平衡计分卡在事业部制企业绩效管理中的应用研究

摘要：改革开放40多年，我国经济得到快速发展，越来越多的大中型企业逐渐采用事业部制组织架构，进而事业部绩效管理问题也就随之而来。本文以K公司为典型案例，在分析平衡计分卡在事业部制企业绩效管理中应用的重要性基础上，探讨了K公司事业部绩效管理现状，分析了公司传统的绩效管理模式仅注重于财务能力，评价指标过于单一，已不适应事业部制的绩效管理等问题，指出平衡计分卡作为一项新的企业绩效管理方法，能够防止事业部短视行为，更客观全面的评价事业部的运营效率，并提出了运用平衡计分卡改善K公司事业部绩效管理的对策建议。

关键词：事业部制企业;平衡计分卡;绩效管理

中图分类号：F279  文献识别码：A  文章编号：

2096-3157（2020）16-0046-02

一、引言

随着我国经济的快速发展，越来越多的企业开始采用事业部制组织架构，公司股东一般退居二线，日常工作交由事业部负责人处理，此时事业部的绩效评价机制就非常重要。传统的绩效考核基本上仅靠单一的财务指标去衡量，容易造成事业部出现短视行为，不利于企业的长足发展。平衡计分卡兼顾了财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面的平衡，使用它来对事业部进行考核，能全方位的评价事业部的整体运营情况，下面以K公司为例进行探讨。

二、K公司事业部绩效管理现状

K公司是深圳一家专业生产LED产品的企业，为适应市场的变化，根据产品的应用范围不同，从2017年开始成立LED显示屏、LED照明、景观亮化三个事业部，事业部下设项目、研发、计划、采购、生产、品质，每个事业部设正副两个总经理，正总经理负责项目、研发和品质，副总经理负责计划、采购、生产。总经办直管的部门有市场部、销售部、财务部、人事行政部、物流部。事业部的职责是开发产品，按销售订单采购相应原材料，生产入库。总部负责销售、人力资源配置、市场推广，对外销售价格由事业部规定最低出厂价给销售部门，公司只有一个法人主体，三个事业部的采购与销售均以K公司名义进行。目前，公司事业部绩效管理的现状如下：

第一，绩效只奖励绩效给事业部正副总经理两人，事业部的职能部门除了年末双薪外，没有其他激励。

第二，设定各个事业部的税前经营目标利润。

实际利润<目标利润的，利润绩效=税前经营实际利润×1%

实际利润>=目标利润的，利润绩效=税前经营实际利润×5%

事业部税前经营实际利润=销售收入-销售成本-研发费用

第三，总部费用无需事业部承担。

三、目前K公司事业部绩效管理存在的问题

1事业部不承担总部费用会导致产生本位主义，造成公司整体成本和风险上升

（1）资金链紧张。各个事业部为了能拿到更低的原材料单价，答应给予供应商预付货款或货到付款条款，而客户大部份是月结60天或月结90天的账期，导致收支不平衡，造成公司资金紧张。

（2）仓储成本增加，物料呆滞风险增大。有些物料是阶梯报价，单次下数量单越多，单价越低，另外仓储部门划归总部，事业部不用承担总部费用，基于这两方面原因，事业部有时会囤积原材料。一方面，导致材料积压、呆滞和资金紧张;另一方面，导致仓储容量紧张，使得公司不断的扩大仓储容量而增加仓储管理成本。

（3）总部费用浪费。以市场推广费为例，市场推广费用属于总部，事业部销售业绩下降时，经常会以市场推广不足为借口，提出扩大展厅、增加展会、增加海外派驻人员，但结果往往是过度投資，导致浪费。例如，公司在成立事业部以前有一个展厅，面积约1200平方米，事业部一再要求说位置不足，于是又新租了2000平方米新展厅，但实际根本不需要那么大，新展厅做好后好多空置展位，老展厅里却陈放了几年前的下架产品。

2事业部为了追求当年的利润会出现短视行为

（1）减少研发投入。LED产品属于更新换代比较快的行业，一般企业都是“生产一代、研发一代、预研一代”才能在当今日益激烈竞争的环境中有立足之地，研发费用会扣减事业部的利润，如果预计当年实际利润比目标利润低，则事业部会刻意减少研发的投入，导致技术落后于同行，不利于公司的长远发展。

（2）品质问题无法保证。K公司从2012年开始，就以产品质保三年为标准，赢得了客户的广大赞誉，但近两年由于事业部缩减成本采用了一些质量较差的原材料，导致客户投诉率上升，使得老客户流失比较多。

（3）事业部关键人员流失

由于事业部的绩效只发给事业部正副总经理两人，给职员发放的奖金越多，事业部利润就会减少，所以事业部的业绩好时其他职员也不会得到更高的奖金，导致一些有能力的事业部职员容易产生不满而离职。

四、运用平衡计分卡改善K公司事业部绩效管理的对策建议

为解决上述问题，引入平衡计分卡对K公司事业部绩效管理进行改进。平衡计分卡包括财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度，下面分别按照四个维度进行分析。

1财务维度

财务维度选取税前经营利润、销售收入增长率两个指标，具体如下：

（1）税前经营利润。目前，税前经营利润指标没有考虑物料呆滞、总部费用和供应商货款账期的情况，需要进行修正，增加存货跌价准备和总部的仓储成本、资金占用成本、市场推广费用作为利润扣除项。

事业部税前经营实际利润=销售收入-销售成本-研发费用-仓储成本-占用资金利息-存货跌价准备-市场推广费用

①仓储成本。仓储费用按占用面积进行分摊，占得多则分摊多，尽可能提升使用效率，节约仓储空间。

②占用资金利息。因客户的账期由总部销售部确定，所以仅考核供应商的结算账期，参照目前深圳同类型公司的行情，规定所有供应商的月结账期为收到发票次月1日起月结60天，付款账期低于这个标准的，按年贷款利率计算占用资金利息，例如，月结30天则计算30天利息，同理，付款账期长于这个标准的，按年贷款利率奖励占用资金利息，例如，月结90天则奖励绩效30天利息。

③存货跌价准备。目前K公司所在照明行业更新换代非常快，基本上1年会换代一次，而且公司原材料料号非常多，为方便操作和理解，并督促他们控制库存，建议用库龄法来计提存货跌价准备，库龄在6个月内的不计提，7～12个月的按材料成本50%计提存货跌价准备，12个月以上的按材料成本计提100%存货跌价准备。如果已计提存货跌价准备的原材料后来又消耗了则冲回已计提存货跌价准备。

④市场推广费用。市场推广费用应做年度预算，预算时邀请各事业部负责人参与，让他们提出计划推广的项目，采用“谁受益、谁承担”原则分摊费用，例如，展会一般是以参展面积的大小来支付展位费、装修费，那么参展费用也按各事业部摆放面积来分摊，这样就可以尽量地节约参展费用。

（2）销售收入增长率

为增加企业在行业竞争的地位，扩大市场份额，需要考核其销售收入的增长率，计算公式如下：销售收入增长率=（本年销售收入-上年销售收入）/上年销售收入，增长率大于10%的奖励绩效2万元，增长率为负值的扣除绩效3万元。

2顾客角度

（1）老客户挽留率。一般来讲，发展一个新客户的成本是挽留一个老客户的3～10倍，老客户的忠读诚度下降5%，企业利润率可能要下降10%，所以，老客户的挽留非常重要。为此设定，老客户挽留率不低于80%，低于目标扣除绩效3万元，大于95%的奖励绩效2万元。

（2）全年客诉率。客诉即客户投诉，不仅限于产品的品质投诉，还包括交期、售后服务等，为提升客户满意度，规定全年客诉率不高于05%，没完成目标扣除绩效3万元;小于03%的奖励绩效15万元。

3内部流程角度

（1）研发专利。企业之间的竞争不仅仅是规模上的竞争，更重要的是企业间技术创新实力的较量，为保证企业的核心竞争力，每年新开发的贴合市场需求并达到量产标准产品不少于3个系列（不含改款），没完成目标扣除绩效2万元;每年获取的实用新型专利最少在3项以上，没完成扣除绩效1万元;取得发明专利奖励绩效2万元/项。

（2）交期达成率。按期交货是企业能力的一个重要体现，也是赢得客户满意的重要一环，所以需要规定全年每月平均交期达成率不低于95%;没完成目标扣除绩效3万元;高于98%奖励绩效15万元。

（3）出货检验合格率。品质是企业的生命，是企业发展的灵魂和竞争的核心。一个事业部的产品出现品质问题可能会导致整个公司形象受损，所以品质保证非常重要。为了把关品质，建议设立总部QA（Quality Assurance），将原归属于事业部的出货检验OQC（Outgoing Quality Control）划归总部管理，并考核各事业部的出货检验合格率，出货检验合格率不得低于90%，没达到目标的扣减绩效3万元，达到95%以上的奖励绩效1万元。

4学习和成长

（1）员工主动离职率。人才是企业最重要的资源，团队稳定对于企业发展非常重要，尤其是技术骨干和优秀管理人员的流失将会对企业带来巨大的损失，所以规定员工主动离职率不能超过20%，超过的扣除绩效1万元，低于5%奖励绩效1万元。

员工主动离职率=本年主动离职员工数÷本年平均员工数

（2）平均员工产值。鉴于目前劳动力越来越紧张的情况，鼓励事业部改善工作流程，提升工作效率，对于有些岗位能使用机械作业的尽量使用机械作业，特规定以上年平均员工产值为基础，本年平均员工产值比上年下降的扣除绩效1万元，高于上年产值10%的奖励绩效1万元。

平均员工产值=全年产值÷全年平均员工数量

5执行建议

（1）上面的考核指标是针对事业部一个整体的，事业部是一个团队，考核不能仅针对事业部的正副负责人，应该自事业部负责人开始自上而下，将指标层层分解，明确各个岗位的责任与考核标准，落实到每一位员工。通过绩效考核结果与员工的薪酬、职位晋升、淘汰等掛钩，更多的体现员工的价值贡献，使员工产生危机感，而自觉提升自我素质实现成长，最终体现组织整体能力的提升。

（2）以前的绩效考核是每年考核一次，为了达到及时激励的效应，可改为每季度公布一次考核结果，但考虑到后面季度可能出现业绩下滑甚至亏损，可以先发绩度考核结果的一半，剩下的年度一起发放。

五、结语

当前，企业竞争非常激烈，平衡计分卡兼顾了财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度，适合在实行事业部制组织机构的大中型企业中应用。当然，在实施过程中一定要根据企业的自身实际情况来选定各个维度的评价指标和评价标准，切勿生搬硬套其他企业标准，否则可能会收到相反的效果。

参考文献：

[1]姚超平衡计分卡在企业绩效管理中的应用-以万科集团为例[J].中外企业家，2019，（24）：68～68

[2]吕磊浅析平衡计分卡在企业绩效管理中的运用[J].经济研究导刊，2019，（31）：111～112

[3]孙艳基于事业部制的企业绩效管理体系构建[J].企业改革与管理，2019，（7）： 65～66

作者简介：

邱华景，供职于深圳市思坎普科技有限公司。