以企业文化融合推动国有企业战略性重组

肖雪 胡钰 付学博

推动国有企业战略性重组，既是加快国有经济布局结构调整、实现高质量发展的重要举措，也是做强做优做大国有资本、培育具有全球竞争力的世界一流企业的必然要求，国有企业战略性重组整合已成为国有企业深化改革的重要突破口。为确保国有企业战略性重组取得成效，企业文化软环境整合尤为重要，国有企业重组不仅仅是产权优化、人员集中、资产叠加、业务拓展、管理整合，更重要的是企业文化的融合和重塑，要在企业文化融合的过程中最大程度地减少因文化差异而造成的不和谐，不断提高企业各级人员对重组后企业的认同感和执行力。

国有企业战略性重组的过程是不同企业文化的渗透、碰撞、优化的过程，企业文化的融合是否成功，不仅决定了企业重组后的思想、目标、步调是否统一，更关系到企业能否充分发挥战略性重组的价值创造作用，进而达到1+1>2的效应，如果不及时将原有企业的文化进行融合和创新，必然会影响重组后企业的凝聚力、向心力和竞争力。企业文化融合，对于推动国有企业战略性重组实践、促进企业综合实力全面提升具有重大的现实意义。

国有企业战略性重组的文化融合的特点

国有企业文化建设自身特点决定了文化融合的包容性。国有企业战略性重组多数属于政策性重组，从历年来国有企业战略性重组实践进行分析，主要包括行业内横向强强联合、行业内横向以强并弱、纵向产业链重组、主辅分离等模式。无论采取哪种重组模式，国有企业文化源头有相似性和相容性，这是因为国有企业的企业文化建设具有政治属性，根本任务就是要确保党的各项方针政策在国有企业得到貫彻落实，要旗帜鲜明地坚持党对企业文化建设工作的领导。因此，国有企业的核心价值观并没有排他性。

国有企业的文化基础决定了文化融合的可塑性。战略性重组前的国有企业双方几乎都有着各自成熟而稳定的企业文化体系，各自的核心价值观及文化理念，并在各自所管理的范围内入脑入心。但往往这种成熟的企业文化都具有成长性和创新性，在重组发生后，新的企业文化可以随着内外环境的发展和变化进行自我调整和改善，必要时甚至是自我革命，这为企业重组后的文化融合和重塑提供了条件。

国有企业的差异性决定了文化融合的复杂性。战略性重组企业由于多方面因素客观存在一定差异，它和企业所处的地域、行业、管理模式、发展阶段、经营方式等多种影响因素相关。每个企业都是在各自发展过程中形成了独特的文化性格，并对员工的思维方式和行为模式产生了不同影响。有的企业可能有历史沿革、产业延续、文化传承、品牌沿袭，其企业文化和品牌建设具有较为深厚的底蕴和较为扎实的基础;有的企业可能还是一种自发的文化或创业者自己所倡导的文化，其企业文化还处于初创阶段;有的企业可能是从市场历练中摸爬滚打中成长起来的，对业务开发有较强的主动性;有的企业可能有着较为稳定的业务来源甚至来自垄断行业，市场竞争意识不强、员工主观能动性差。因此，战略性重组企业文化融合是一项复杂的系统工程，它需要突破企业间的文化壁垒，逐步沉淀和磨合。在国有企业战略性重组过程中，要正视和协调解决好企业间的文化差异，夯实共同文化基础，构筑起以文化变革驱动高质量发展的文化基因。

国有企业战略性重组文化融合的模式

不同的国有企业会选择不同的方式进行企业文化融合，根据国内外相关学者的研究，按照重组双方企业文化的变化程度和最终可能形成的结果，可以将国有企业战略性重组文化融合划分为以下四种模式：同化注入式、融合渗透式、隔离共生式和消亡破坏式。

同化注入式，即重组企业的一方具有较强势的企业文化，且重组企业的另一方对其文化认同度高于本企业原有文化，愿意放弃原有企业的价值理念，接受优秀的强势文化。

融合渗透式，即重组企业双方彼此对对方的企业文化抱有欣赏态度，愿意调整各自原有企业文化中的缺陷，二者文化相似度很高，并对彼此企业文化有较高的宽容度。在企业重组后，双方互相渗透优势文化，剔除劣势文化，共建具有兼容性的企业文化体系。

隔离共生式，即重组企业双方企业文化关联度低，彼此缺乏吸引力且更愿意保存企业原有文化。在企业重组后，双方的接触机会少，几乎不会产生较大的文化冲突，在文化上保持相对独立。

消亡破坏式，即重组企业一方或双方可能具有很弱的劣质文化，在重组过程中，彼此既不接纳对方企业文化，又对自身原有企业文化不认可，导致企业处于迷茫期。

从以上四种模式可以看出，大多数国有企业战略性重组后主要趋向于融合渗透式和隔离共生式，企业要根据自身的实际情况选择适合的文化融合策略。

国有企业战略性重组文化融合的阶段

企业文化调研评估阶段。战略性重组企业应全面了解被重组企业文化特征、文化差异和共同点，成立专业调查评估团队对被重组企业文化进行系统且合理的评估;在此基础上，形成重组后新企业的核心价值理念和生产经营理念，制订切实可行的文化融合整体方案和整体框架。

企业文化碰撞建设阶段。重组企业实施文化融合整体方案，由于新文化注入，常常会伴随文化碰撞与冲突。此时重组企业必须要制定行之有效的措施，控制好“冲突关键点”，确定企业文化融合成功的关键要素，保证文化融合顺利推进;同时，重组企业选择和设计最优模式，注入新文化。

企业文化快速融合阶段。战略性重组企业通过开展文化适应性培训、及时反馈文化融合策略等措施，员工思想认识逐渐趋向于平衡，新的核心价值理念、生产经营理念、组织制度、行为意识等企业文化体系重要组成部分基本形成且有序推进。

企业文化新生发展阶段。重组企业经历文化融合过程后，被重组企业及其员工基本适应了新文化、新制度，具有时代精神、适应市场竞争要求的核心价值理念和一套科学的符合重组企业实际的理论体系、制度体系正在发挥着助推改革发展的积极作用。

国有企业战略性重组文化融合的实施

国有企业战略性重组文化融合的实施过程，要综合运用多种方手段和方法，系统梳理企业文化内容和相关影响因素，通过建立新的文化体系，引导员工在新轨道上端正心态、更新思想观念、价值取向和重塑行为方式，进而形成企业的向心力和凝聚力。

需要塑造共同的价值取向，实现发展战略与企业使命、愿景融合。国有企业战略性重组后面临的首要问题是管理思想的融合，重组后企业要明确新企业的发展战略，它是重组企业文化融合的基础。重组企业要想打破各成员单位各自为政状态，应以准确的发展目标推动各项工作，从而把全体员工的积极性与创造性凝聚到企业共同愿景上来。重组企业要抓紧明确长远发展目标，细化中短期发展目标，做到长远目标有方向、近期目标有措施、阶段性目标有分解、长短期目标相统一、企业目标与工作目标相支撑，全面彰显企业发展目标在重组企业高质量发展中“纲举目张”效能。

需要明确更新的文化体系，实现理念识别系统与企业核心价值观融合。战略性重组企业完成重组程序后，要尽早确立新企业的文化体系。随着更高层次、更高水平整合工作继续推进，要在认真分析、综合评估被重组企业主流文化、区域文化、行业文化基础上，求同存异、取长补短、与时俱进，加速再生与创造具有鲜明时代特征、行业特性、企业特色的企业价值理念，使其尽快发挥凝聚员工共识、助推和引领企业发展的作用，缩短企业重组的动荡期，进而实现战略性重组的预期目标。

需要重构统一的品牌认知，实现外部品牌形象与员工身份认同融合。在企业外部，重组企业与用户之间对接的桥梁是品牌，统一的品牌形象是增强用户对重组企业重新认知的有效载体。重组企业要妥善处理战略性品牌与一般性品牌的关系，加强品牌战略研究，规范品牌、商标使用与管理，充分发挥战略性品牌及其组合品牌的市场影响力和辐射力，才能进一步提高品牌资源的使用效率，有效防止企业各品牌资源在市场竞争中相互伤耗，从而带来品牌的强大与发展。在企业内部，要重视员工对重组后企业的身份认同。要避免员工对新的企业前景产生怀疑态度，从管理层到基层员工都要做好充分的沟通，让管理人员和基层员工了解变革对企业带来的新发展机遇和对个人带来的新机会和利益，逐步让员工建立起新的身份认同和角色认同，并在实践中导入和熏陶新的企业精神理念。

需要建立协同的管理制度，实现管理制度与行为规范融合。重组企业往往会因为内部思想隔阂、观念碰撞、认识不统一、制度不衔接等而产生这样或那样的问题，给实施协同管理造成负面影响。重组企业要按照体系健全、无缝衔接、全面覆盖的原则，建立健全规章制度，对其进行全面梳理、并通过流程再造、标准细化等措施，将规章制度渗透到企业生产经营管理全过程各环节，推动重组企业步入决策理性化、管理制度化、操作规范化良性轨道。

需要形成有效的融合机制，实现畅通的企业文化传播渠道。战略性重组企业要畅通企业文化沟通交流渠道，及时将决策层的决策部署传递到各成员单位和全体员工，既有利于决策和规劃的科学性，又有利于组织目标的实现。战略性重组企业要在强化信息传递职责和流程界定的基础上，通过局域网协办、专属办公通道传递、下发文件、电话直通、会议传达等多种形式强化文化构建信息交流，确保企业决策部署、措施要求完整传递到全体员工，得到有效贯彻落实。