第三方物流企业电商化转型决策

2020-08-03李欣山西华澳商贸职业学院

营销界 2020年8期

李欣（山西华澳商贸职业学院）

■ 我国第三方物流的现状

（一）缺乏物流设计、开发、运作的综合能力，服务水平低下

我国第三方物流公司功能主要为仓储，运输或分配，功能较为单一，此外，电子商务的公司缺乏物流设计，开发和运营的完整性，可以提供附加值。我国第三方物流公司相比西方国家在服务的理念、规格、内容和营销方面仍存在较大的差距。因此，我国的第三方物流公司在国际市场上竞争力较弱。

（二）物流企业信息化程度不高

如今，第三方物流公司大多数仓库管理、运输规模较小，受资金限制，其没有办法投入大量人力、物力成本构建信息。我国物流企业普遍存在的问题有：信息化建设起步晚，发展不足，信息化程度不高。分散式物流单体只能通过形成网络来满足现代生产和分销需求，并且某些物流操作只能在电子商务的支持下才能更加完善。但是，现有货运站和货运站之间几乎没有网点，技术及设备较为落后，操作系统不能做到与时俱进[1]。

（三）经营分散，缺乏规模效应

我国三方物流公司绝大多数都是中小型的，缺乏简单的物流服务、组织不足和横向整合。此外，大多数物流网点是分散式的，因此，他们不能共享资源，也不能合并各个分布式物流要素以形成新的物流要素。总体而言，它们执行的功能无法由单个后勤元素执行。

（四）对物流认识滞后，缺乏专业人才

当今，物流业发展最大的瓶颈即表现为现代物流人才的缺乏。相比之下，国外的物流教育工作就做的十分到位，其员工综合素质较高，具有丰富的知识以及实践经验。然而，我国则在这方面存在较大差距，存在物流人才短缺、综合素质低的问题[2]。

■ 电子商务下第三方物流发展的对策

（一）不断完善物流装备、创新物流服务，提高第三方物流企业的服务能力

在电子商务环境下，物流相比普通分销/供应系统要复杂得多，一些业务活动是在线完成的，诸如产品采购和分销之类的服务实际上正在向物流领域转移。在电子商务环境下，物流除了涉及常规的运输、仓储，还参与客户的分销系统，以提高整个业务的效率和效率，并深入渗透到客户的业务计划中。在整个生产和运营流程中，第三方物流公司能够通过改善设备、引进先进技术、扩展业务等方式来实现降本增效。这样，物流公司必然可以得到理想的经济效益。

（二）加快第三方物流信息化进程

分发信息系统是通过执行整个分发/分发系统的统一管理和调度，响应于用户订单请求在分发中心执行集体工作而分发给接收者的项目。进行管理以确保来自公司的外部信息流，在公司员工之间共享信息，显着提高服务质量，降低物流成本，优化库存分配，改善经济和社会效益，提升服务体验[3]。

（三）发展战略联盟，确立竞争优势

在今天竞争激烈的市场经济下，合作必不可少。因此，随着第三方物流的发展，许多公司已经建立了战略联盟以获取竞争优势。一方面，纵向伙伴关系或与电子商务公司的伙伴关系建立了共生关系，彼此互补，并分享利益。电子商务公司、第三方物流公司彼此进行战略联盟，长期合作，可以降低双方的物流成本，达到共赢的目标。另一方面，横向联盟将其自身的企业资源整合为一个联盟，或者与其他第三方物流公司结成联盟，不仅可以实现服务的整合和集成，还可以使企业在大型企业上组建和运营。这样我们就可以减少它的成本。

（四）加紧培养高层次复合型专业物流人才

首先，为了满足中国物流人才对第三方物流发展的需求，大学需要建立完整的物流专业教育体系。建立基于生产，学习和研究相结合的综合培训模型，以在物流理论，最新电子商务和IT 技术方面的扎实知识为基础，培养从事物流理论研究和实践的高级专业人员和现代物流人才。其次，为做好物流职业教育的优化工作，注意针对不同形式和不同层次的IT 技术，电子商务和基础物流理论的交叉教学。培训和最大程度地关注第三方物流。对相关人员的实践能力做出检验并加强教育，培养高质量多能人才[4]。

■ 第三方物流运营的转型突破口

（一）对于信息化技术的运用

第三方物流的数字化意味着在物流过程中，将使用第三方物流公司的最新信息技术来处理信息。目的是控制货物流动，降低成本并提高管理效益。需要最大化诸如条形码和仓库代码之类的信息技术，以提高产品识别的速度和准确性。

（二）对于物流数据的分析

电子商务公司每天都面临着大量数据，有些数据很有用，而有些却具有误导性。通过建立合适的模型，“有效地输入和输出”产品，防止信息错误，从而出现“牛鞭效应”[5]。

（三）对于精细化的管理

在分工精细化的时代，例如停留在“一站式”车间模式中，经常会在没有仔细管理的情况下错过物流，并且交货速度很低。创建流程图，建立可视化管理。

（四）供应链资源整合

同业竞争升级，从竞争“产品线”变为竞争“供应链”。单一公司的主导地位消失，整个价值链已被取代。供应链集成首先需要将各种子业务部门集成到整个供应链中，然后创建一个公共仓库以获得协作的好处，然后需要实施高度集成的供应商生产规划和电子商务、销售和仓库计划、各种指标的量化，最后，通过改变物流来推动物流[6]。

■ 转型模式探究

（一）转型的木桶原理

在1990 年代，蓝色巨人IBM 多年以来一直是市场的领导者，顽固地脱离了市场，无法跟上新技术的发展。到1992 年，累计亏损已达到160 亿美元，创造了历史性的公司亏损记录。从那时起，IBM 成功地为各种公司转换和建模了竞争性学习。IBM 的成功转型经验对于建立第三方物流的整体转型模型也非常重要。

将企业的转型与木桶的生产进行比较，“企业的转型策略”对应于反映稳定性的木桶的形状。换句话说，制定稳定的企业转型计划，“建立业务模型”等同于确定桶的木板。桶的高度，关乎着为公司带来的价值大小。运营模式如何将直接决定公司是否能够长期生存和发展。“企业文化转型”几乎处于最底层，它需要支持来确定整体效率[7]。

（二）转型的内容

公司转型的战略水平：通过内部转型和传统运输服务产品的解决方案交付，从而增加了加工环节和包装的价值。与外界结成战略联盟，实现仓储配送一体化。因此在内部，就是要从外部增加讨价还价的利润，降低成本，实现利润最大化，价值=收益-成本。

建立一个水平的业务模型。“中国智能物流骨干网”是一家以仓库和航运为主要节点，公路、铁路和航空为主要线路的第三方物流公司，并整合了终端运输站点。物流评估承载信息、业务流和现金流的网络。由于有了这些节点，当在电子商务中购物时，来自骨干和分销站点的信息将自动获得最佳的分销计划，而不是与卖方合作的物流公司。这为用户的时间增加了价值，并实际上在24 小时内到达了交付服务。

在运营模型级别进行优化包括三方面：一是建立服务体系，加强对客户关系的管理与维护，开辟绿色通道，征求客户反馈，及时、忠诚地满足客户需求。第二，实施绩效管理。根据他们的表现考量每个员工，并根据实际情况及时进行调整。第三，加强人力资源开发，提高物流公司员工素质，提高服务质量，提升公司形象。