基于供应商管理的航天型号元器件质量控制研究

王豪

【摘要】元器件质量控制是由型号总体、承制方、使用方、供应商、元器件质量保证部门等各个机构共同负责并完成其工作项目的过程。本文旨意突出在控制型号元器件质量的工作中，在源头上落实正确的供应商的管理措施，压准压实每个管理细节，进一步提升元器件产品的供货稳定性和质量可靠性，从而提升质量效益。

【关键词】质量控制  供应商评价选择  供应商分级管理

引言：电子元器件是航天型号产品的基本单元和重要组成部分，对型号产品的稳定性与可靠性起到至关重要的作用，故而元器件的质量保证工作就是确保型号产品的质量稳固可靠，元器件供应商的选用控制，关系到型号的研制质量、进度、成本乃至安全，正确规范的评价选择供应商将有利于提升元器件选用的科学性，有效的供应商分级管理措施将进一步提升航天工程质量经济性。

1  概述

1.1定义及意义

供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。供应商管理，其主要内容包括有：供应商评价、供应商的选择、供应商分级与动态管理。

意义：供应商是供应链中的一个组成部分也是十分关键的部分，对供应商选择评价的方法得当与否，直接或间接关乎企业的现在于将来，所以对供方的选择是供应链整体良好运行之基础。供应商的综合能力在当今社会对企业影响愈加明顯，交货进度、产品质量、备货量、库存管理、新品研发等诸多方面均影响着企业的发展。

1.2现状及问题。现状：近年来由于政治以及国家战略的需求航天产业发展迅猛，并且已经在国际上有相当影响力，因此需方对于供应商的供货质量以及效率要求越发提升。目前我们大部分企业选择供应商的模式就是传统的供应链模式，以利益为主要目的，争取最低的采购成本，但是在航天领域对于供应商的产品质量要求以及技术能力和服务意识的要求应当更为优先。问题：由目前的现状不难发现由于企业对供应商缺乏有效的管理，实际操作环节只着眼于价格等某些单方面因素，导致双方无法形成长期有效的合作关系，消减了供应商的积极性和责任感，也缺乏有效的奖惩措施，产品交付的稳定性也无法长期维持。

2  供应商管理对元器件质量的影响

2.1评价选择对质量的影响。在型号用元器件质量控制的最初环节，合理有效的供应商评价与选择可以从众多候选供方中筛选出最为合适、最为优质的供应商进行初步合作，力求保证所需产品长期保持高质量高可靠性以及紧凑有序的供货节奏，从而确保型号配套任务按时且高质量地完成。而对于进口元器件，在上层院级单位统一采购的框架保证之下，合理合规地选择合作对象更是尤为重要，正确的选择不但能够帮助企业通过正规渠道获得原厂高品质的元器件，避免了诸如二筛剔除、不必要的加抽DPA试验以及由于翻新件假冒件而造成的批次性退货等情况的发生，规避了装机后的种种质量风险。

2.2分级管理对质量的影响。供应商的分级管理能够区分不同品质的供应商，针对优质的供应商企业在形成战略合作关系的同时应当加强产品在设计理念、工艺要求、质量控制等方面的共享与交流，促使双方产品通过磨合实现高契合度，双方人员通过交流加强质量意识，从根本上控制产品质量长期稳定并且保持高水准，并且不断在技术与管理上谋求突破与创新。针对中游段的一般供应商产品质量的稳定尤为重要，而产品质量的稳定取决于采购以及生产过程控制的有效。

3  供应商管理解析

3.1评价与选择

要实施供应商的准入与考核，就必须对供应商进行评价，使供应商持续改进管理方式。没有合理的评价选择措施，就无法对与供应商的合作效果进行考评，也将直接影响后续的合作效果。运用德尔菲法由领域内专家依据通用性较高的指标以及管理经验选取出客观且重要的影响因素作为评价目标。

经过二轮征询，专家小组的预测意见形成五大部分，归类总结为十五项指标参数，最后做出符合市场未来发展趋势的目标因素。表中的五项准则层分别从五个维度靠元器件供应商的综合能力，指标层方面则将准则层的进一步细分，基本涵盖了作为型号元器件供应商的各项综合能力值，为供方的评价选择打下基础。而另一些指标则需要就具体问题做相应的归一化处理再做使用。

3.2分级管理

1、战略合作供应商，指那些对公司有战略意义的供应商。他们提供的技术服务复杂、一般其产品生产周期较长，他们可能是垄断或者唯一供应商。其存在对公司的发展以及运营至关重要。对这类供应商应该着眼长远，培养长期合作关系，积极进行人才交流以及技术交流等活动，在现有供需合作的基础上发展新品研制、国产化替代等新领域的业务拓展。

2、优选供应商，提供的产品或服务虽然可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优选供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，在价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等方面满意度均比较高。可适当进行相关技术交流并且交付相当数量的型号任务，在任务的占比、付款进度以及相关合作模块中适度倾斜。

3、可选供应商，第一次提供产品或服务给公司，对其表现还不够明确，或者是在考察期阶段的供应商，亦或是长期供货但是表现一般的供应商，整体能力处于行业中游的供应商。对此类厂商企业应当谨慎对待，避免交付过重或者过于关键的型号任务，并且保持观察与考核行为，为后续的晋升或者淘汰做好相关支撑数据。

4、消极淘汰供应商，不应该再或者新的任务或者订单。但公司也不积极把现有生意移走，随着产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待，如果绩效成绩保持稳定，应当维持平衡并保持良好关系。

5、积极淘汰供应商，任务完成度差，各方面均不稳定的供应商，应当不再下达新的任务，并且主动转移现有任务，防止型号任务以及产品质量受其交付进度和质量不稳定的影响。这是供应商管理中比较极端的一类厂商，对这类供应商一定要防止“鱼死网破”的情况。

参考文献：

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[2]赵娟.H外贸公司战略型供应商选择和管理[J].物流工程与管理，2015（07）.

[3]史俊.新型供应商质量管理模型的构建和实施[J].现代商业.2015（35）.