企业成本管控研究

马婕

摘要 企业发展可以简单概括为两点——“开源”和“节流”。企业类型各色各类，所以“开源”也就变得复杂、难辨，故而本文从“节流”，即企业成本管控角度展开研究。企业成本管控是企业运营管理的中心环节，好的成本管控能为企业节省大量资金，为企业形成核心竞争力提供稳定保障。成本管控的重点是要做到全面并且系统、科学而又合理，只有这样才能对企业发展所需要的各项成本进行全面的管理、控制。成本管控的目標在于通过实行成本管制的方法措施，实现最大化、全面化地降低该企业非必要的成本耗费和多余消耗，从而使企业经济效益得以提高。随着经济的发展，衍生出越来越多的现代企业，使得传统企业集团的成本管控模式面临着新的、严峻的问题和挑战。因而企业成本的管控模式也必须要与时俱进，加以改革。本文从问题基本导向出发，从三方面展开企业成本管控研究：对成本管控重要程度进行讨论;对当下企业成本管控所存在的问题进行深度剖析;最后为如何完善成本管控，有效解决现代企业内部成本管理控制制度提供相应对策。

关键词 企业;成本管控;经营管理

一、成本管控在企业发展中的重要性

如果把企业利润转换为简单的数学公式，即企业的利润=收入-成本，这样企业成本管控的重要性就一目了然了。公司、企业利润率要想得以进步，关键诀窍就在于对成本的管控。成本管控是中国经济市场乃至世界经济市场的永恒话题。成本管控在百度百科上的定义是指通过运用以成本会计为主要手段的各种算法、方法，制定属于企业的成本预算，并严格依照成本预算对实际开支成本和各项费用进行控制的进程。

成本管控在经济中的位置不言而喻，它在提高企业、公司整体的经济效益，稳定公司内部经济环境，提升企业核心竞争力等方面有着极为明显的作用。随着我国中小微企业如雨后春笋般诞生，市场竞争压力也逐渐加强，公司、企业的生存空间的延续与发展空间的扩大不能只要依靠技术、创新、资金、质量等方面的优势，“攘外必先安内”，更重要的一点是要进行内部改革，是要做好企业成本的管控。

部分企业之所以利润少、亏本乃至最后倒闭，其中一个重要原因就是企业成本过高。企业的管理人员不去接纳现代化的成本核算方法，以最新的成本核算方法进行成本处理来控制成本，而对在核算过程中影响企业自身运营成本的元素不加以深度剖析、监督并加以限制，就这样日复一日，当企业成本过高直到没有办法来填补成本过高带来的资金缺口时，即使拥有品质良好的产品、前景广阔的市场、行业拔尖的人才也最终难以摆脱破产的厄运。所以，企业在日常的运营过程中要矢志不移地做好成本管控措施并严格实施，才能在星罗棋布的商业市场中站稳脚跟、稳操胜券！对成本管控在企业发展中的重要性进行概括，可以简单分成以下三点。

（一）是企业增加盈利的根本途径

纵然市场千变万化，降低企业的经营成本都可以增加企业利润，经过市场长时间的检验这一点是确定不变的。即便是像国家电网、国家自来水公司等这些不以营利为主要目的的国有企业，如果运营成本过于高昂，持续亏损，企业在市场上的生存发展也势必会受到挑战与威胁，也就没办法在调控国内市场经济、解决国内失业、待业人员再就业和改善国家与地方公共事业等很多关系民生的宏微观方面发挥作用，甚至还可能会影响到我国的财政金融领域。

（二）是抵抗内外压力、求得生存的主要保障

倘若市场经济变故，同行业内竞争加剧，宏观角度下政府税务调高，大方向经济环境出现逆流变化，员工要求提高工资待遇问题或合作人、董事会要求增加分成等影响企业发展的负面因素出现，企业采取抵制解决内忧外患的主要手段就是成本管控、创新产品设计、提高商品价格、提高产品质量（提高服务质量）和增加销量（增加客户流量）等，除去成本管控为零成本手段，其他所有手段均会产生企业消耗，甚至为后续带来更加棘手的问题。

（三）是企业发展的基础

只有做到了降低非必要成本，销售的价格才会出现较大的可调空间，在价格方面才能把握主动权，通过降低价格拓展销路，“薄利必多销”，成本低了售价也低了，但因销量增加，所以利润不一定会少。这样一来公司的资本、市场基础就会大大稳固下来，“地基”打好了才能有时间、有空间在产品质量和产品创造创新等方面寻求发展。有大量的企业陷入泥潭无法自拔直至破产的主要因素就是没有注意到“地基”的重要性，“地基”没有打牢固就迫不及待地发展地上项目，盲目扩张，在研发与销售的路上急于求成，只要经济环境出现一点儿风吹草动，基本上毫无还手之力，只能任由市场宰割，直至破产。

二、当前企业成本管控中存在的问题

（一）成本管理方法落后，缺乏科学的管控模式

尽管现如今，中小微型企业雨后春笋般地出现在经济市场，但是大部分企业对成本管控的认识还存在盲区。大部分企业经营管理者对于成本管控的认识局限于生产和经营过程中的成本控制，往往忽略了成本预算和成本评价的环节。总体来看，对企业内部、外部环境所需成本的分析少之又少，缺乏系统的成本管控体系。管理层对成本管控的概念模糊、缺少企业发展所必需的战略眼光;而基层员工事不关己，成本意识薄弱，“反正花的是老板的钱”“省下的钱又不会给我”;在公司内部没有形成系统的、全面的有关成本管控的企业文化，导致在实际生产过程中，成本得不到有效控制。

俗话说，“好钢要用在刀刃上”，哪些成本可以省？哪些不可以省？可以节省的成本需要节省到什么程度才能在保证质量的前提下获得经济利益最大化？这些问题就是成本预算与评价的意义所在。忽略这个方面，企业实行“一刀切”，单纯以管控成本为目的实行成本管控，其弊可能要高于利。

（二）成本管理意识薄弱，人员配备不到位

一是企业内部管理层人员尽管懂管理、懂经营、懂市场，但是非科班出身，对于专业的成本管理控制基本属于门外汉，平时又不加强自身学习;科班出身的毕业生却又是只知理论，没有实践，让他们去管理可能会顾此失彼。能将两者综合起来的管理人员可谓少之又少。二是企业对成本的管控问题，没有实现责任制度，要知道执行目标最有效最直接的办法就是实行目标责任制。不实行责任分配大家就会认为法不责众，反而会让大家去消极应对，反而导致效果可能还不如从前。三是企业没有专门进行成本管控工作方面的人才进行核算、监督，就算企业管理者意识到了成本管控的重要性也只不过是纸上谈兵。

（三）成本管控缺乏激励机制，无法调动全体员工的积极性

无论系统和政策如何优秀，没有实施和落实，它们也是空谈，企业的经济利益不会改善。成本控制必须面向所有人，结果必须与所有人密切相关。所以为了避免权责不清的问题发生，就必须把这项任务落实到个人，即企业成本管控个人责任制。

企业的成本管理，众所周知是一项琐碎而又复杂、可控而又不可观的工作，分布在日常工作过程中的各个环节，很难一一把握。要想保持整个公司成本管控系统的正常运转，仅依靠一个部门或者一位员工是远远不够的，因此为了达到公司整体成本管控系统合理有序的目的，就需要大家一同努力，充分调动各个部门的积极性。同时还需要完整的成本评估系统，主要包括评估和激励机制。为了实现节约成本的目标（成本管理的过程）、保持成本降低的结果（结果双重控制），就必须要充分调动公司各部门以及每位员工的热情度和参与度。

所谓有奖必有罚，对于无法完成既定成本的部门或员工就要实施一定的惩罚机制，若之后还是没有改进就要及时剔除，这也是稳固企业“地基”的另一方面。通过中共中央总书记、中央军委主席习近平提出“厉行节约、反对浪费”的要求，可以发现如今浪费之风尚存的现象。那么要如何防止浪费成本呢？那就是要做到“赏好剔坏”，做出行之有效、科学长期的成本管理评估和激励机制，并以此来建立起合理有效的企业成本管控文化。

（四）成本管控方式和成本管控信息存在的问题

首先，成本管控的财务核算方式并没有完全融进新型经济时代企业发展的脚步。成本核算的财务人员现阶段还在报账型的财务形式方面踏步，基本没有建立起将财务加入企业成本管理控制的思意识。此外还存在部分企业个体闭门造车，不去接触和寻找适应新经济形势、与时俱进的企业成本核算方法的现象。不向先進企业、本行业佼佼者学习，不知道现在的成本核算已经由传统的定额法、目标成本法进步为标准成本法、倒退成本法和现阶段正在积极改革积极创新的作业成本法。因此在问题的处理方式上就差了一大截，使得成本核算处在项目完成过程的末端，这样的成本核算根本就是望梅止渴，长期来看毫无作用，也对生产成本管理不利。

其次，计算机时代的高速改革进步，能够为企业的生产成本管控带来更广阔的发展空间与平台。网络成本信息系统的应用，使得成本信息更具体、更精确，数字化运行也使得成本信息的回馈更加快速，让企业的业务处理更加得心应手。处在计算机时代的现代企业应学会借助高新技术从而对企业进行更好的管理，能达到事半功倍的效果。

最后，企业成本信息质量失真，多数企业管理权与所有权分离掌控，企业管理者短视成本管控，更有甚者伪造财务报表，从而使得财务信息的可靠性和真实性大打折扣，对制定成本管控措施与成本管控体系的形成造成打击。

三、完善企业成本管控的对策

（一）完善成本管控体系，建立完善的成本核算制度

现代化生产成本管理、控制分成七个模块，下面对产品的创研、制造、销售整个产业链条进行深度解析，以帮助企业建立并完善属于自己的成本管控体系。

1.成本预测。从公司产品的整个定位和企业自身条件出发，采取科学定性、科学定量的变量测试和采用广泛因果分析法，对企业即将产生的成本条件与成本的可预测变动趋势进行充分、全面的把握。

2.成本计划。通过成本预测，形成书面的计划中产生的预期消耗情况。

3.成本决策。通过科学全面的分析、已经确定的成本计划以及市场的长期发展方向，在前期两项工作的基础上，拟定出各个方向都能够切实控制成本，并不影响产品效果的可行性方案。要列出所有可能因素，并把它们排列组合，通过对方案的分析以及计算，确定可以给经济效应、社会效果以及产品品牌收益等各方面带来最显著效果的可行性方案，使既定的目标成本得到最佳效益。

4.成本预算。这一点是为了使上述成本决策中所做出的决定可以在实际应用操作中有条不紊的执行。

5.成本控制。要想实现企业目标，必须对所产生的成本进行控制。控制企业实际生产制造、物流运输、人工工资、市场经营过程中所产生的实际花费和其他成本因素，寻找实际成本与之前预算的差距，提出相应方法进行调节，保证成本预算。按照顺序分为两大部分：事前控制和日常控制。并在实际控制过程中进行记录，随时按照需求等主客观因素进行分析、调整。

6.成本分析。把实际操作过程中产生的成本，与一开始既定的目标成本进行微观对比，对比越细致成本管控效果就会越明显。之后分析造成差异的各种因素，揭示成本差异并采取措施，以除后患。

7.成本考核。将刚需消耗实际情况与成本目标预算的实际区别进行比较，落实工作任务、赏罚分明，制定针对每个岗位、每个员工的考核任务，每月每季度进行测评，保证已确定成本目标按计划顺利执行。

（二）提高相应管理工作者的整体素质和责任意识

管理工作者改革应自上而下，即从高层到中层，从中层到底层，在企业一线的关键岗位改革用人机制，采用可行措施，合理配置人员，做到人尽其才。首先要解决人才可变需求，提高人才待遇，从而稳定人才队伍。其次，想要从根本上对生产进行管理，从而降低成本，必须要实现专人做专事。也就是要建立一支专业化的生产成本管理控制团队，并深入公司研发、设计、生产、制造、市场销售、商品后期质保服务等全方面进行调查研究，了解各方面特点和关键点，使成本管理团队参与企业决策，或者为企业决策提供建议，发挥其专业知识水平素养，从而使企业管理整体素质与责任意识得到改观。

（三）开创落实成本管控激励制度

对部分管理者来说，战略方面可能会显得非常空洞、很广泛，但是对于任何一个企业来说，都是麻雀虽小，五脏俱全，就像一个国家，一个系统一样。商战犹如真实战场，战争要想取得胜利就必须做好战略布局，同时要对员工实行激励制度。尤其对成本管控工作而言，涉及的方面过于复杂，企业老板想要节约成本，光凭一个人对成本进行管控能力是有限的，要想实现成本最优化，就要所有人共同努力，这就使得成本管控工作中的员工激励制度显得尤为重要。

（四）完善成本管控方式，加强企业成本管控中的信息审计

针对上述问题来概括，我们可以借鉴互联网平台完善成本管控方式，全公司财务问题使用统一平台进行。互联网财务平台使用现阶段最先进的企业成本核算方法，这样就能解决很多问题。对非核心财务数据进行公开，大家互相监督，这样也能有效解决后期财务失真的问题。

还要加强公司财务审计。审计是必不可少的一环，各个行业、各个成体系的事物都不会缺少审计与监督。前期工作做得再充分、再全面，审计一环缺失，也会导致功亏一篑。审计是对整个过程，即对从产品出现到产品落户进行的市场行为的全面监督。审计项越精细，就越能对市场活动带来突出效果，从而保证整个过程良性循环。

四、结语

成本管理控制是现阶段企业管理中尤为重要的一环，它通过系统全面的管控措施来实现管理的目标。进行成本核算，在成本管理过程中，能够发现企业在发展过程中内部存在的问题以及在同行业竞争中存在的诸多问题，从而才能为企业进一步发展提供更好的服务。

（作者单位为中国农民书画研究会）

参考文献

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