上市公司全面预算管理问题与对策

张超

摘 要：当前市场经济环境下，上市公司之间的竞争力度日益加强。在上市公司的发展过程中，公司加强全面预算管理的落地实施，从而实现对未来业务运营、财务结果、资金收支的科学、全面地预测，进而合理调配公司内部业务资源、财务资源、人力资源，在平衡各类资金收支及资源的基础上，助力公司发展战略和经营目标的实现。

关键词：上市公司;全面预算;问题与对策

一、上市公司实行全面预算管理的意义

上市公司全面预算可以助推公司战略的实现。上市公司编制全面预算时，将公司的发展战略目标、经营计划分解到各单位和各部门的年度目标中，实现公司各职能部门、各分子公司与各事业部的目标协同、统一。同时，全面预算针对预算执行过程进行检查、分析和监督，通过得出来的预算执行结果，与设置的预算目标进行对比分析，来检查经营中存在的各类问题并及时纠偏，能够确保公司战略和经营目标的落地实施。此外，上市公司全面预算还有助于公司内部资源的有效调配。全面预算可以对未来一定时期内公司业务运营和财务结果进行科学地预测，从而能指导公司科学配置资源、实现资金收支平衡，助推公司稳步发展。

二、上市公司全面预算管理问题分析

（一）对全面预算重视程度不够

公司的全面预算关系到公司战略的实现，需要公司的董事会、高管以及全体员工的积极参与。目前上市公司会在董事会下面设置预算管理委员会，大部分公司也能够设置预算管理部门或财务部门来组织编制预算及进行预算跟踪分析等相关工作。但实际运行过程中，仍然有很多公司高管及员工，没有充分认识到全面预算的战略意义，对全面预算能够发挥的指导性、监督性缺乏足够的重视，导致在全面预算编制和执行的过程中不积极、不主动，未能全员参与到预算编制、实施和控制的过程中来，使得全面预算的执行效果大打折扣。

（二）预算方案的编制不够科学

公司通过编制预算方案、实施预算管控和预算方案调整的方式，来辅助实现预算目标。实施预算管控的主要方式是将公司实际运行数据与预算目标进行对比分析，来了解实际数据与目标之间存在的差异，并针对这些差异原因，开展细致的分析研究，采取有效的措施纠偏。一些上市公司预算编制的不合理、不科学，导致预算分析无法做到有的放矢，预算管控流于形式。具体表现为，一些上市公司预算编制未能合理预测实际业务需要，导致预算外事项占比过高，为了满足公司运营发展需要，只能不断追加预算，预算缺乏刚性;还有一些上市公司预算编制过于机械，缺乏弹性。即使外面的经营环境、市场环境发生较大变化，预算仍然不进行调整，这就会造成单位的预算方案与实际执行情况有较大的偏离，失去了预算控制和指导的作用。

（三）預算考核奖惩机制不健全

全面预算管理是一种控制机制，所有预算执行主体都应该通过预算知道自己的目标是什么，预算完成与否应与所有预算执行主体的自身利益休戚相关，从而起到引导、约束和激励的作用。一些上市公司的预算管理没有将考核奖惩机制纳入进来，造成预算考核流于形式，出现“干多干少一个样”，甚至在一些上市公司内部出现“吃大锅饭”的问题。公司的预算考核奖惩机制不健全，预算考核不够公正、公平、公开，就无法引导全员积极执行预算，造成预算目标无法有效达成。

（四）预算信息系统不完善

预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，具有战略支持功能，而这种功能的发挥更多需要在动态预算中去体现，通过滚动预算和弹性预算，将未来置于现实之中。一些上市公司的预算系统比较陈旧，无法支持滚动预算和弹性预算，也无法及时收集、分析实际经营数据信息，导致公司的预算无法对实际经营活动发挥有效的指导作用。

三、优化完善上市公司全面预算管理的对策

（一）引导全员参与全面预算管理

全面预算，就是要体现全员、全方位、全过程参与预算编制与实施的预算管理模式。要实现全面预算在公司落地实施，就要引导全员都参与到预算管理中来。公司高管包括全体员工，都要深刻认识到：全面预算不仅仅是预算管理部门或财务部门的事项，也是公司内部全体人员的工作事项。这就要求公司从上至下的董事会、监事会、经营班子、部门中层管理人员、基层员工都要积极参与到预算方案编制和执行的过程中来，建立一个完善的、完整的全面预算管理组织体系。其中，董事会下设的预算管理委员会，作为上市公司最高层级的预算管理组织机构，负责制定公司的预算管理政策、预算方案;预算管理部门或财务部门负责组织方案编制，并对预算执行过程进行监督审查，预算执行情况由预算管理部门直接向预算管理委员会汇报;其他相关部门根据全面预算管理目标的分解情况，大力配合预算管理部门或财务部门，从产品生产制造、研发、物资管理，到信息管理、供应链管理等环节，将全面预算融入到全部运营流程，并跟踪各业务运营活动的发展状况，实现全面预算的统一协调。

（二）优化完善预算编制流程

上市公司全面预算管理工作的起点就是启动编制全面预算方案，科学、合理的全面预算方案既要能够与战略目标有很高的衔接度，又要使制定出来的预算目标具有科学性、可行性，使预算管控工作能够落到实处。这就要求上市公司在启动编制全面预算时，能够充分地去研究当前国内外经济形势和市场趋势，加强对行业政策、竞争对手的研究分析，确保对公司的经营发展有合理的预判。同时，深入研究公司内部存在的各类管理问题，在公司整体预算目标确定之后，要将预算目标分解、落实到各部门、各事业部、各分子公司。这个分解预算目标的过程，也是一个反复的上下协调、上下沟通的过程，分解后的目标只有经过各部门、各事业部、各分子公司的认可，才能够成为公司整体预算的组成部分，这就确保了全面预算编制分解的目标符合实际，同时能够征得实际执行预算的部门最大限度的支持，有利于预算目标的最终达成。

（三）加强预算执行的监督与考核

上市公司为了能够实现预算目标，需要对预算执行过程进行“全过程”监督管理，加强预算执行的监督与考核。一方面，要实现对预算的刚性控制，优化设计预算授权审批机制，将预算区分为预算内、预算外两个层级，针对预算内的事项，可以适当简化审批程序，重点审核项目可行性及资金支出的合规性。针对预算外事项，要严格按照授权审批执行各层审批程序，超过一定权限的要提交董事会审批;另一方面，在预算的实际执行过程中，如果国家的宏观政策、相关法律法规，以及公司所处的经营环境、市场环境发生重大变动，导致之前的预算方案严重脱离实际的情况，也能够及时、积极地对预算方案进行调整，保证预算能够切合实际;最后，在跟踪预算执行的基础上，及时对预算执行结果与预算目标进行对比分析，了解差异的深层次原因，及时进行考核和纠偏。对于达成预算目标的，要及时奖励，未达成预算目标的，要严格考核，将预算目标达成与否作为员工业绩评价及奖惩的重要指标。

（四）建设预算管理信息系统

公司要大力建设预算管理信息系统，给予预算信息系统搭建更多资金方面、人力方面的支持，使公司的预算系统与业务系统、财务系统对接，预算系统可以及时抓取业务经营数据和财务数据，实现公司内部数据信息的共享互联。同时，建立预算管理信息系统，也能够减少手工输入量，提高数据的准确性和全面预算管理的效率。

四、结束语

全面预算管理作为一种管理机制，对于上市公司未来的可持续发展非常重要，当前国内大多数的上市公司也都引入了全面预算管理机制。但是一些上市公司对全面预算的重视程度不够，预算方案编制不科学，预算执行考核不健全，预算信息系统不完善等，出现了一系列的全面预算管理问题。针对这些问题，上市公司要充分认识全面预算管理的“全员、全方位、全过程”的管理属性和意义，针对公司存在的各类问题，制定切实可行的全面预算管理对策，助力公司发展战略和经营目标的实现。

参考文献：

[1]欧月爱.上市公司全面预算管理中存在的问题及对策[J].财会学习，2019，214（05）：30-30.

[2]王晓蕾.上市公司实施全面预算管理存在的问题及对策研究[J].当代会计，2019（13）：67.

[3]王海宁.浅析上市公司全面预算管理问题与对策[J].纳税，2019（22）：34.