国有企业管理层绩效评估体系优化策略研究

丁宁

摘要：绩效评估是国有企业人力资源管理的核心部分，也是实施各项管理工作的基础，实施有效的绩效评估可以实现对被评估者工作态度、能力和业绩的有效评价，进而实施针对性的管理。国有企业管理层的绩效评估体系直接影响着对管理层工作能力和业绩的评价，甚至影响着内部管理和经营发展水平。本文在对国有企业管理层绩效评估体系存在的问题进行分析的基础上，提出相应的优化策略，进而为国有企业的人力资源管理工作奠定良好的基础。

关键词：国有企业;管理层;绩效评估体系;优化策略

基金项目：2018年安徽省职业与成人教育学会教育科研规划省级一般课题：基于模糊综合评价法的高职院校绩效评估体系构建研究（编号：AG218080）;2018年淮北职业技术学院人文社会科学研究一般项目：企业技术创新绩效评估体系构建研究——以淮海集团为例（编号：2018-B-13）的研究成果

1.引言

国有企业管理层是支撑整个企业经营发展的基础，要想强化管理层的职责，加强企业管理，就必须要对其绩效评估体系进行全面的完善。长期以来，我国国有企业管理层的绩效评估工作都难以得到有效落实，其绩效评估体系存在的问题较多，比如对绩效评估的重视不足、绩效评估体系模式固化、绩效评估指标不完善、对绩效评估工具的应用能力差、缺乏必要的沟通反馈等，这些问题的存在使得国有企业难以实现对管理层绩效的客观评估，进而影响了国有企业的内部管理水平，这也是造成国有企业发展存在低效率问题的重要原因之一。因此，必须要充分结合管理层的实际情况，根据国有企业的未来发展目标，对其管理层绩效评估体系进行全面优化。

2.国有企业管理层绩效评估体系存在的问题

2.1对绩效评估的重视不足

绩效评估是借助一定的评估方法和工具，对被评估者在过去一段时间内的工作态度、工作能力以及工作业绩的客观评价，在此基础上实施薪酬和职位晋升等相关管理工作。在国有企业的绩效评估中，管理层的评估工作开展难度相对较大，主要是其对绩效评估的重视度不足，认为自身处于公司管理层不需要进行相应的绩效评估，且认为实施绩效评估就是对其工作的监督和不满，所以会对针对其所实施的绩效评估存在一定的抵触情绪。因此国有企业很多管理层不愿意参与到绩效评估工作中，甚至会通过自身职责之便对绩效评估进行干涉，导致国有企业对管理层的绩效评估工作难以客观公正的进行。

2.2绩效评估体系模式固化

很多国有企业是由原来的事业单位经过改制之后而来的，因此使得我国国有企业的成分变得越来越复杂。但是，从绩效评估方面来看，国有企业的绩效评估模式还相对固化，其绩效评估虽然是以企业的名义进行，但是却带有浓厚的政府部门考核评估色彩。对国有企业管理层的考核主要是从德、能、勤、绩、廉等方面开展，难以对考核的内容进行有效的量化。在绩效评估具体模式上，仍然采取“积极主动”“表现较好”等进行评价，这些绩效评估术语带有严重的模糊性，且一直被沿用。这种固化的绩效评估模式与国有企业一直以来的内部管理有较大的关系，其内部管理机制的调整力度较小，因此也无法对绩效评估模式进行调整和优化。

2.3绩效评估指标不完善

绩效评估指标是国有企业管理层绩效评估的重要基础，当前很多国有企业针对管理层的绩效评估指标体系还不完善。首先，其指标多年不变，一直延续着传统的考核指标，没有根据国有企业的实际情况和管理层工作的特点进行指标的重新设计。其次，指标的科学性不够，主要是很多考核指标都属于定性指标，比如“能力较强”“意识较好”等，没有通过量化的方式将各项指標进行客观的表述，因此在绩效评估过程中导致结果相对模糊，难以对评估的结果进行排名。最后，绩效评估指标没有完全涵盖国有企业管理层各方面的工作职责和要求，对其综合能力和素质难以进行全面的考评，同时其绩效评估指标的权重设置也不合理，难以体现出各指标之间的重要程度。

2.4对绩效评估工具的应用能力差

绩效评估的工具较多，目前应用比较多的主要有关键指标法、目标管理法、平衡计分卡和360度绩效评估法等。这些方法适用于不同的绩效评估工作中，主要是根据企业的实际需求和岗位要求选择评估工具。当前国有企业针对管理层进行的绩效评估过程中，对各项绩效评估工具的应用还存在诸多的问题，主要是在应用过程中盲目性的追求高大上，比如要综合运用四种不同的绩效评估工具，而没有对其适用的条件进行分析，表面看其绩效评估显得十分专业，但是评估的效果却一般，难以实现对不同岗位管理者的有效绩效评估，反而导致其绩效评估工作难以取得预期的效果。

2.5缺乏必要的沟通反馈

在进行绩效评估过程中，必须要通过各种途径进行必要的沟通反馈，这样一来评估者与被评估者就能够进行相应的交流，了解被评估者关于绩效评估工作方面的意见建议。但是当前在国有企业管理层绩效评估过程中，缺乏必要的沟通反馈，其绩效评估工作只是按照相应的流程单方面开展，被评估者对评估工作虽然存在一定的意见甚至不满，但是无法向最高管理者或者评估人员进行有效的反馈，导致绩效评估人员难以针对现有的情况对绩效评估体系进行改进和完善。同时，由于缺乏必要的沟通反馈，也导致绩效评估的结果得不到有效的应用，使得绩效评估工作更多的流于形式化，不能为国有企业的各项管理提供必要的支撑。

3.国有企业管理层绩效评估体系优化的对策建议

3.1提升对绩效评估的重视度

在国有企业管理层绩效评估过程中，必须要首先提升对绩效评估的重视度。强调高层管理者在绩效评估中的作用，不能出现“缺席”。国有企业可以成立绩效评估管理委员会等组织，将企业的高层管理、中层管理者和基层管理者都纳入其中。在具体实施过程中必须要由高层或者骨干人员参与，这样一来就能够使得绩效评估工作得以顺利实施，其所制定的绩效评估方案才能够被认可。另外，要将绩效评估工作在国有企业内部进行广泛的宣传，使得各管理者能够充分认识到绩效评估的重要作用，从战略角度出发给予其必要的重视，可以从思想和实际行动中确保绩效评估工作的顺利实施。

3_2实时调整优化绩效评估体系

国有企业的绩效评估体系是建立在企业发展战略目标和实际情况基础上的，同时要充分考虑各岗位的工作需求，其目的是通过绩效评估结果实施科学有效的管理，促进国有企业的健康长期发展。随着外部环境的不断变化，国有企业一直处于不断改革发展中，因此对其绩效评估体系提出了较大的挑战。所以必须要对管理层绩效评估体系进行实时的调整和优化，包括绩效评估的目标、方法、指标及权重、结果应用等，使得绩效评估体系能够充分迎合国有企业发展的需要，实现对不同时期内国有企业管理层工作态度、工作能力、工作业绩的科学有效评估，以此开展相应的管理活动，为其经营发展提供有效的保障。

3.3提升绩效评估指标的科学性和可行性

绩效评估指标体系的设计直接影响到绩效评估结果，甚至对国有企业内部管理工作都产生重要的影响，因此在国有企业管理层绩效评估过程中，必须要提升指标体系的科学性和可行性。首先要充分结合管理层的个人特点、工作岗位需求等，设计出大的指标体系，比如德、能、勤、绩等，之后再对一级指标进行细分，划分出多个二级指标。要充分体现出绩效评估指标的个性化，比如针对财务管理者和销售管理者等要制定出差异化的考评指标体系，而不能采取“一刀切”的行为，实现“一对一”“专属化”的绩效评估。同时，要对各指标进行量化，通过量化体现出评估结果排名，避免模糊评价导致效果不佳的问题。另外，要赋予各项指标不同的权重，体现出指标之间的重要程度，以根据国有企业发展需要明确对管理层绩效评估的侧重点。

3.4科学选择和应用绩效评估工具

在国有企业管理层绩效评估过程中，要充分重视对绩效评估方法和工具的选择，绩效评估工具的选择会直接影响到绩效评估工作的成败。如前所述，在绩效评估中常用的工具主要是目标管理法、平衡计分卡、关键指标法、360绩效考核法等。因此国有企业要根据自身的规模、发展阶段、经营产品类型以及管理人员结构等选择合适的绩效评估工具。比如通过目标管理法来明确国有企业管理者的责权利等，通过关键指标法明确营销部门的考核，通过平衡计分卡评估企业整体管理水平，通过360度绩效考核法对中高层管理者进行考核。同时，国有企业在对管理层进行绩效评估过程中，更多的是通过对绩效评估方法的综合利用，取其所长避其所短，提升绩效评估的整体效果。

3.5建立完善的沟通反馈机制

在实施绩效评估过程中，国有企业必须要建立完善的沟通反馈机制，以充分了解被评估者的意见建议，以便于对绩效评估体系进行不断修正和完善，进而提升绩效评估的效果。要建立起完善的事前、事中和事后绩效评估沟通反馈机制。在事前要对绩效评估的作用及重要性进行宣传，使得管理者能够支持并积极参与到评估工作中。在事中要通过沟通交流消除工作矛盾，化解评估者与被评估者之间的分歧。在事后要对绩效评估结果进行反馈，使得被评估者能够清楚自身工作存在的问题及取得的成果，使其对自身能够有明确的定位，提升各岗位管理者的职位胜任能力。通过建立完善的沟通反馈机制，可以使得国有企业能够更好地应用绩效评估结果，进而有助于提升内部管理水平，确保企业能够顺利运营发展。

总结

实施有效的绩效评估可以实现对国有企业管理层工作能力及业绩的客观评价，以此作为各项管理工作的基础，有助于国有企业强化内部管理，以实现更好地运营发展。必须要充分正视当前我国国有企业管理层绩效评估体系存在的问题，以采取有效的措施对其进行改进和完善。本文研究认为，应该从提升对绩效评估的重视度、实时调整优化绩效评估体系、提升绩效评估指标的科学性和可行性、科学选择和应用的绩效评估工具、建立完善的沟通反馈机制等方面出发，实现对国有企业管理层绩效评估体系的优化，进而可以促使国有企业实施更加有效的内部管理。

参考文献：

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