商业银行绩效管理优化研究

顾雪军

摘要：2012年银监会发布《银行业金融机构绩效考评监管指引》，要求商业银行加强绩效管理在日常运营管理中的普及和运用，自此绩效管理作为一种有效的管理工具正式被纳入商业银行经营管理制度体系中。建立科学的绩效管理机制能为商业银行的价值利益分配提供可靠的依据，提升商业银行的综合管理水平，有助于增强商业银行的核心竞争优势，促进商业银行实现战略转型和可持续发展目标。本文结合某商业银行的经营实际分析当前商业银行在绩效管理方面存在的问题，从完善绩效管理机制、健全绩效考核体系、充分应用绩效考核结果等方面提出商业银行绩效管理优化策略，希望能为商业银行相关管理人员提供一定的借鉴与参考。

关键词：商业银行;绩效管理;优化策略

一、商业银行绩效管理存在的问题

商业银行绩效管理存在的问题主要体现在以下几个方面：1）绩效管理机制不完善[1]。一些商业银行对绩效管理定位不准确，绩效管理的战略导向性不强;银行员工对绩效管理缺乏认同和理解，参与和配合绩效管理的积极性不高;部分银行内部并没有专门的部门或机构统筹绩效管理工作，难以有效发挥绩效管理的协同联动效用;绩效管理的制度体系不够完善，相关管理活动缺乏规范的行为依据，难以树立绩效管理的权威性;绩效目标不够明確，缺乏系统的目标设计方向和量化的指标评价标准;绩效目标与员工个人工作实际不协调，在制定和实施绩效计划时上级与其下属员工未进行充分的沟通交流，未对员工的绩效行为进行有效的指导;绩效基础数据记录不全面，无法为后期开展相关工作提供借鉴;绩效考评组织结构不完善，各层级绩效工作的开展都只是基于本层级进行设计，导致绩效管理的局限性较大。2）绩效考核体系不健全。一些商业银行在选择绩效考评方式时较为笼统，没有结合银行各部门岗位的业务特点进行选择;绩效考评程序不规范、考核频率不合理;多采用上级评价的方式进行考评，难以保障考评结果的公正性、透明性;考评指标设计不科学，指标体系失衡，过于偏重财务性指标，指标评价偏向短期行为等。3）绩效考核结果应用不充分。银行的基础绩效数据较多，但由于绩效管理信息化建设不足，数据处理效率低下，导致银行难以建立有效的绩效沟通和反馈机制;银行在完成绩效评价后往往只是单一地将其作为员工工资发放等依据，而缺乏持续改进绩效管理体系的考量，没有根据考评结果针对体系的不足之处做出改进，也未将其与员工教育培训等工作进行有效的结合;由于激励作用不足，银行的人才流失现象较为严重，不利于其实现长久可持续发展目标。

二、商业银行绩效管理优化策略

（一）完善商业银行绩效管理机制

1.提高员工绩效管理参与积极性

随着我国金融市场逐步深化变革，各种新型的金融产品以及P2P金融公司不断涌现，对我国传统的银行业造成巨大冲击。在这种背景下，银行更应通过提升综合经营绩效增强自身的核心竞争优势[2]。科学合理的绩效管理体系设计有利于银行进一步开展金融业务、优化客户管理、拓展融资渠道等，要求银行员工对此有全面的了解和清晰的认知，才能更好地把握加强绩效管理对银行实现长期稳定发展的重要作用，从而更加积极主动参与和配合银行绩效管理工作。为此，银行领导要在银行内部加大绩效管理宣传教育，强化银行员工对绩效管理的重视程度，鼓励员工共同参与制定绩效目标，增进对绩效管理的了解和理解，从而提高绩效责任意识，更加积极主动完成绩效工作目标。

为了更好地开展绩效管理活动，银行可成立专门的绩效管理工作小组，负责统筹协调绩效相关工作的开展，收集和统计绩效数据，进行绩效目标责任监管等。同时，建立健全绩效管理相关配套制度，具体包括绩效管理检查督导制度、信息化流程管理制度、绩效工作报备制度、绩效评价和反馈规范标准以及绩效结果申诉制度等内容。通过搭建完善的绩效管理制度体系框架，确保银行绩效管理工作人员在开展各项绩效管理活动时有据可依、有规可循。

2.确定绩效目标

在制定绩效目标时，银行上级管理人员要与银行员工保持充分的沟通交流，促使员工个人发展计划与绩效目标保持一致。绩效目标应具体、合理且具有可操作性，目标中要包含任务名称、完成数量、时间及评价标准等内容。通常商业银行在设计绩效目标时主要从业绩和品能两个维度出发，业绩维度包括定量的关键业绩指标KPI和定性的关键工作任务KTI，品能维度主要是定性的关键品行与能力要求（KBI）。

在从业绩维度设计目标时要综合银行的经营发展战略目标以及重点任务进行确定，结合不同岗位特点进行区别设置，明确各岗位绩效目标责任，有针对性的设计绩效指标。对于管理类岗位，要确保其业绩目标与其所在部门整体目标保持一致。对于非管理类岗位，营销岗重点关注量化指标，如存款、贷款、中间业务收入、客户拓展、产品销售等内容;技术岗重点关注工作完成数量、完成质量以及服务水平等内容;其他岗位也主要以该岗位关键任务为主。对于一些专业性较强的岗位可结合工作任务要求设计加减分指标，在出现特定情形时在现有考评分数的基础上进行加减分处理;对于一些临时性的工作任务也要将其纳入绩效目标考核范围，鼓励银行员工积极参与和配合相关工作的展开。从品能维度设计目标时要重点关注定性指标，如个人品德、综合素质、工作态度以及廉洁自律等，可结合各岗位业务内容所需具备的能力素质以及员工行为规范等进行综合判定。

在设计绩效目标时，对于定量指标要根据金融行业监管数据、同业标杆数据以及市场预测数据等进行设定，按照指标数据的达成情况设计评分标准;对于定性指标主要以工作任务的形式呈现，从任务完成效果、综合效益水平等方面进行设计，可将具体的任务过程进行细化分解，针对制定环节的任务完成情况进行打分。绩效目标的设定要尽可能量化，不能量化的要行为或任务化。根据各个指标的重要程度以及相关影响因素对其进行赋权，后续根据权重配比对指标完成情况进行打分评价。另外，可将“买单业绩”“积分业绩”“日常考核结果”等补充作为业绩指标，对该指标进行综合考核评价得到对应的考评结果。

在确定绩效目标并分派到各个岗位及部门后，各部门负责人员及员工就目标内容提出意见。同时，各部门上级要就绩效目标同员工进行绩效计划谈话，确保就计划内容达成一致，并由员工将协商一致的目标任务书提交给部门上级。绩效计划一经确定，原则上不允许随意更改和调整。

3.加强绩效实施与辅导

在实施绩效计划的过程中银行各部门管理人员应加强绩效辅导[3]，辅导的方式包括正式或非正式的绩效谈话、报告或批示形式的书面辅导等。保证在一个绩效管理周期内至少开展三次以上的绩效谈话，其中包括初期的绩效计划谈话、中期的绩效辅导谈话以及末期的绩效反馈谈话。在谈话前要做好充足的谈话准备，收集绩效相关的谈话资料，明确谈话所要达到的目的及重点。谈话过程中注意把控谈话氛围，确保实现充分的沟通交流，最终就谈话结果达成一致意见。另外，当员工完成阶段性业绩工作，如果其取得突出性业绩成果或者业绩表现不佳时需要进行绩效谈话，总结好的工作方法，对表现不佳的员工进行业务指导。当绩效目标或工作计划发生调整、员工面临一项新的工作任务类型或者工作中存在困难时需要进行绩效辅导，让员工更快适应新的工作任务要求。

要对绩效辅导谈话过程进行全面、详细的记录，记录的内容包括各部门及员工阶段性绩效目标完成情况、日常及重大关键事件的绩效行为表现、所获得的激励奖惩等情况，形成书面材料提交给上级部门，将其作為后期绩效考评的重要依据。

4.绩效考核与反馈

银行要建立三级考评结构，具体包括考评委员会、上级考评主管以及人事部门。为了确保绩效考评活动的高效性和有序性，要保证各个环节流程能够实现有效的衔接和整合，内部交流渠道保持畅通，能够及时进行绩效的沟通反馈和动态调整。要明确绩效考核的思路[4]，从银行战略层面的绩效考核指标出发，逐级分解，从总行考核到分行、从分行考核到支行、从支行考核到员工。通常由总行将战略目标分解到其各条主管条线，主管条线经汇总后再分解到各个分行，分行根据指标对支行进行考核，支行再对员工层面进行考核。因此，在银行设计绩效指标时也要根据这一思路分别设计银行机构层面、部门层面以及员工层面的绩效考核指标，最终确保所有层面指标都与银行总行整体的战略经营方向保持一致。

（二）健全商业银行绩效考核体系

1.合理选择绩效考评方式

在进行绩效考评时要选择合理的绩效考评方法，常见的绩效考评方法包括目标管理法、交替排序法、关键事件法、平衡计分卡法等。如银行销售业务人员多采用关键事件法，银行各网点柜员绩效考核指标多针对业务操作结果，因此多采用交替排序法。在银行实际的考核过程中还可综合多种绩效考核方法，得出多样化的绩效考核结果，更加全面、准确的反映银行员工的绩效工作水平。

在进行绩效考核时一般分为日常考核和年度考核两种情况，分别就两种考评形式制定规范的考评流程及考评标准。以年度考评为例，其考评流程一般为启动年度考评-进行考评组织动员-进行考评数据收集，填好相关考评表格-提交考评表格-召开考评会议-进行绩效考评沟通交流-提出绩效管理改进和完善方案-督促相关方案计划的落地实施。年度考评结果最终由日常考核结果换算得到。

在绩效考核时应结合预先设定的绩效目标及考核标准，基于实际所收集到的绩效数据，从绩效完成的数量、质量、效果等方面客观、公正的进行评价。遵循“谁管理谁考核、谁了解谁考核、服务谁谁考核”的基本原则，通过上级评价、同级评价以及自我评价等多维度、全方位的进行考核评价，确保绩效考评结果的合理性、有效性。在将考核结果进行横向的分析和比对调整后尽可能缩小标准偏差，根据考评结果的分布划分不同的档次标准，将对应的考评结果报送给银行的人力资源部门。各部门负责人就考评结果开展绩效谈话，加强绩效辅导。

2.科学设计绩效考核指标

商业银行在设计绩效考核指标时要以其战略经营目标为导向，确保考核内容的完整性、合理性，指标类型包含银行经营各个层面的财务与非财务指标，基于重要性的基本原则，选取最具价值的绩效指标考核项目。另外还要充分考虑到指标获取的难易程度，以及业务行为评价在操作上是否简便易行等[5]。下面将综合BSC法与KPI法探究如何设计银行的绩效考核指标。利用KPI法进行指标设计，指标考核的维度会延伸至银行不同的条线、产品以及客户经理层面，指标内容根据战略经营性考量，通常涉及到价值贡献、经济资本成本、风险成本、经济增加值、合规经营、社会责任、发展转型等内容，从定量角度分为收益类、产品类以及中间业务类，从定性角度分为客户评级类、职责履行类、内部沟通与协调类等。不同指标维度的三级指标细化内容及其权重设计根据各个银行具体的经营实际进行确定。如表1，为某商业银行客户经理层面基于KPI法设计的一二级绩效考核基本指标。

利用BSC法进行指标设计，主要从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度进行设计。从战略层面出发，财务维度包括EVA、FTP营业净收入、净利差、成本收入比、日均存款增加额等指标。客户维度包括有效账户新增数量、新增电子银行账户、客户满意度等指标。内部流程包括制度完备性、业务数据质量等。学习与成长维度包括员工专业技能考试合格率、员工离职率等。通过对战略层面的指标进行分解和细化，设计银行柜员绩效评价指标。如表2，某银行基于BSC法设计的柜员绩效考核基本指标。

商业银行在选择绩效指标设计维度时实际上可综合多种方法进行选择，确保指标设计的全面性、合理性。在设计好绩效考评指标后，要通过深入分析各个指标的相关影响因素，借助层次分析法等指标量化方法尽可能将能够实现量化的指标项目先进行量化，其他无法量化的指标尽量行为化，简化后期指标评价工作。最后所得到的指标绩效得分=权重×指标评分，将所有指标绩效得分相加的和即得到员工最终绩效评价分数。

（三）充分应用商业银行绩效考核结果

由于绩效指标量化后涉及到大量的基础数据，为了提高数据处理效率，银行要加快绩效管理信息建设，完善相关功能模块，搭建银行绩效指标数据平台，通过平台实现银行和业务系统、客户分析系统、人力资源系统、财务系统等的数据对接，实现内部绩效数据的自动提取，并生成相应的数据分析报告，从而有效提升银行的绩效管理效率和质量[6]。银行要在此基础上加强绩效沟通，从制度层面确定绩效沟通的频率及方式，确保及时进行绩效信息的传递和反馈。如要求各部门每月组织一次绩效面谈，将当月绩效评价的结果反馈给相关考核人员，通过绩效辅导帮助其快速调整工作状态，落实绩效责任目标。