。控股式是企业将其价值链环节独立出来，设立分公司或子公司为单元利润中心，由原来的部门负责人担任分公司或子公司的负责人，并由其持有一定的股份，这被称为静态股权，即负责人從法律意义上已成企业的注册股东，但其往往是通过与企业合股成为分公司或子公司的形式来经营单元利润中心，负责分公司或子公司的经营业务，而企业则作为投资方，主要是履行出资职责。这种模式适用于具有较为成熟的、稳定性强的项目和价值链环节，并且这些项目上拥有较强经营能力的部门或项目负责人，能以较低风险运营整个项目单元。

二是外包式。外包式通常是指将本企业非核心业务或缺乏关键资源和能力的价值链环节对外委托运营，以集中资源提升企业的核心竞争力和降低经营风险。企业对于无法实现规模化、成本消耗较高、管理难度大的环节，可以采用对内部人员或团队承包的方式，成为单元化利润中心。由于企业无法彻底放弃某个价值链环节，应用外包式是一种以内部承包项目负责人和企业方建立灵活的合伙制以降低经营风险、控制价值链环节的合理资源配置方式。

三是项目式。项目式即企业为激活内部员工的创业动力，提升员工的运营能力以增强企业响应市场需求的竞争力，对企业内部可以定义出成本-收入的核算边界的各类项目，由内部员工承担，并由此授权员工自主运营以获得合理回报的方式。与控股式和外包式有所区别的是，项目式经营单元化利润中心具有较大的灵活性，可以针对不定期、稳定性弱、规模不一的各类型项目有效应用，在项目式经营的情况下，企业与员工的关系只是暂时委托和内部承担项目的关系，其权益也只由项目协议来约束，项目完成或中止后，委托与承包关系就结束。对于激励员工而言，项目式往往倾向于采取动态股权的方式，即是分阶段、分步骤地对项目经营过程中的核心员工释放不同条件的期权，令核心员工获得各类股权激励的机会。

4.为利润中心设计项目运营系统

尽管不少媒体企业经过大量的实践，提炼“项目式—外包式—控股式”的三个阶段单元化“微创新”战略，但这种创新战略能否得以有效实施，仍然需要精细的运营系统设计。实践表明，能成功实施单元化利润中心创新的成功案例，其比例并不高。出现这种状况，其根本原因就是企业过于重战略规划，轻战术运营，表现在对每个单元化项目，企业管理者基本上放手授权由项目负责人自行设计以及运营，但是，这些负责人往往只是具备丰富的实践经验，缺乏系统设计能力，其结果就容易出现过于强调片面性的细节操作，忽视整体项目的控制。由此，企业管理层需要为利润中心设计运营系统，运营系统主要由以下三部分构成。

一是运营机制，即确定项目的经营模式，企业管理层与项目负责人以及其运营团队的利益分配、风险分担、项目暂停及中止的约束条件，项目运营团队的人员变动等权益和资源的配置约定。运营机制以项目协议的形式制定，是整个项目经营的起点。

二是运营流程，即对整个项目涉及到的业务环节、步骤进行精细以及符合实际的标准化设计，形成标准化流程，以指导团队进行具体的业务运营。运营流程对项目的实际运营效率以及业务风险控制，服务质量、成本控制甚至经营效益的提升都非常重要，缺乏流程的设计、验证以及优化，往往导致项目的经营难以实现，甚至被中止或出现亏损。

三是运营组织，即为了项目的运营而配置的人力资源。由于多数项目都具有高度灵活性的特征，运营组织往往呈现扁平化的纵向结构，异于部门的层级化的横向结构，所以，企业对项目内的人力资源配置往往需要从各个部门甚至外围等搜寻，以形成能遵循运营流程进行实施的团队，运营组织由三类具有不同能力维度的人员组成，包括项目的经营者、运营者以及操作者。

5.为利润中心培育运营团队

企业实施单元化利润中心“微创新”的最后一个步骤是为利润中心培育运营团队，运营组织是对运营团队中的人力资源的管理和配置方式，而运营团队则侧重于对运营组织中人力资源的能力和特质的匹配，体现在团队的整体能力。运营团队的整体能力由三层能力构成，即对项目作为利润中心的经营能力，对项目的业务体系的运营能力以及对项目的流程环节的操作能力，相应运营团队中需要配置三类人才，即作为项目负责人的经营类人才，以及作为项目运营层面的运营类人才，作为流程执行层面的操作类人才。由于企业无法完全具备整个项目运营的三类人才，所以企业管理层需要在内部为各类项目培育运营团队，也即要有意识地从人力资源管理的视角，从内部员工中发现与挖掘具有项目运营中的三类能力的核心员工进行培育。

一是培育经营类人才。经营类人才是具有经营能力以及财务思维，注重成本控制与效益提升的人才，对此类人才着重对财务管理、市场营销、商业谈判、商业模式方面的能力培养，以提出其对项目的系统性经营能力。

二是培育运营类人才。运营类人才是具有项目管理和运营系统设计，注重运营资源的充分和合理利用以提升运营效率和质量的人才。对于这类人才，企业高层管理者需要重点培养其项目管理、系统设计、流程优化、运营分析等方面的能力。

三是培育操作类人才。操作类人才是对运营系统实施和执行的基础性业务人才。对于这类人才，企业高层管理者应该集中将其纳入常规性的人力资源培养计划，注重对其在流程操作、办公软件应用、商务沟通、客户服务等方面的培养。

四、结语

媒体企业在依托互联网广泛应用的基础上，在数字媒介不断创新的浪潮冲击下，企业必须打破传统的经营模式，进行战略性创新，以适应急剧动态的市场需求和竞争趋势，但是，开展颠覆性、破坏性的爆发式创新，对传统企业而言，将面临巨大的风险，其成功率较低。由此，本文根据企业经营单元化理论和价值链构成机理，提出了媒体企业需依照媒体行业的价值链环节构成，根据实际发展状况，遵循单元化的渐进式战略性“微创新”路径进行实践的战略观点。“微创新”路径包括从分析价值链环节、分解单元化利润中心、确定利润中心经营模式、建立项目运营系统、培育运营团队等五个步骤进行系统性设计与实践，将对推动企业的转型升级有现实的指导价值。

另外，限于本文所讨论的主题主要集中在对“微创新”路径的探索方面，故存在以下不足，包括没有对媒体行业的实践案例进入深入剖析，也没有探析未来媒体企业的创新方向，后期的研究方向可以结合行业的发展特征，继续对媒体企业的经营业态、转型升级质量以及战略类型进一步探讨，以形成对此方面课题的深度研究。

[注]

教改项目：2018年广东省高等职业教育教学质量与教学改革工程教育教学改革研究与实践项目“以微创新能力全面提升为主线的创新创业教育改革研究与实践”（项目编号：GDJG2019071）

作者简介：李友余，广东机电职业技术学院创新创业学院执行副院长、校企合作中心副主任，讲师;研究方向：智能产品创新设计与制造，产教融合协同创新实践及创新创业教育。