建筑工程项目的“二次经营”管理探究

刘相佐

[摘 要] 近年来，各地区的建设发展速度已呈逐渐放缓态势，建筑工程已不再处于“大土木”利润空间优厚的历史年代，采取“零利润”投标或“低价中标”成为工程企业获取市场份额的有力措施。而施工企业要想成功“止损创收”，促使项目实际所得利润超预期，只得于项目具体管控上下足功夫，抓好“二次经营”，施行精益化管理。文章结合笔者相应建筑施工项目“二次经营”实践管理经验，以“精益项目管理”理念为切入点，就基于“五步”法的建筑施工项目“二次经营”运作与管理思路展开全面探究，以期可以为企业由承建项目中合理合法“创收”“获利”奠定基础。

[关键词] 二次经营；精益项目管理；创效增收

中图分类号：TU-9 文献标识码：A

一、“精益项目管理”理念

所谓的“二次经营”各有说辞，其本质不外乎承包商在践行项目合同的过程中，对延长工期和增加费用提出损失补偿。实施项目二次经营的核心是项目管理和经营效益划分，其核心目的在于切实提升项目的创利能力，使企业在投标阶段得以形成强劲的竞争优势，又不至于在后期项目进行中亏损过多。而精益项目管理理念来源于企业对于项目成本管控要求的具体实践，精益化理念包含了管理、设计、供应和生产等各个环节，其本质是强调核心价值，即以项目成本为管控重点，来确定项目产品的价值链，促使价值链能为项目履约顺利流转，并在履约的过程中最大限度地消除价值链中的浪费，即消除使产品不增值或贬值的行为因素是实现精益化管理的关键。在目前高成本低利润的市场环境下，树立精益理念在二次经营活动中尤显重要。

二、“五步”法“二次经营”管理思路

（一）“定性”

依据企业管理要求和操作程序，仔细研读合同条款，确定项目管理思路，明确经营管理方针，特别是二次经营目标，形成项目指导性文件和操作手册，制定控制管理的具体措施，并随着项目的进展逐步实践。

例如，对于房屋建筑项目的二次经营，应于合同签订时便组建项目机构，成立项目部，实行合同全面管理。一方面，依据公司的管理制度，参照借鉴同类项目，建立经营管理制度并制定“二次经营”管理目标；另一方面，从本项目合同入手，对各个专业（如土石方工程、桩基工程、砌筑工程、钢筋砼工程、墙柱面工程、楼地面工程、屋面及防水隔热工程、天棚及装饰装修工程等）从设计、设备采购、施工管理等对专业方向开展“头脑风暴”，以清单方式列出可能发生的预见性项目，策划二次经营。前期，项目部通过对同类项目的观摩考察以及经验交流，逐项落实项目“二次经营”管理规范和执行标准，并不断优化完善，从而为二次经营创造良好条件；之后，按照“抓大放小、注重结构、抢优弃劣、突出效益”的经营方针，在二次经营预见性清单项目中，关注重点，提高经营质量，以合同经营管理专业为主，联合各职能部门，建立科学、合理的二次经营管理系统，筛选罗列重点项目清单，以追求“效益增长点”为目标，编制项目二次经营管理指导性文件，以促使项目二次经营在项目履约过程中受控。

（二）“定量”

在紧紧围绕项目设计、优化合同工程量的同时，对二次经营预见性项目清单的重点工程量予以策划，提出经济性比较要求，并充分利用地质条件、当地施工资源，对施工技术方案予以调整优化，采用满足设计要求的造价最低施工方案，优先选择有利于二次经营的项目清单。

例如，某建筑工程采用的是预算下浮率办理结算，与单纯的计价工程量清单模式下的施工合同截然不同，施工总承包方必然需要从设计开始就要注重工程量的经济比较，尽管设计费用在总承包项目中的比重无足轻重，但是项目的70%～80%左右的工程费用是在设计阶段确定的工作量消耗，如果没有重大技术变更引起工程量的变动而造成变更索赔，设计阶段的工程量将对总承包工程效益产生决定性的影响。尤其是对于建筑项目中的桩基工程，须依据地质条件的不同，在满足合同功能使用要求的前提下，采取多种设计方案来做经济性比较，如是采用冲击钻还是旋挖钻施工，成孔方式的改变都要求有现场签证，并通过预算与技术相结合采用对承包方有利的技术措施和施工方案。另外，计量的依据是否在合同中有说明，如措施钢筋中预制构件的吊钩钢筋、双层钢筋用的铁马筋、伸出构件外的锚固筋、固定位置用的支撑筋在合同或规范中是否有详细的结算依据，或者是包含在其他结构物中，都需要计量专业人员仔细分析和读懂合同。

（三）“定价”

依据中标价或者定额下浮率做出项目预算，并对项目目标成本进行分析，权衡价格清单，结合二次经营预见性项目发生的可能性大小，调节技术方案和施工措施，注重单价措施费的底线价格，同时分解价格测算实际需要发生的成本费用。也就是说，价格确定需要考虑如下两方面内容：

一是项目的结算价格，即收入部分。如某建筑项目的钢筋砼工程，根据设计要求商品砼一经确定标号，其强度必须满足要求，但商品砼在生产过程中业主是否对原材料品牌予以确认？骨料是用人工制砂还是河沙？由于不同组成的价格会存有一定的差额，因此，可以从中对其经济性予以比较选取，以减少材差亏损，实现创效增收[1]。

二是采购控制价格或分包价格的定价控制，即成本部分。首先，对于永久设备及主材等由项目部直接提供的物资，在全国甚至全球范围内采购招投标竞标优选，严格按照公司规定的采购程序，采取国内外市场竞争机制集中采购，降低采购成本，确保在成本控制范围内运行良好。其次，对于施工分包部分，依据项目所在地社会环境情况、企业资源状况等，优选合格的分包商，避免因资源投入不足而造成工期延误、成本增加，对于具有实力成建制的分包商则抬高分包价格，甚至于分包成本比投标直接费还高，某些单项实施成本远超预算成本。而针对在项目“二次经营”预见性清单中可变更或索赔的项目，需要以成本控制为主线做分包策划，确定以切块专业分包和工序分包相结合的模式，平衡价格才能有效控制分包成本。例如，对于场平或土石方工程分包商，在考虑“三通一平”条件能够满足要求的基础上，可由业主和地方政府推荐，在价格同等条件下选择“能处理好地方关系”的当地分包人；对于结构砼部分，建筑工程通常采用采购商品砼的形式，按市场价格直接分包给当地有一定影响力的供应商，尽管增加了管理协调，但比直接分包给土建施工分包商大大节约成本；钢筋采购，尽量减少中间代理商的销售环节，直接与钢筋生产厂家签约，或由公司批量采购，既能保证及时供应、减少质量风险，同时也必然会降低材料成本，从而降本增效[2]。

在二次经营中，不可一味追求单个项目成本或利润，否则项目很难实施，或者根本无法选择具有实力的分包商；而以定价法组织和确定分包或采购价格，需采取项目价格整体平衡的方式，才能在保证利润空间的基础上实现项目顺利履约。

（四）“比较”

一般分两个层次，即“二次经营”策划中的预见性项目收入與成本比较，以及整个合同项目的目标成本与实际成本的比较。如若预见性变更或索赔项目有存在的可能，就需要着手准备好“证据链”，按合同约定原则计算收入，按以上所述计量计价并测算成本费用，做单项经济分析比较。对于整个施工项目而言，厘清项目二次经营，需要适时根据《建造合同准则》调整项目收入和预计总成本，对目标成本、实际成本做比较，为项目经济纠偏提供翔实可靠的依据。

（五）“促成”

强化意识、依据经营策划收集整理原始资料完成证据链是项目二次经营的基本功，在完成有说服力的编制工作后，需要讲究策略技巧，如“抓大放小”“诚恳攻心”“谈判艺术”等才能达到事半功倍的效果，确保二次经营达到预期的目标[3]。

三、结语

实践证明，抓好相应“二次经营”是施工项目可否于“零利润”投标、“低价中标”后顺利达成“止亏盈利”的关键。而“二次经营”作为一项系统性工作，其涵盖项目管理各方面、各细节。因此，要想促使“二次经营”获得预期成效，需结合以往项目履约经验，于建筑施工项目切实施行精益项目管理，并于此基础上灵活应用“五步”管理思路，抓好项目收入、成本管理，绝对重视每个环节，并对项目履约过程具备一定预见性、前瞻性，同时需要进一步加强同业主、监理、设计的沟通，据实研究对策，巧妙运用策略，解决过程中出现的各类问题，努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的价值，为企业获取更多的经济收益和社会效益。

参考文献：

[1]王志盛.浅析施工单位如何做好项目“二次经营”管理工作[J].水电站机电技术，2016，39（S1）：93-94.

[2]陈佳田.关于施工企业二次经营集中管理的思考[J].企业改革与管理，2019（20）：27，29.

[3]王志盛.浅析施工单位如何做好项目“二次经营”管理工作[J].水电站机电技术，2016，39（z1）：93-94.