浅谈集团公司绩效考核评价体系的构建及实施

于静

摘要：现如今，随着社会的不断发展和科技的不断进步，对集团公司的绩效考核及评价体系的构建方法及原则提出了更多要求。因此，绩效考核及评价体系的考核方法在此过程中至关重要，能够促使企业的管理与发展模式更为有效，而集团公司运营过程中多缺乏必要的管理动机和管理因素。基于此，本文重点分析集团公司中绩效考核体系内容的方式和构建的要素。

关键词：集团;绩效考核;体系;实施方法

一、绩效考核及绩效评价特征

绩效考核是借助合理的指标和必要的战略因素，科学的对员工的工作方式、工作水平、工作态度、工作积极性等方面的内容进行审核与评价，保证评估的内容能够与员工的工作行为形成兼容的目标。相对传统工作的考核方式而言，绩效考核更看重的是对量化、企业运行业绩模式的成本特点，进而凸显出不同周期时间员工工作的能力。就目前绩效考核的形式而言，考核应讲究公平性的基础原则，保证对所有员工的评价、分析体系均能实现目标性[1]。同时，考核过程中务必遵守严谨的工作原则，即考核制度必须要求严谨及严苛，促使工作状态和业绩考核标准均能在合理的评价体系中予以反应。特别是对于后期的构建和设计方法的管理，需保证考核评价和考核标准的统一性原则，从而促使中心结构的模型考绩的有效性。最后，对于考核过程的财务评审方法也应结合可观的操作方式和一定的反馈原则进行测算，进而保证被监督的考核指标和考核评价均能在合格的实战体系中进行体现。

二、绩效评价体系的构建要素分析

绩效评价的构建要素和构建体系必须结合商业背景下的构建要素进行过程整合，促使与此相关的构建目标能与企业的发展方向形成统一的价值。所以，构建过程中需保证指标的统一性原则。具体来说，需遵守以下模式进行设计：

其一，需明确基本销售目标性的绩效考核指标，即明确中心指标的管理和设计要素，设计出切合集团企业发展的体系要素和模式要素。根据不同的岗位职责进行量化管理，确立出烟酒、器材、家电等物品的基本业务量和基本业绩量。必要时需根据这些岗位的性质进行方案协同，制定能够被考核者所接受的工作方式和工作目标，从而明确在管理过程中各项实践要素和操作要素。同时，财务人员需定期上报年度报表、月度报表、现金流水账等系列数据，将这些数据传导至NC财务软件进行整理，以便后期审计、出纳的统计与分析。由此，可以拓展系统的任务清单模式，将与员工相关的工作内容和工作职责进行明确，分析各项工作的复杂程度和对应的社会责任大小，从而更为科学的确定劳动强度的基础内容。特别是该方法所需求的支出财务支出较小，且协同了工作的波动情况，进而方便在后期管理中对绩效内容的采集与权衡。

其二，对工作流程的分析与把控中，需明确山东圣豪商业有限公司背景下的组织定义，结合标准化的工作用于和工作要求进行管理，从而明确商业型工作对绩效评价体系中的内容及设立方法。在此过程中，各个岗位的人员都必须明确对应的工作角色，若存在流程体制外的问题发生，还需针对这一方面的实践内容进行优化与整改，促使中心的运营体系能够被予以重组。

其三，对绩效要素的分析过程中，需保证图文信息与考核指标信息能够形成协同管理的要素，针对各类工作模式进行要素评估，从而实现权重和内容的分析与管理。同时，对于绩效内容的设立中，需结合考核的基本价值进行调研，可以选择不同的联合性方案，例如工作要素法、图尺考核法、关键事件法（CIM）、目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）的内容，将各类设计财务方面的步骤予以细化，从而明确被考核对象的综合性指标。

其四，体系构建过程中需明确对应的要素设计内容，采用合理的、灵活的设计内容与考核指标相互结合，从而更为清晰的明确体系的可实践性。对于指标确认的过程中，相关人员还需针对现阶段的商业模型进行测算与修订，保证部分考核建议能够被予以采纳与支持。若中央体系中存在意见不统一的现象，需保证后期的绩效考核建议和修订标准尽量契合理想需求。其中关键的模式步骤是把握平衡积分卡内容，促使绩效的评测目标能够与业务部门的KPI指标内容形成统一的目的[2]。同时，体系的考核与模型的评测方法需要HR对业务部门所对接的市场理念、销售成本理念、业务分配理念以及财务信息理念应用在业务流水中，确保财务的数据指标能够被予以层层分解，最终落实到被考核人员的考核流程中。

通过确认绩效考核体系和绩效评测流程的最终目标，结合企业运营所需求的组织构架和发展战略，将责任人的体制落实到各个评测单元中。从发展的角度来说，责任体系的管理目标务必带有极高的客观性，特别是每个进入管理模式中的实践人员难免会产生相应的心理干扰因素，而这些干扰因素都会导致考核评分失效的现象。由此，模型的监理方法务必可观的分析评定的重要决定因素，针对人力资源管理的基本战略和发展战略的指标数据进行跟踪与修正，从而提高考核体系计划的“专一性”。

三、评价体系的实施方法

对评价体系的实施标准和实施内容而言，需保证建立的考核体系与绩效的主导性方向相互整合。在此过程中，需建立一个正确的、可观的模式。因此，对于考核的实施方法，需预留、设计出明确的操作方案。

第一，实施前提必须将人性化、规范化、标准化的理念融至U8或NC的财务软件中，结合当月的月销售额进行整理，明确账务总监的岗位职责。对于考核的中心目的，需将薪酬管理、职位变更、技术人员的培训体制与岗位的工作绩效相互结合，明确企业的经济目标和经营方法，有利于促使评价体系更为精准化。

第二，实施过程中能够明确对应的考核频率，将年/季/月度的考核模式与人力资源管理部门的综合评价指标相互结合，从而提高组织的可靠性。评价体系还需注意使用范围的确认与管理，对不同人员采用不同的考核体系内容[3]。同时，考核过程中需注意员工的基本出勤率（包括员工是否存在迟到早退的情况）、工作自觉性（包括基本任务的完成情况）、合作性（包括团队合作水平以及对组织、社会的责任意识）等方面的内容。

第三，对于预算管理方法的实践过程中，需注意人力资源部门的相关制度和人员的基本数据，结合可靠性的实践方案进行组织与管理。若操作的步骤需进行导向性的功能定位和考核确认，相关人员还需对此做出一定量的考评程序，并对这方面内容加以说明。

第四，特别需要注意对配套性人力资源管理办法的内容和评定标准进行目标性确认，保证月度的评测报告与员工的申诉规定形成统一的价值观。若考核目标存在评价方面的量度变化，需保证考评体系与考评内容拥有一定的改善措施，从而更为有效的将各类绩效评价指标进行过程融合。

第五，管理人员还需坚持“人性化”的管理目标，结合各销售商品的市场进行測算，根据员工的工作能力和情感价值观做出一定的调整，促使员工的竞争力能够被有效开发。同时，实施过程务必将集团企业的薪酬体系、薪酬福利体系、社会福利体系的评测标准进行具体性的规划，让员工了解自己的努力能够带来哪些绩效和奖金，进而提高员工的主观能动性。

第六，对于考核体制和考核方法的创新，可以将目标化管理法和问题式请算法的内容进行融入。例如，对于散装农产品的销售过程中，可以将问题请算法进行带入，明确对应的考核对象。通过问题改进方法明确农产品在本区、本市的销售量，针对最小、最大的销售量进行清算工作，从而提高考核的工作质量标准。

四、结束语

综上所述，对集团公司而言，完善绩效考核评价标准和评价体系的内容能够全面彰显出企业发展的弊端，从而体现出评价和控制的目的。同时，评价体系不单是一种简单的考核体制，更是一种具有发展性的工程模型，有利于企业运行质量的稳定提升。

参考文献：

[1]陈思宏.浅析企业员工绩效评价体系的构建[J].现代国企研究，2018 （12）：42-43.

[2]李淼.浅谈中小企业绩效管理体系的构建[J].现代营销：经营版，2018 （03）：25.

[3]陈艳平.基于平衡计分卡的家电企业绩效评价体系构建——以A集团公司为例[J].企业改革与管理，2017 （04）：51+64.