互联网企业并购的财务风险研究

摘要：经济的发展带来激烈的市场竞争，企业并购活动也越来越频繁。近年来，随着互联网企业的发展，互联网企业并购事件频发，但是其中并购失败的案例也不在少数。这些失败案例中绝大多数都是因为没有重视互联网企业并购中存在的财务风险。本文建议互联网企业在并购前，并购企业应该十分重视并购中的并购融资风险和并购支付风险以及并购后的业务、人员、文化和资源的整合风险问题;选择与企业战略契合的并购目标，选择正确的估值方法，在并购中，根据企业最佳资本结构来融资，选择合适的支付方式;在并购后，加强子公司业务的管理和监督，对于子公司管理层进行适度重组，不断的文化交流，缓慢建立共同文化，合理配置资源，完成资源整合的并购财务风险控制。希望通过本文研究为企业并购中减少财务风险出一份力量。

关键词：并购活动;财务风险;防范

中图分类号：F275  文献识别码：A  文章编号：

2096-3157（2020）16-0111-02

企业并购看似可以帮助企业增加规模，但并购实则是一把双刃剑，因为并购一直以来都存在着巨大的风险，其中以财务风险最为突出，而且更不必说互联网企业并购这种新型的企业并购模式，稍有不慎企业并购就会失败。我们可以显而易见地发现，目前我国资本市场上互联网企业并购的失败事件常有发生。在这种情况下，研究并购财务风险来帮助企业提高并购成功率显得格外重要。但是，相比于西方国家，我国对于互联网并购事件中的并购财务风险的研究文献相对较少。加强相关研究的开展，已经是一项重要的工作。

一、理论基础

1并购风险管理理论

并购风险管理理论是由詹森（Jason）和麦克林（McLean）于1976年提出的，他们认为在并购过程中，由于存在着财务风险、目标选择风险、整合风险等因素的作用而决定着能否并购成功。因此，企业在并购的过程中需要注意这些并购风险，针对这些并购风险进行管理和控制，将并购风险降至可接受范围，从而提高企业并购成功率（兰竹，2017）。

2并购整合理论

该理论起源与罗纳德·科斯（Ronald Harry Coase）的产权交易学说。克斯认为并购企业和被并购企业在完成并购之后，需要将并购双方的一些企业特征所融合，比如企业文化、企业财务体系等，如果未能很好地融合，可能会导致此次并购失败。因此，企业在并购后需要重视企业整合。

二、互联网企业并购特点

目前互联网企业的并购主要存在数量多、规模大、格局大、风险大几个特点。在互联网产业蓬勃发展的今天，有些互联网企业为了维持自己的现有地位，不被淘汰，有些互联网企业想不断扩张来做大做强，有些则希望通过并购来改变股价、提高经营能力等，这些动因都使得互联网企业的并购事件不断涌现，数不胜数。根据网上发布的数据来看，近些年互联网企业的并购数量基本呈现逐年上升的趋势，近两年并购的数量更是倍增，可见越来越多的互联网企业参与到了并购当中。互联网企业的并购往往规模比较大。

众所周知，互联网企业市值往往很高，参与并购所需要的金额也很高，并购的规模很大。并且，当下的互联网企业已经摆脱了十年前那种只知道闷头做自己行业业务的思路，开始了大格局的并购之路，不断涉足其他行业其他领域，发展多元化，推动产业变革，像阿里这种大型互联网企业，涉足的行业数量甚至达到了两位数，并且还在不断扩张。而并购规模很大就决定了互联网企业并购的风险要比一般企业并购更大，更何况很多互联网企业对并购对象所在行业并不熟知，不能很好地控制定价风险和整合风险，再加上互联网企业的资产负债率较高、实际资产很难控制、员工流动快、盈利不确定因素大、发展时间短等行业因素，使互联网企业并购面临的财务风险大大增加，整合难度大大提升。

三、案例分析

2016年4月，阿里巴巴和蚂蚁金服向“饿了么”投资125亿美元，其中，阿里投资9亿美元。2017年4月，阿里和蚂蚁金服又向饿了么投资4亿美元，阿里系对饿了么持股总占比达到3294%，成为饿了么最大的股东。阿里巴巴在2017年报中列示的负债金额已经达到了43225亿美元，面对如此高的负债，阿里有着非常大的财务压力，并购资金的流出，使阿里所需承担的债务资金增加，短期内的债务风险增加，一旦并购失败，饿了么不能很好地为阿里提供可观的经济利益流入，阿里将会承担巨大的损失。

阿里采用的是现金支付方式，然而这种方式存在较大的并购支付风险。现金支付会使并购方在短期內经营活动中产生现金周转的压力，有可能会引发资金链的断裂。根据网上发布的数据，截至2017年12月31日，阿里巴巴拥有212196亿人民币的现金及现金等价物，折合美元约33505亿，并购所支付的95亿美元的现金占比约为2835%（金小康，2018）。支付的现金占了总共现金及现金等价物的1/4还多，这对阿里巴巴来说存在一定的财务风险。

1并购财务风险分析

（1）并购业务整合风险。两个不同的企业需要在业务上做到目标一致、行为一致、管理一致是一件非常困难的事情。阿里巴巴需要完成对饿了么的业务整合，让饿了么的外卖服务和口碑的到店服务很好地结合起来，让饿了么进入阿里的业务体系，完成阿里新零售的战略。一旦无法进行业务整合，那不但饿了么公司无法有很好的收益，阿里也会面临此次并购失败的风险。

（2）并购人员整合风险。并购人员整合风险是每一家并购企业都会遇到的难题。阿里巴巴和饿了么两个不同的运营团队如何协调合作，阿里如何进入饿了么的管理层，是否对饿了么原先员工进行修整，原先的管理制度是否需要更改，等等，况且，来自不同企业的员工间仍然存在一定冲突，彼此间缺乏信任（颜士梅，2012），这些问题都属于并购的人员整合。一旦整合失败，可能会降低饿了么公司员工的积极性，降低并购收益，更可能会导致此次并购失败。

（3）并购文化整合风险。没有两个企业的企业文化是相同的，所以在并购之后，能否将两家企业的企业文化进行整合也是一个难题。阿里巴巴和饿了么的企业文化可以说是矛盾的也不为过。阿里近几年的文化理念慢慢有一种侵略扩张覆盖的趋势，而反观饿了么的企业文化理念，更倾向于服务。在并购以后，饿了么的高层团队将会有所变化，彼此的文化理念差异可能会导致高层之间的战略发展差异，从而降低企业效益。

（4）并购资源整合风险。在此次并购之后，阿里如何为饿了么提供资源，而饿了么又如何为阿里提供资源，是否能有一个妥善的资源整合策略，使双方资源配置最优化，这是阿里急需解决的问题。阿里巴巴如果不能很好地实现饿了么与新零售的关联协同，产生协同效应，那么饿了么规模大导致核心竞争力不足的劣势会被放大，市场份额难以扩张，在和美团的竞争中难以发挥优势，阿里的这次并购也将会覆水难收。

2并购整合风险防范措施思考

（1）并购前的财务风险防范措施：第一，选择与企业战略契合的并购目标，首先，阿里巴巴高层应该清晰地明白阿里的企业战略，未来几年应该如何发展，然后根据目标公司的特征和未来发展前景来决定其是否能契合阿里的企业战略。其次，阿里巴巴应该深入了解饿了么公司，包括饿了么的企业文化、企业战略、董事会、管理层、企业前景等，这些因素都是并购成功的关键，如果忽略了这些因素，很难完成有效的并购。最后，阿里还需要对饿了么的财务报表、资产、负债和经营业绩进行调查核实，来增加信息的可靠性。

第二，选择正确的估值方式。阿里需要采取正确的估值方法。如果说阿里单方面不能很准确地对饿了么进行估值定价，那么阿里可以聘请中介机构或者相关专业权威人士来帮助估值

（2）并购后的财务风险防范措施一是加强子公司业务的管理和监督。阿里巴巴可以加派特定的管理人员入驻饿了么公司，形成一个专门的业务考核部门，来考察饿了么的管理层和员工是否执行阿里的企业战略，是否在业务上与阿里和口碑有很好的对接，设立绩效考核制度来评价饿了么管理层和员工的业务完成度，设立相应的奖罚制度来激励饿了么员工完成阿里给予的业务目标，从而使两家公司的业务完成整合。

二是对于子公司的管理层进行适度重组。阿里巴巴应该考察子公司的管理人员，择优留下，淘汰一些对未来企业发展不利的管理人员。阿里不能完全打乱饿了么原来的管理制度和体系，不能全盘拆散饿了么原来的管理团队，否则既会使饿了么公司短期内遭遇管理混乱，业绩下降，也会使饿了么的老员工积极性受挫，不利于两家企业的发展。所以，阿里应该适度重组饿了么的管理层，分派适量的人员进入饿了么高层，不打乱饿了么原有的管理体系。

三是不断促进文化交流，缓慢建立共同文化。饿了么和阿里巴巴是两家企业文化有巨大差异的企业，若要做到文化整合，在短时间内怕是难以实现。阿里需要充分结合并购双方的企业文化，从零开始做有效整合，提高并购成功率。阿里入驻饿了么的管理人员可以同饿了么原有的管理人员进行两家企业文化的交流和碰撞，在这个过程中，缓慢将二者的企业同化，建立一个共同的企业文化，同时在公司的日常活动中不断渗透给公司的基层员工，形成一个新的有利于企业发展的文化，完成企业文化的整合。

四是合理配置资源，完成资源整合。阿里和饿了么各有各的资源，如果两家企业不进行资源整合，就会各自经营，无法达到并购目的。阿里作为并购方，应该做到合理配置资源，使资源配置达到最优化。阿里可以将自身的市场资源分享给饿了么，提升饿了么的核心竞争力，同时阿里也需要利用饿了么的优势，来扩大自己的行业涉足领域，利用饿了么外卖资源来加强自己在本地生活服务领域的地位，完成新零售的企业战略。

四、研究结论和展望

1研究结论

在互联网迅速发展的今天，互联网企业并购的案例也越来越多，互联网企业并购中存在的并购财务风险也越来越受到我们的关注。在阿里巴巴并购饿了么的案例中，阿里巴巴存在并购前的目标选择风险和目标定价风险、并购中的并购融资风险和并购支付风险以及并购后的业务、人员、文化和资源的整合风险，这些并购财务风险基本上在所有的互联网企业并购事件中存在。对于这些风险的控制和防范，建议在并购前，选择与企业战略契合的并购目标，选择正确的估值方法;在并购中，根据企业最佳资本结构来融资，选择合适的支付方式;在并购后，加强子公司业务的管理和监督，对于子公司管理层进行适度重组，不断促进文化交流，缓慢建立共同文化，合理配置资源，完成资源整合。

2展望

通过对阿里巴巴并购饿了么案例的分析，能够发现互联网企业并购中并购财务风险不可避免，对于并购财务风险的控制防范，不但需要企业内部管理人员的谨慎和智慧，也需要外部社会人士的关注和互联网企业并购相关法律制度的完善来保障。社会人士可以是投资者，也可以是学者、记者，甚至是一些与企业毫无关系之人，互联网企业的并购需要社会人士的关注与监督，需要被曝光。相关法律的出台，也能够方便政府的行政管理人员和执法机构来约束和监督互联网企业的并购，从而降低互联网企业在并购中的财务风险。只有这样，互联网企业并购的成功率才会有巨大的提高，并购双方才能实现双赢，互联网企业才能更好地发展。

参考文献：

[1]赵珊阿里巴巴并購饿了么案例分析[J].现代企业，2016，（7）：54～55

[2]董学力互联网企业跨界并购财务风险分析与整合策略——以阿里集团并购优酷土豆为例[J].财会通讯，2017，（11）：96～100

作者简介：

詹国飞，供职于上海光是信息科技有限公司杭州分公司。