面对六大变化企业如何接招？

雷明

新冠肺炎疫情持续蔓延，基辛格断言，“新型冠状病毒之后的世界将永远不一样”，给政治和经济带来的动荡和影响可能会持续数代人。比较典型的共识是，新冠病毒的全球大流行，开启了二战之后70多年大趋势的转折之门。百年未有之大变局蓬勃而来，考验企业的生存智慧。其中的六大变化，冲击力尤其不一般。

从求发展到保生存

即使在半年前，如果企业喊出“以生存为最高法则”的口号，一定会被人嗤之以鼻，然而今天，生存已成不少企业的奢望，能够生存下来，就是一种幸運。从大势看，联合国5月13日发布的《2020年世界经济形势与展望年中报告》称，受疫情影响，2020年全球经济预计萎缩3.2%。

从行业看，旅游、航空、能源、零售、餐饮等行业，影响明显，需求骤降，企业成批倒闭。世界旅游组织近日公布，第一季度，国际游客人数同比下降22%;预计2020年跨境旅游规模可能比上一年缩减60%～80%，导致旅游业损失9100亿～1.2万亿美元。国际航空运输协会指出，全球航空旅行需求停滞状况将至少持续5年;全球航空客流量可能要到2023年才能恢复2019年的水平。连一向富得流油的原油企业，因能源需求骤降加之爆发“价格战”，不少企业债务高企，陷入困境。近期，企业申请破产消息接踵传出：5月10日，拉美第二大航空公司哥伦比亚航空公司宣布在美国纽约申请破产保护;5月7日，在100多个国家开设了3000家分店的加拿大连锁鞋店ALDO申请破产保护;4月29日，南非零售业巨头Edcon申请破产保护;4月17日，新加坡原油交易巨头兴隆集团申请破产保护……

企业破产前赴后继，政府财政难以为继，日前美国再次传出引人侧目的消息，美国50个州疫情期间面临财务困境，引发更多的破产讨论。

从集约到分散

疫情暴发以前，从产业分布到企业组织方式，集约都是主流，一些地方还因某些产业集聚拥有了别名。如美国底特律曾号称“世界汽车之都”，浙江诸暨大唐镇拥有“中国袜子之都”的美誉，前段时间熔喷布疯狂，江苏扬中一夜之间冠上了“熔喷布之乡”的头衔。针对产业集聚的情况，曾有外国学者就指出，近年来全球的橡胶手套都在一个地区生产，这非常危险，因为一旦这个产地出了问题，全球的外科手术都将无法进行。当时，不少人看来，学者的担忧无异杞人忧天。今天，产业链安全成了人们关注的焦点问题，学者当初的提醒不啻先见之明。

同产业布局集约化一样，疫情对企业的集约化发展也造成了前所未有的冲击，产生了颠覆性影响，不发生“集聚性感染”成了红线，减少人员密度成了硬指标，降低聚集程度成了大方向，企业不得不换一种活法，着手调整生产组织方式与工作模式，降低生产节拍、放缓工作节奏、缩小作业单元等成了应急之策，分散作业、错峰上下班渐成新常态，无人车间、智能工厂等新业态、新模式逆势成长，网络购物、生鲜电商、在线教育、远程问诊、远程办公等新兴服务需求快速扩张。

疫情使“ 钉钉” 需求全面爆发，截至3月31日，用户数超过3亿，企业组织数超过1500万家;疫情期间，有1.3亿学生利用其完成了在线上课，超过2亿人通过移动办公平台钉钉开启了在家办公模式，在线会议日峰值超过1亿次，一天稳定同时在线2000万次会议。2020年一季度，京东营业收入同比增长20.7%，活跃买家同比增长24.8%;预计二季度营业收入同比增长20%～30%。

从关注头部企业到注重行业生态

头部企业对行业发展至关重要，一向是行业和社会关注的“香饽饽”。但疫情的发生让我们深刻认识到，产业链是环环相扣、相互关联的系统，哪怕是寻常毫不起眼的一个环节出现问题，都会影响整个产业有效运作，甚至迫使所有环节无法运转，头部企业并不能包打天下。正如蝴蝶效应形容的那样：“一只亚马逊蝴蝶轻拍翅膀，可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风。”如特朗普三年前就要求库克把苹果的生产基地从中国搬迁回美国，库克多次明确表态，这是不可能的。因为库克清楚，虽然中国企业没有苹果产业链的头部企业，但如果苹果从中国撤回到美国，苹果的产业链也无法形成，苹果必死无疑。复工复产复市的实践更让我们深刻认识到，产业链就是一个生态，只有头部企业或者部分企业的复工复产是无法让产业链运转起来的，打通堵点、连接断点，加强要素保障，促进上下游、产供销、大中小企业协同复工复产，产业链才能有效转运、持续发展。而对经济社会循环系统来说，产业链循环只是其中之一，只有将产业循环、市场循环、国内国际循环都畅通起来，经济活力、社会秩序恢复才有坚实基础。

正是具有了这样的胸襟和认识，兵器装备集团在统筹做好供应商、经销商、物流商复工复产，全力打通产业链复工复产瓶颈的同时，针对中小企业资金难问题，指导财务公司设立专项贷款2亿元，长安汽车金融为全国314家经销商支付个人汽车消费信贷资金4200余万元，为产业生态恢复生机提供了稳定的资金保障;长安汽车积极推动采购保供、生产制造、市场营销全产业链行动，带动5200余家配套企业恢复生产和全国8000余家经销商全部复工，彰显了中央企业“压舱石”的实力与担当。

从成本优先到安全第一

疫情暴发以前， 成本优先几乎成了经济的公理。正是这样的思维模式下，由跨国公司操刀，发达国家持续将制造业向发展中国家转移，向成本洼地推进，在这股浪潮中，中国企业乘势而为，崛起成为世界首屈一指的制造大国。但疫情暴发以后，特别是境外持续蔓延以来，撤资中国、制造业外迁、去中国化、脱钩论等噪声此起彼伏，二战以来持续扩大和深化的经济全球化遇到了波折，出现了回流，全球化进程进入了一个调整期。实际上，当前全球水平分工的产业链布局和供应链结构是全球生产要素以市场化方式自由流动，最优化配置资源所形成的，凝结了几代人的心血和智慧，“脱钩”“制造业外迁”等都不符合市场规律，之所以沉渣泛起，一些政客、政治家为一己之私有意鼓噪是一方面，另一方面，受疫情刺激，人们对成本的追求让位于对安全的追求，更容易在情绪上要求产业回撤，也是不可忽视的因素。

即使没有疫情发生，欧美等发达国家的国防、安全等产业也紧紧攥在手中从不外迁，一直对我们严防死守，从不放松封锁和管制。因为在他们看来，在安全面前，成本根本不值得一提，没有商量的余地。同样，以疫情为借口，放大情绪，愚弄民意，大搞“去中国化”，可以说完全在意料之中。我们要针对他们的叫嚣，头脑冷静，倒逼自己，尽全力将产业中的一部分举足轻重的零部件实现本土化，运用科技创新实现技术和工艺突破，加快补齐容易被人家一剑封喉的短板，构建国内国际双循环相互促进的新发展格局，培育新形势下我国参与国际合作和竞争新优势;更好发挥劳动力成本、供应链成本、营商环境等优势，完善产业链配套设施，吸引更多全球优秀企业加入我们的产业链集群，用更大的开放抵御“去中国化”的错误思潮，共同维护国际产业链供应链安全稳定。

从现金为王到囤货防断

“现金为王”，可以称得上是经营的金科玉律，尤其是危机关头，更是成熟企业的首选。疫情暴发后，企业大面积停工停产，交通阻隔，物流受阻，加之某些国家恣意制裁推波助澜，供应链安全更加凸顯，现金为王正悄悄让位于囤货防断，除了被大量报道过的各国居民竞相囤货，防范供应链安全成了企业认真应对的重大问题，对供应紧张或者渠道受阻的原材料、重要设备等，心照不宣增加供应，展开战略囤货，防止断供引发停工停产。如华为，2019年着手战略囤货，全年投入先进半导体等零部件储备库存的金额同比增加73%;今年以来，应对疫情影响和更加严峻的形势，华为不但增加了先进半导体等零部件储备库存量，而且增加了储备对象。

兵器装备集团见微知著，疫情一开始就提出战略储备的要求，指导各企业思想上高度重视、物质上有效保障，马上动手组织储备口罩、测温仪、消毒液“防控三宝”，首批至少保证两个月的用量，并积极为全行业企事业单位筹集调配各类口罩、防护服、测温枪（仪）、消毒液等防护物资，为全级次企业300多家做好疫情防控、及时复工复产赢得了主动，奠定了基础。针对疫情冲击，兵器装备集团及时跟踪，系统梳理风险点，认真排查隐患，强化底线思维，明确了近抓战略储备、中抓国产替代、远抓自主创新的应对组合拳，确保产业链安全的主动权，确保产业发展的可持续。

从创新突破到重组整合

中小企业不断涌现，快速成长，新概念新技术层出不穷，胜者为王，这就是经济上升时代的“浮世图”。中小企业难以为继，企业破产倒闭接连不断，行业发展向实力突出、竞争力强的企业集中，“剩”者为王，这就是经济衰退时期的“风景画”。经济衰退时，企业压缩开支，减少创新投入，创新不再日新月异，却给有野心、有实力的企业重组整合带来了春天，借并购重组加速行业洗牌，这是每次经济衰退少不了的剧目，疫情影响的当下，这一幕开始上演，并且还将深化。这种重组整合，在企业内部，表现为业务梳理、战线收缩、资源整合;在企业之间，表现为战略兼并、资源重组、影响深远。

安永线上发布的第22期《全球资本信心晴雨表》显示，通过调查来自46个国家和地区的2900名企业高管发现，疫情影响企业运营模式，企业普遍在供应链、自动化进程、数字化转型、劳动力管理等方面采取变革措施;超过60%的受访者预测未来12个月全球和中国的并购交易都将增加，57%的中国受访者预计他们的公司将在未来12个月内开展并购活动。威富公司的首席财务官斯科特·罗伊（ScottRoe）表示：“整个行业乱作一团，无疑将为实力强大的公司提供充足的机会。”“随着新冠肺炎疫情带来的冲击，并购活动将随之增多，诱人的资产将在市场浮现。”Church&Dwight的首席执行官马特·法雷尔（MattFarrell）则欢呼，并购重组的“机会窗口打开了”。德国《经济周刊》5月13日发文指出，疫情后全球汽车产业可能引发并购潮，而竞争力较小的汽车品牌很可能成为大集团吞并的对象。仿佛是呼应《经济周刊》说法，5月底，一则消息刷爆中国汽车圈，大众中国10亿欧元增资入股江汽控股，计划增持江淮大众股份至75%;以战略投资方式增持国轩高科，成为公司第一大股东。

中国企业应该瞄准未来趋势，抓住资源重新配置和行业加快洗牌的历史性机遇，推进产业链结构性重构，优化全球化布局，为赢得未来竞争创造条件、主动把握。