家族化治理模式下的战略转型失败研究

摘  要：“福建众和”是家族企业，从2011年许建成接班以后，就开始从纺织印染业务向锂电新能源业务转型。在转型过程中，“福建众和”自身的许多问题暴露了出来，尤其是面对国家政策、市场等外部影响因素的变化和主营业务下滑、竞争力缺失、治理模式不合理等内部影响因素的变化，表现出各种失当行为，最终转型失败并走向了財务舞弊之路，并于2019年7月8日正式退出A股市场。 “福建众和”战略转型失败给家族企业提供一定借鉴作用，如，调整治理结构，完善内部控制制度，对内建立合理的人才职级晋升制度，从外部引进职业经理人等。

关键词：家族化治理模式;战略转型;家族企业;治理结构

中图分类号：F276.5         文献标识码：A          文章编号：1671-9255（2020）02-0049-05

一、“福建众和”战略转型失败之路

（一）公司简介

福建众和股份有限公司（下文中简称为“福建众和”）在2002年成立，并于2006年在深圳证券交易所成功上市。“福建众和”是一家以纺织和新能源为主的大型制造企业，在国内和国外都设有办事处。“福建众和”与国内外众多名牌服装公司都有长期稳定的生意往来和各种合作，在市场中占据着重要地位。自从创立以来，“福建众和”靠诚信经营获得了众多荣誉称号，公司经营的主要面料产品还荣获了“国家免检产品”称号。“福建众和”在2012年开始把纺织业单一发展的战略逐渐往“纺织业+新能源行业”的战略进行转型。此外，许氏家庭成员都在“福建众和”担任重要职位，这是典型的家族企业特征。除了许家之外的其他股东都是散户，所以许家就是“福建众和”这家家族企业的实际控制人。

（二）战略转型动因

1.纺织业发展停滞

全国上下都在强调绿色生态，走一条可持续发展的新道路。[1]在这种大环境下，“福建众和”的原材料和劳动成本的价格都在不断上升，这无疑很大程度上加大了公司的成本。2012年，国内外的纺织行业陷入持续低迷，公司近两年净利润下降 20%—40%，项目产品的欧洲市场持续萎缩，公司出口欧洲的份额逐年下滑。与此同时，我国纺织行业的低端产品市场完全饱和，高端市场被国际大品牌所占领。在困难重重的情况下，“福建众和”就想缩减对纺织行业的投资，把一部分资源投向新能源行业，希望新的战略能带来新的辉煌。

2.新能源产业前景大好

针对急需大力鼓励和支持的新能源业务，近年来国家相继出台了多项锂行业支持政策，包括《能源发展“十一五”规划》《节能与新能源汽车产业发展规划》以及《新材料产业“十二五”规划》等等，我国新能源锂电行业、三元正极材料将迎来重要发展机遇。锂离子动力电池是新能源产业的发展核心。未来，电动工具、电动自行车、新能源汽车、大规模储能系统会陆续放量，会给锂电池生产商和整个新能源产业都带来巨大机遇。

3.树立威望

“企二代”接班后的首要选择就是树立威信。扩大投资是很多接班人为了树立威信而采取的首要措施。很多“企二代”都想快速地取得成就来得到父辈和公司高管的认可，使得自己的接班具有合法性。有研究表明，中国许多“企二代”比较热衷于资本运作，喜欢通过资本运作快速地获得收益。与“创一代”相比，“企二代”很难沉住气在实业上谋求发展。实业发展较慢，核心竞争力的创立需要较多的时间，而“企二代”往往希望在短时间内就能取得成就。虽然“创一代”比较注重实业发展，但是“创一代”往往为了培养“企二代”对家族事业的兴趣，会投其所好，大力支持他们按照自己的想法经营企业。“福建众和”接班人许建成自2012年开始接班以来，就开始对公司向新能源转型进行谋划。转型新能源从战略上算是站在了“风口”，让“福建众和”的股票一路高涨。企业不断转型可以使“企二代”赢得集团创业元老、普通职工的信任，获得管理职位权威。许建成开始管理企业后，2012年“福建众和”就开始谋划向新能源行业的转型之路。

4.满足投机欲望

许建成坐镇“福建众和”掌舵人之位后，公司的资本运作令外界眼花缭乱。许建成极大的逐利性、投机性和随意性行为，让“莆田第一股”深陷债务泥沼、一落千丈。2015年12月，“福建众和”发布公告称，拟通过发行股份的方式募集9亿元，收购四川国锂材料有限公司和四川兴晟锂矿100%股权。这一利好消息使得“福建众和”的股价复牌即连续6个涨停。许建成因为纺织行业不景气就想找新能源这个噱头来带动投资者的热情。他把矿的评估储量搞得更大，放利好消息，提升股价，然后通过减持等手段来赚钱。“福建众和”最近收购的几家新能源企业都是亏损的，收购目的可能只是通过新能源这个风口来为自己谋取利益而已。所以，战略转型跟许建成对资本运作的热爱有密切的联系。

（三）战略的选择

2012年，“福建众和”董事会提出了转型思路，开始涉及新能源行业项目。计划慢慢减少纺织模块的业务，从传统纺织业向纺织业和新能源行业同时经营转型转变。在确立了“纺织业+新能源行业”的发展定位后，“福建众和”主要以“新能源”为核心，致力将新能源产业打造成战略支柱型产业，实现由“纺织业”单一的主营业务向“纺织业+新能源”的崭新跨越。公司计划将“新能源”作为未来战略转型的核心，通过与高端研发机构建立合作联盟和实施兼并收购来实现战略转型，打造锂电池系列材料核心技术优势，掌握动力锂电池成套技术，成为国际领先、产业链完整的动力锂电池供应商。“福建众和”为了实现战略转型，收购和成立的新能源产业企业成员包括马尔康金鑫矿业有限公司、阿坝州闽锋锂业有限公司、深圳天骄科技开发有限公司、惠州市天骄锂业发展有限公司和临沂杰能新能源材料有限公司，涉及了锂矿开采、锂盐加工、锂电池关键材料等全产业链环节。“福建众和”打算依托金鑫矿业丰富的矿产资源，深入拓展下游锂电池材料和锂电池领域，形成纵向一体化的产业格局。

（四）战略转型的经济后果

从表1可以看出，“福建众和”在战略转型后，2014年到2018年连续五个会计年度都没有实现盈利，深交所不仅在2018年11月30日对“福建众和”的高管进行了处分，还先后多次对“福建众和”进行了公开谴责。2019年7月9日“福建众和”正式被深交所摘牌。“福建众和”2014年的主营业务收入为126018万元，而到了2018年的主营业务收入就只有20141万元，五年间的主营业务收入下降幅度令人震惊。战略转型期间，“福建众和”把老业务资源的大部分转移到新能源行业，老业务的收入自然减少，而不成熟的新能源行业并没有带来应有的利润，以至于每年都是亏损。除此之外，国内新能源补贴政策不断调整，造成锂盐和锂电池材料价格大幅下跌;大批新建的锂盐矿场产能集中释放，国内锂盐市场供需关系出现逆转，价格从高位持续滑落;2018年下半年锂电池厂家需求疲软，对锂盐的需求减少。源自以上原因，“福建众和”的亏损越来越严重，2014年的亏损为1538万元，2017和2018年的亏损高达79395万元和48161万元。

二、“福建众和”战略转型失败原因分析

（一）家族化治理结构不合理

“福建众和”是家族企业，具有家族化治理模式的特征，公司的大股东和实际控制人都是许家。这种由家族控制的企业如果存在“隧道挖掘”和不合理的行为是很少被公司其他股东所提及的，因为企业中往往存在家丑不外扬的思想和不透明的企业管理制度。[2]许家父子掌握了“福建众和”在决策、执行和监督等方面的绝对话语权，其他中小股东很难从实质上对其形成制衡。许建成一股独大，什么事情都可以自己独自决定，并且兼任董事长和总经理两职。不相容职责未分离使得中小股东无法对公司大股东和管理层形成有效监督。很多上市公司都因为这种不合理的治理结构导致实际控制人为了个人利益而转移上市公司的资产到自己的私人企业而最终成为负债累累的垃圾公司。所以，治理结构的不合理会导致战略转型这个特殊的阶段风险增大。

（二）家族化内部控制无效

许建成完全凌驾于企业内部控制之上。公司内部审计和监事会未能发挥监督职能。公司内部审计部门和监事会对不合理的公司股权结构和不完善的治理结构的不作为使得管理层凌驾于内部控制之上成为可能。独立董事作为审计委员会召集人，其职责为对内部审计工作报告进行审议和对内部控制的有效性进行监督，但他们并没有履行审计委员会委员的职责。在管理层凌驾于内部控制之上和监事监管不力的情况下，种种形式化的内部控制做得再好也没有效果。此外，在许建成骗取闽锋锂业公司股份这件事中，许建成并没有通过股东会，而是直接让他的表弟陈建山来进行操作，最后让“福建众和”大量资金流出。由此可见，“福建众和”内部控制形同虚设。无效的内部控制会导致战略转型這个特殊阶段风险增大。

（三）家族化人事管理落后

第一，家族企业在公司重要的岗位上一般会安排自己家族的亲人或者是与自己关系亲密的人，更多的是讲感情而不是能力。[3]因为家族成员能降低企业的管理成本，降低代理风险。但是，家族人力资源相对短缺，长期应用这种模式，会影响企业用人质量，导致企业管理混乱，会影响员工的创造性和积极性，影响家族企业的长远发展。“福建众和”把许家的亲戚都被安排在了企业重要岗位。所以，人事管理的不合理会导致战略转型这个特殊的阶段风险增大。第二，很多家族企业创业的元老级人物，因为在企业工作多年，与企业实际领导人关系特别亲密，也会被企业实际控制人安排在公司的特别重要岗位上。成全了别人，也可以方便自己。但是，市场经济竞争对管理者及其企业成员的能力素质要求越来越高，一些元老级成员的知识和能力没有得到持续提升，已经不能适应新的环境。“福建众和”独立董事任期满了之后，轮流上岗，没有更换，缺乏独立性和胜任能力。“福建众和”财务舞弊的关键就在于具有大专学历的财务总监黄燕琴，而黄燕琴正是“福建众和”的元老。可见，元老的胜任能力的不足就是企业战略转型的绊脚石。

（四）家族化治理难以吸引人才

随着企业的发展，企业对人才的需求大幅提高，而家族成员里产生人才的概率较低，家族成员几乎没法保证对企业人才的输送。接班人许建成只有一个本科的学历，在现在这个快速发展和人才济济的社会，并没有显得很突出，有没有能力扛起“福建众和”的发展重任也是不确定的。对家族成员的特殊待遇和对外来人员的不重视使得“福建众和”几乎不可能把具有高素质、高能力的复合型人才留在企业。从表2可以看出，“福建众和”的员工中博士学历基本没有，而研究生的人数从2015到2018年减少了一大半，在2017年甚至没有一个研究生。“福建众和”也和很多的福建家族企业一样，没有意识到人力资源管理和人才的重要性。在市场变化万千的今天，其人才缺乏的弊端越来越大。没有综合性的管理人才，在战略转型过程中做决策的时候就很难做出正确的选择，在战略转型的过程中就无法建立核心竞争力，最终导致战略转型失败。

（五）家族化治理融资难

战略转型是个风险极高的阶段，财务资金不能配合战略转型就会导致战略转型失败。因此，企业的融资能力在战略转型阶段显得尤其重要。“福建众和”的融资能力显得特别弱，主要体现在两个方面：第一，集权化和家长专断管理，既会加大“福建众和”的经营风险，也会加大各方资金提供者的风险。此外，家族企业的财务信息披露往往不具有真实性，这就导致没有机构愿意轻易借款。第二，许家父子信用度极差。2015年初，“福建众和”实控人许金和、许建成父子因逾2亿元债务未履行被列入“失信”名单，其在“福建众和”的股权也被冻结。在中国行政信息公开网，我们可以查看到许家父子曾13次被列入失信被执行人名单。

（六）代际传承不重视研发

“福建众和”的接班人许建成虽然在2006年就已经担任董事一职，但是当时他正在就读EMBA，并没有实际参与公司的管理。在正式从父亲许金和那里接班时，他也只有三十岁。许建成和其他家族企业的接班人相比，显得更加年轻，在能力、经验等方面存在不足并且缺少在企业奋斗的资历，为了得到接班的合理性，将资源更多配置于风险较小的短期项目，而忽视了研发上的长期风险性投资。“企二代”为了通过短期绩效来迎合外部公众股东的短期投机偏好，以赢得这一群体的认可与接纳，也会放弃研发的投入。[4]从表4可以看出，“福建众和”2014—2018年的研发人员数量不断下降，研发人员所占的比例越来越低，研发投入金额也从2014年的3044.39万元下降到了2018年的1449.47万元。没有足够的研发人才和投入，企业就没有创新，也没有竞争优势，在这个竞争日益激烈的环境下的战略转型必然走向失败。

三、“福建众和”战略转型失败之警示

（一）调整治理结构

“福建众和”应分散股权结构，避免家族化治理模式的各种缺点，坚持权责分离的制度，避免一股独大的现象。与此同时，优化董事会和监事会的监督职能，明确监事会的监督权限，提高其独立性。许建成身兼“福建众和”董事长和总经理，使其他股东没法从实质上对他形成制衡。因此，应将董事长和总经理职务分离，从而使董事会真正发挥监督职能。建立分散的股权结构能形成有效的制衡关系，使公司治理的内部监控机制发挥出应有的作用。优化治理结构才能形成健康的公司治理模式，这是战略转型的基本保障。

（二）完善内部控制制度

完善内部控制制度最重要的就是强化内部审计的监督。内部审计机构应该由董事会和管理层双重领导，以充分保障内部审计部门的独立性。[5]开拓风险管理审计，内部审计作为公司内部的职能部门，比外部审计更了解公司，更能全面、准确地识别和评估公司的风险。因此，内部审计应综合运用风险导向和风险管理的审计方法，预防、检查和报告管理层的问题。如果出现公司总经理兼任董事长损害其他股东的情况时，公司可以启动内部审计部门避开总经理和董事长，直接向内部审计委员会和股东大会上报的程序，并及时与负责审计的会计师事务所和法律顾问进行沟通。最后，内部审计部门应顺应内部审计环境的变化，搭建体系化的大数据审计实务框架、设计以职能研究驱动风险管理的审计全流程作业平台。同时运用便捷的审计分析工具来快速定位公司在审计、经营等方面的风险，识别业务、内部控制等流程的缺陷，从而建立起一整套有效的審计监控体系。有了有效并得以执行的内部控制就可以在很大程度上保证战略转型不偏离正常的轨道，减小战略转型的风险。

（三）对内建立合理的人才职级晋升制度

家族企业的人才缺陷是战略转型失败的一个重要因素。没有人才指引的战略转型是很难成功的。想要留住人才就必须建立一套合理的晋升制度。建立合理的晋升制度应该注意以下几点：一是，德才兼备是选拔人才的基础。企业不能只凭借能力就让员工晋升，晋升一些只有能力而没有品德的员工。有才无德的员工就是一颗不定时炸弹，会给公司带来不好影响。二是，选拔的机会一定要均等。公司的晋升制度要使员工都能看到希望，平等地对待每一个人，能让员工们充满激情。三是，“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。对普通员工而言，“阶梯晋升”的方式比较合适。但对特别稀缺的人才还是应破格提拔，因为人才流失了就再也找不回来了。四是，选拔标准包括绩效和其他能力。晋升人员不仅要考核绩效，还要考核是否具有晋升职位的岗位能力，避免晋升职务后却不能发挥作用。五是，晋升者要经过试用期。试用期是一个考核期也是一个缓冲后期，在试用期之后才可以正式决定他们的去留。

（四）从外部引进职业经理人

我国的职业经理人市场尚不够完善，家族企业对职业经理人的引进还持有一定怀疑态度。家族企业想要引进高素质人才，就必须完善对职业经理人的管理制度。完善职业经理人的管理制度主要从以下几个方面入手：一是提高职业经理人的市场化程度，建立一套标准的人才评定制度。二是完善对职业经理人的绩效考核体系，建立以长期指标为主、短期指标为辅的考核制度。三是完善对职业经理人的激励机制。目前对于激励更多以短期绩效激励为主，应该针对中长期建立更多的激励制度。四是建立科学合理的培养培训体系。五是完善职业经理人的约束机制，增加职业经理人的职业生涯透明度，增加其犯错成本。

（五）提高融资能力

有了可以和战略转型相适配的管理和资金支持，家族企业战略转型成功的可能性就会加大。所以，家族企业应该着力提高自身的融资能力来增加企业的财务管理能力。公司的盈利能力对融资能力有很大影响。盈利能力好的公司的现金流对借入资金的保障能力更强，对于资金借出者来说风险更加小，所以更愿意把资金借出。与此同时，盈利能力强的公司的信誉一般也很好，在社会上有一个好的形象，那么融资渠道相应地也会增加，融资能力也会得到提高。此外，企业应该和各个金融机构、政府机关搞好关系，在建立良好关系的基础上再谈论借款和利息就相对来说更加容易。有了良好关系之后，政府的优惠政策就会提前通知，那么家族企业在融资方面就会更具有优势。

（六）加大研发投入

根据战略转型的发展方向加大企业研发人员的培养，定期组织学习新的专业知识，并且定期进行理论知识和实践知识的考核。[6]与此同时，企业应与高校签订人才合作协议，即可用高校的资源来培养自己所需的人才，也可帮助高校解决学生就业问题。有了研发人才之后，还需要有先进的研发设备。企业要根据研发人员的申请，结合战略发展的实际情况和需求来引进先进的研发设备，同时要建立设备买入和研发成果产出相关联系的一套制度。用制度来保障研发人员有了更好的研究成果之后就能用更好的研发设备，这是一个正向循环的过程。企业要建立研发激励机制，保障研发人员在生活和经济上都不存在任何问题，全身心地投入到研发中。只有根据战略转型需要合理地加大研发投入，不断创新，企业才能在产品上取得竞争优势，减少战略转型的风险，增大战略转型的可能性。

参考文献：

[1]徐细雄，淦未宇.制度环境与技术能力对家族企业治理转型的影响研究[J].科研管理，2018（12）：131-140.

[2]李超翠.家族企业治理模式完善路径探析[J].财会通讯，2015（32）：56-58.

[3]于晓东，刘刚，梁晗.家族企业亲属关系组合与高效治理模式研究——基于中国家族上市公司的定性比较分析[J].中国软科学，2018（3）：153-165.

[4]刘礼.基于战略管理视角的企业偿债能力分析——以四川长虹为例[J].天津商务职业学院学报，2019（6）：53-58.

[5]刘礼.上市公司财务舞弊与审计失败研究——基于康美药业案例研究[J].安徽商贸职业技术学院学报，2019（3）29-32.

[6]刘礼.企业所得税税收筹划——以鲁泰纺织为例[J].湖南税务高等专科学校学报，2019（5）：45-49.