房地产开发企业内控管理的问题及完善方法

王俊华

摘要 面对日益复杂的中国经济形势，在外部竞争不断激烈的今天，房地产开发企业的内部竞争也出现了前所未有的态势。在这种大环境下，房地产开发企业应当从内控管理的角度入手，不断提升自身内部管控水平，从完善制度的角度来实现经营管理工作质量的提升。只有这样广大房地产企业才能在日新月异的市场发展中分一杯羹，为企业未来的成长以及良性发展奠定基础。

关键词 房地产开发企业;内控管理;问题及完善

纵观目前的房地产企业内控与风险管理，我们必须清楚地认识到中国房地产企业与其他西方发达国家相比依旧存在诸多不足，相当一部分房地产开发企业将工作重心放在了日常经营项目开发以及规模扩张上，而对于企业内部的成本控制以及各项经营管理工作没有给予足够的重视，久而久之导致其内部控制监督的广度与深度无法满足社会乃至整个房地产领域的发展需求，间接出现了一些房地产企业看似规模较大，然而在日常的经营当中却蕴含着诸多的潜在风险的现象。下文将结合实际工作，对房地产开发企业内控管理存在的问题及完善方法进行研究。

一、现阶段房地产企业内控现状

对于现阶段的房产企业内容体系构建来讲，很大一部分都是在长期的管理、变革、创新中发展起来的，在满足社会以及领域发展需要的同时自成的一种核心体系。然而在实际的运行管理过程中，广大房地产开发企业必须要对内控体系的构建给予充分关注，时刻进行自我检查、自我约束以及自我调整，来推进企业内控制度的构建。特别是对于一些可能出现的风险、因素进行严格管理，以确保企业的经营行为与整个领域的总体发展目标保持一致。

二、现阶段房地产开发企业存在的主要问题

（一）缺少有效的规范管理

中国现阶段的房地产开发企业内控管理依旧停留在理论与实践脱轨的状态中，虽然经过多年的发展取得了一定的成绩和进步，但在宏观角度来看依旧缺少一个相对具体的、科学的架构，即便有一些房地产开发企业内部的管控规则具有较强的原则性，但是通常其内在的规范以及对相关责任人及违规行为的处罚存在不明确的现象。此外，一些中小型的房地产开发企业在进行规范性文件的制作过程中都是对大型企业的制度照单全收，完全复制，这就导致了在现实工作当中缺乏可操作性与可矫正性。

（二）内部信息沟通较差

现阶段的房地产开发企业作为一个自产自销的产业链条，相关从业者以及整个部门的划分相对比较复杂。从多年的发展来看，中国的房地产开发企业运营模式大部分都是工程部负责施工、财务部负责相关财务管理以及账目处理、销售部负责楼盘的宣传与推广，每个部门都在各自为政的过程中实现了工作的明确与分割，不仅没有充分的交流与沟通，同时各个部门以及各级领导之间经常缺少科学有效的信息沟通机制。对于很多房地产开发企业内部控制而言，财务管理工作以及日常业务工作会经常处于脱节、脱钩状态，直接导致了很多内部信息出现了沟通不畅以及滞后等现象，很大程度上影响了管理层的内部控制、管理效率，甚至给整个房地产企业内部管理层的决策与经营带来负面影响，将公司各项业务的发展置于一个死循环中。

（三）内部控制冗余

作为资金密集型企业，中国的房地产开发通常的项目周期约为二至六年左右，对于一些体系较大的项目还会通过分期的方式进行项目开发，所涉猎的专业领域十分复杂。久而久之，这些工作对于相关的财务管理人员和项目管理人员而言都是一种专业交叉的挑战。此外，随着经济社会的发展以及收购、并购招标方式的广泛应用，一些房地产开发项目都是要在双方甚至多方合作下共同开展的，涉及的前期尽职调研以及投资方案的制定、盈余资金的使用、合作方的分工乃至最终利润分成等内部控制的复杂性，无形中增大了房地产开发企业内部控制的难度。

（四）缺少有效的风险评价体系

房地产开发企业通常会受到土地价格、政府政策以及宏观微观经济调控等影响，不仅是一个高收入领域同时也是一个高风险的行业。特别是在实际工作中，很多房地产开发企业的内控管理工作都缺少对相关风险的评估机制，不仅没有对前期、中期、后期的程序进行风险判断，还缺少有效的评价方式来开展科学的内评工作。

三、房地产开发企业内控管理完善方法

（一）提升全员管理

房地产开发企业的内部控制工作并不仅仅是依靠一个或者几个部门的协调就能实现的，而是需要每一名员工和每一个部门的共同参与，在齐心协力的作用下将内部控制意识发挥到最佳。因此在日常的实际工作当中，房地产开发企业必须要强化相关员工以及中层管理者、高层管理者的内控意识以及对企业文化的认知，在不断强化全员内控意识的同时，将内控与员工的自身发展紧密关联，让每一名员工都能够理解内部控制的重要性以及对自身的影响，真正做到从我做起，在加强自身主观能动性的同时，遵循各项规章制度及规范，实现自我管理和优化管理。

（二）打通信息沟通途径

房地产开发企业在进行内部管理的工作过程中，对不同部门都具有相对明确的专业分工，然而在信息的沟通与交流互助上，依旧存在着部门的界限。为了能够营造一个畅通无阻、高效的信息沟通平台，房地产企业的高级管理层必须要对一线各项业务、财务管理、全员制度、行业动态等信息进行充分掌握，在确保上级与下级保持高度信息一致与畅通的同时，能够对银行、政府职能部门、供应商等各个领域、各个单位的信息进行反馈、收集与分析。相信在这种自内而外、自上而下的信息交流系统构建的作用下，每一个房地产开发企业的内部管控机制都能够得到最大限度的提升和延伸，在众人的力量整合下实现整个领域的良性发展，最终实现企业的进步和在房地产领域的突破。

（三）优化内控系统

与其他行业一样，中国的房地产开发企业内控管理依旧需要大量的专业性人才作为支撑。对于很多民营地产开发企业而言，他们的内部管控制度通常都是“外人”所定，对于家族企业人员而言则是沿用了“任人唯亲”的模式。为了在这一方面取得突破和改进，在日常的内部控制管理（下转第页）（上接第页）工作中，房地产开发企业必须要摒弃这一传统的用人恶习，借助猎头招聘、校园招聘等方式充实法务部门、财务管理部门、内部审计部门等重要的内控岗位，通过选拔一大批专业过硬、素质颇高的人才来提升内部各个环节的合理管控，为企业的整体发展和进步提供发展引擎。

（四）健全风险评价体系

中国的房地产开发企业想要在内控管理中取得一定的成效性，那么就应当通过注入大量的人力、财力来进行有效的评估与预判。不仅要从政府政策、外界经济、土地价格等因素进行及时、合理的预判，同时要从自身的管理制度、财务经营状况等方面进行充分的监督管理和评价，在内部評价与外部审计高度融合的同时，找出自身在发展过程中存在的短板，通过对各个控制系统的关键点处理来不断完善内部控制系统，力争发挥房地产开发企业的内控管理工作优势，在规避风险的同时实现经济效益的最大化。

四、结语

新时期下的中国房地产开发企业在进行内控管理的过程中虽然存在一定的问题和不足，也面临着更加严峻的形势。在这种背景下，相关的房产管理者和经营者必须要不断思考、不断研磨，审时度势，充分结合自身情况以及面临的实际问题，在不断完善内部控制体系的同时实现内部控制的有效执行。只有提高了企业的核心竞争力与抗风险的能力，房地产企业才能够在日益激烈的市场竞争环境下成功分一杯羹。

（作者单位为通辽泽信希望房地产开发有限公司）

参考文献

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