你也需要一个私董会(下)

吴强

在美国杂志《Inc.》2019年5月刊上，有一组报道私董会的文章，其中列举了5个被私董会教练和成员问到过的最好问题：1、你究竟在等什么？2、如果你离开，继任者最先会做的三件事是什么？3、是什么阻碍了你去雇佣一位CEO？4、你如何招募人才？5、你为你的公司打工，还是你的公司为你打工？

管理大师彼得·德鲁克说过：“最重要、最艰难的工作从来就不是找到对的答案，而是问出正确的问题。因为面对世界上最無用，甚至是最危险的情况，就算答对了，但一开始就问错了。”在明确问题阶段，大家只能提问，不能下任何结论，更不能给建议，要尽可能刨根问底、探究本质。

当问题问对了，才可能找到有效的解决方案

除了通过会议现场提问了解情况，有时私董会还会进入“问题现场”。在有条件的情况下（如会议在某位小组成员企业召开，并讨论该成员的问题），小组成员可以三两成群地“秘密”访谈东道主公司的管理者和员工、去生产现场了解一线的情况甚至充当“神秘顾客”，更深入地了解东道主问题产生的环境和原因。

在问完问题后，就要重新定义问题，参与讨论的私董会成员每个人以“我如何”来帮问题当事人造句，对问题作出自己的定义。这个定义可能和当事人之前提出的问题完全不同，也许是当事人从未意识到的问题。最后，当事人会根据大家的观点，最终作出对自己问题的重新定义。

整个问题处理流程与爱因斯坦解决问题的态度极为相似，他曾说过：“提出一个问题往往比解决一个问题更重要，如果给我一个小时来拯救地球，我会花59分钟来定义这个问题，并用1分钟的时间来解决这个问题。”

当问题问对了，才可能找到有效的解决方案，大家也会毫无保留地分享自己的经验、教训和建议，接着要求当事人承诺下一步的具体行动，以及列出时间表，并予以支持和监督。

私董会的问题处理流程是固定的，但有经验的教练会根据问题讨论的需要运用不同的方法，目的是让大家找到问题的真相和根因，并在问题的讨论中学习。

在很多私人董事会机构中，延续5年以上的私董会小组并不少见，深圳世联行地产顾问股份有限公司董事长陈劲松就在张伟俊的小组待了10年。谈起私董会时，他说：“如果没有同伴的紧密联系、诤言和示范，怎么可能不被各种时髦的机会诱惑、不踩那么多的大坑？”

不同的教练会吸引不同的组员，形成独特的小组文化

私董会的流程和方法可以学习，唯独私董会小组的“氛围”学不了，这是小组教练和成员共同塑造的团队文化。不同的教练会吸引不同的组员，他们组成的小群体里每个人都有独特的风格，长期在一起磨合碰撞、接受挑战，一两年以后就能形成独特的小组文化。

企业家很关注打造组织内部团队，往往他们自己就是很好的团队领袖，但他们却常常被孤独感隔离，很难让自己真正成为团队一员。他们在组织内部找不到能坦诚倾诉的对象，也得不到真实的反馈；他们通常不愿在下属面前暴露弱点，下属也不会向他们提出尖锐的、带有挑战性的问题。

一个健康运行的私董会小组让企业家们有真正的团队感，并建立基于“信任、关怀、挑战、成长”的团队文化。强有力的挑战让人痛苦，却能促人成长，但这种挑战如果缺乏关怀和信任的平衡，“友谊的小船”说翻就翻。团队文化越强，小组成员就越愿意把真问题带来讨论，企业家们“从战争中学习战争”的乘数效应也就越大。

建立小组文化需要时间和耐心，私董会教练要不断营造一个能让大家专注投入的“场”。他需要策划和组织整个会议，引导参会者深入讨论，更要让他们互相信任、彼此激发。扮演这个角色既要有导师、咨询顾问的本领，但又不能显现出这种本领。越优秀的教练存在感往往越低，他就像一根串起珍珠项链的线，每位组员才是项链上发光的珍珠。

私董会本质上是苏格拉底式的学习模式，每个小组成员都是苏格拉底，通过提问来帮助别人发现问题本质和自己的盲区，这种“横向学习模式”的领导力成长价值，对经历过商学院教育这类“纵向学习”的企业家有着特殊意义。

开发“未知潜能区” 需要暴露自己的无知和隐私

企业一把手的领导力直接决定着企业的成败。领导力的成果源于领导者采取的行为，领导者的行为又取决于领导者的认知。

1955年，美国社会心理学家乔瑟夫·勒夫（Joseph Luft）和哈里·英格拉姆（Harry Ingram）共同提出了著名的认知理论“约哈里之窗（Johari Window）”。他们把认知分为“自我”和“他人”分为两个维度，并结合“知道”和“不知道”两种情形，分出四个象限——公开区、隐私区、盲区和未知潜能区。今天，这个认知模型已成为被广泛使用的管理模型，运用于信息沟通、人际关系、团队发展、组织发展等领域。

领导者在“我知道”的领域通常能采取有力的措施，但对“我不知道”的领域却很难有所作为。由于人类的自负天性，领导者们会强化“我知道”的部分，并选择回避“我不知道”的部分；但是，危机总在不知道的地方发展壮大，等知道时，领导者已回天无力。所以，很多企业都失败在“我不知道”的盲区。