浅谈公立医院绩效管理

王祥清 曹晓航

绩效管理是公立医院人力资源管理活动的重要内容，科学、规范、适合的绩效评价指标体系能够产生良好的激励作 用，形成正确的导向作用，引导公立医院健康可持续发展。本文立足公立医院绩效管理，通过分析其运行过程中存 在的共性问题，并对国内常见的绩效管理模式进行探讨，最终提出公立医院实施绩效管理的建议，以期为公立医院 建立符合行业特点的绩效管理制度提供参考。

随着时代的发展和医学的进步，我国 公立医院发展取得长足进步，但人力资源 管理水平却相对滞后，尤其是绩效管理方 面。2017 年 1 月，国家人力资源和社会保 障部等四部门联合发布《关于开展公立医 院薪酬制度改革试点工作的指导意见》， 明确要求要探索建立适应我国医疗行业 特点的公立医院薪酬制度，因此，完善医 院管理制度、提升公共卫生服务水平已成 为公立医院新医改的重要任务。现代医院 管理要求应调动广大医务人员的积极性， 制定与医疗服务价值相匹配的绩效管理 方案，将有效的激励薪酬机制运用其中， 开发利用人力资源潜质，让医务人员的价值得到充分体现[1]，有助于医院提高医疗服务质量和运营效率，提升患者满意度。

值得注意的是，尽管目前许多医院已 率先在绩效考核、薪酬制度改革方面积极 探索，但绩效指标体系的构建及应用上还 存在一些共性问题，如绩效指标设置不科 学、指标设置不全面、过分注重经济效益 而未全面彰显公立医院的职能定位等，对 医疗服务质量、效率、患者体验、公益性、 可持续发展等指标涵盖不够，尚缺乏一套 标准的、完整的、可广泛应用的公立医院 绩效评价指标体系。因此，对公立医院绩 效管理模式进行深入研究具有很强的现实指导意义。

绩效管理在公立医院人力资源管理中的作用

全面评估人力资源，提高医院岗位适 配度。绩效管理能对医护人员一个周期内 的工作状态及成效进行全面总结与评价， 了解他们的实际医疗水平与工作能力[2]。 根据绩效管理评价结果评估行政后勤职 工和医院岗位的专业特点，为岗位分配和 调整提供参考，从而最大限度发挥公立医 院人力资源价值。

提高酬薪分配公平性，激发工作积极 性。绩效考核结果直接影响医院职工酬薪 分配，通过科学合理的绩效考核，能够让 医务人员感到更加公平与公正，促使员工 为了自身今后职业的发展更加努力，产生良好的激励作用。

提高医院管理效率，提升医院服务水 平。通过绩效考核的过程与结果能够发现 医院管理工作中的问题和不足并及时进 行调整，也能启发医院管理者更多地关注 其他非经济指标，从而使医院服务水平得 到全面提升。

公立医院绩效管理存在的问题

管理片段化，不能充分发挥作用。绩效管理是一个系统和持续的管理过程，主要包括绩效计划、实施、考核、反馈与改进 四个环节[3]，但部分公立医院缺乏科学完 备的人力资源管理机制，只将绩效管理视 为一种考核方式，过分注重绩效考核结 果，这也使得人力资源管理工作的重要价 值也难以得到充分的发挥。

考核指标单一，缺乏实用性和激励 性。绩效管理工作在实际开展的过程中暴 露出考核指标设置不清晰、关键指标严重 缺失、考核内容大同小异、没有细化不同 岗位的考核标准、考核主观性强等问题 [4]，指标选择过多考虑经济效益，不能完 全体现医务人员劳务价值，无法满足医院 科学管理和精确管理的要求，实用性和激 励性均不足。

方案制定和实施参与度不够。绩效方案的制定应由相关职能部门负责人与科室职工共同参与，科室负责人需要充分认 识到绩效管理的目的和作用，如果仅把绩 效考核当做发奖金的手段，或害怕得罪 人，使绩效考核变相成为“大锅饭”，会丧 失绩效考核的公正、公平，从而导致绩效 管理流于形式。

绩效管理的信息化程度有待提升。公 立医院大多在医疗环节普及信息化，但行 政后勤管理的信息化应用水平较低，绩效 管理中的数据采集、分析、成本核算等工 作大多停留在人工统计阶段，工作效率较低，也容易出现数据统计疏漏，迫切需要引入专门的信息系统来完成绩效管理工作。

国内主要试行的绩效管理模式

基于平衡计分卡（BSC）的绩效管理模式。 平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具，在 财务指标的基础上加入了财务维度、客户维 度、内部流程维度和学习成长维度方面的指标 [5]。结合公立医院的主体地位、职能定位、绩效 内涵和政策引导，将“患者就医体验”作为客户 维度，并增加了公益性维度，从而从五个维度 以评价公立医院的绩效。较之传统的医院绩效 考核方式，平衡计分卡是一种更科学实用的绩 效管理工具，不仅能综合评价业绩，也能为构 建公立医院绩效评价指标体系提供有效参考， 引导公立医院从“以治病为中心”转变为“以维 护健康为中心”。

基于 RBRVS 评估系统（以相对价值为尺度）的绩效管理模式。

RBRVS 评估系统是以资源消耗为基础、 以相对价值为尺度来支付医师劳务费用的方 法，主要是根据医护人员在提供医疗服务过程 中所消耗的资源成本来客观地测定其费用[6]。 其中，资源成本主要涉及三类，一是医护人员 工作量，包含工作时间、工作强度、风险压力 等，二是提供医疗服务所需要的成本，房屋、设 备折旧、水电、工资等固定成本和培训进修费 用等非固定成本，三是责任成本，指可能的医 疗纠纷或医疗事故所造成的机会成本[7]。相比 之下，RBRVS 评估系统强调医护人员的劳动 價值、知识技术能力、劳动成本及风险，避免过 分强调经济指标导致的“唯收入”行为倾向，更 有利于科室开展难度较高的诊疗技术、服务项 目，有利于医院引进高层次人才。

公立医院实施绩效管理建议

公立医院绩效管理应围绕“提高运营效 率、深挖科室潜力、人才梯队培养”三个方面， 充分发挥绩效评价的价值导向作用，进而持续 提高公立医院的现代化管理水平。

树立系统的绩效管理思想，提高管理效 率。公立医院管理者应当具备系统的人力资源 管理知识，将绩效管理的方案制定、实施、考 核、反馈与改进全过程看成一个完整的系统， 实际上，绩效管理的各个环节像 PDCA 循环一 样，是紧密联系、循环往复，尤其反馈与改进的过程是有效促进公立医院提升服务质量，改善服务薄弱环节的重要过程，不能将绩效的功 能简单弱化为考核，要树立系统的绩效管理 思想，以绩效管理为抓手，提高自身管理水 平，提升管理效率。

制定科学规范的考核指标体系。考核是 绩效管理中最关键的环节，建立科学、规范、 合理并定期调整的绩效考核指标体系至关 重要，国务院发布的《三级公立医院绩效考 核指标》 中从四个维度列出了涉及 14 个方 面的 55 项定性定量考核指标，能够为公立 医院制定指标体系提供指导性意见。具体制 定时，应当紧密围绕医院发展目标，考虑人 才培养、学科发展、科研教学、服务特色、功 能定位等因素，选取恰当的、具有可操作性 的考核指标，避免考核不能落地。同时，突出 绩效考核的导向作用，兼顾经济指标与公益 性质，实现病种结构与收入结构的持续优 化，提高资源使用效率，加快学科发展与建设，引导和激励职工各项行为，实现医院的健康可持续发展。

依托完备的绩效管理信息系统。绩效管 理过程中需要收集大量的绩效指标数据，而 这些数据的收集、整理、对比、分析、评价需 要健全的信息系统支撑，以使管理者及时、 准确地获得绩效数据，同时也是绩效管理公 平公开、有效实施的保证。只有客观、准确的 绩效评价结果才能使职工信服，不影响职工 参与绩效管理的积极性和满意度，因此，医 院信息化水平必须能够跟上绩效管理实施 的步伐。

参考文献

[1]汪金丽.基于平衡计分卡的 A 公立医院绩效评价指标体系的构建[D].2017，石河子大学.

[2]劳贵银.绩效考核在医院人力资源管理中的应用分析[J].中国市场，2020， 5（14）：122-130.

[3]胡虹.浅谈绩效管理存在的问题及解决措施[J].现代企业， 2019，（04）：17-18.

[4]张畏.浅谈公立医院绩效管理问题及对策[J].现代经济信息， 2019，（18）：78.

[5]张旭毅.平衡计分卡在医院绩效管理中的分析应用[D].2016，河北医科大学.

[6]李美坤，利锦忠，张建华.以相对价值为尺度的医师绩效评价体系研究[J].山西医药杂志，2017，046（022）：2801-2804.

[7]李洋，秦玮，冯华，等.以相对价值为基础的医师绩效薪酬分配模式研究[J].中国医院管理，2015（05）：62-63.

[8]彭巧君，谢小宇，卢武红，等.利用信息技术持续改进门诊绩效考核[J].中国卫生质量管理，2018，025（002）：77-79.

[9]三维度绩效考核实施效果评价[J]. 顾勇伟，杨亚州，杜良达，陈晓燕，马军民，顾晓琼，周璞，许海 风. 中国卫生质量管理. 2012（02）

[10]基于平衡记分卡理念构建县级妇幼保健机构内部績效考核体系的实践与思考[J]. 曹玲玲， 何晓燕. 江苏卫生事业管理. 2017（01）