强化价值管理提升企业竞争力

□

挖掘企业价值的潜力，可从可持续增长、高质量盈利、投资、营运、资本成本五个方面着手。

近年来，中国石化积极探索结合市场、产业、战略等要素进行管理创新，重新定位财务管理职能和工作重心，强化价值管理，推动财务转型。从外部环境看，企业财务需要面向市场，了解交易对象，熟悉资源市场，掌握交易规则，通过运用合理的财务工具和方法，发掘各类交易对象的真实价值。从企业内部看，财务专业则可以用价值化的数据描绘公司整体运行效果，比对多种方案效果来助力取舍决策，挖掘问题或潜力所在。财务系统实施价值管理是市场宏观和企业微观的共同要求。

价值管理是一种综合管理模式，只有在实践中才能创造价值。从理论上看，价值管理以价值评估为基础，以价值增长为目的，追求价值最大化。从实践来看，部分传统企业尚未将价值管理与经营决策、财务行为、控制体系有机结合，仅仅重视当期财务成果，以资本投资追求战略目标的动力不足。财务人员要透过利润看到资本投入效果，透过数据看到管理变动效果，透过决策看到潜在经营风险，主动规划价值目标，整合价值驱动因素，推动价值创造最大化、价值实现最优化，实现股东价值最大化。

沧州炼化针对每项费用，从源头进行深入剖析，实行全过程管控。图为该公司财务资产处员工在分析费用数据。于铁洪 摄

重塑三大思维

思维产生决策，决策指挥行为，行为决定成败。财务人员要重塑价值思维、战略思维、开放思维，梳理提炼跨期间、行业间、内外部等各类信息，为形成后续价值管理措施打下基础。

价值思维是以价值驱动、价值创造、价值实现作为决策与评价依据的思维方式。重塑价值思维，要深刻洞察业务对企业价值变动可能带来的影响，时刻关注发掘新消费需求、开发高附加值产品、获取融资更低成本、规划高回报投资项目、优化原料结构和供应链、创新商业模式、提高周转效率等。

战略思维是以全局利益和长远发展作为决策着眼点，在趋利避害中制定策略、实现战略目标的思维方式。重塑战略思维，要准确理解企业发展战略，分解匹配到不同发展阶段，精准把握当前所处发展时期，深刻分析行业竞争态势和发展趋势，围绕公司总体战略建立一套完整、清晰、量化的核心指标运行体系，全面描述未来各时点预期利润、回报率、市场占有率、债务结构和发展规模等，并在运营过程中动态优化指标，检查业务执行，促进实现战略目标。

开放思维是突破封闭狭隘的定势，从多视角、全方位分析问题与解决问题的思维方式。重塑开放思维，要及时掌握外部市场、竞争对手、主要客户、技术革新等信息，主动调整，积极应对，围绕市场和竞争力获取综合优势。

驱动五大要素

提升企业价值就是改善提升未来预期自由现金流水平的过程。从企业价值评估角度出发，挖掘企业价值的潜力，可从可持续增长、高质量盈利、投资、营运、资本成本这五个方面着手。

提升可持续增长能力。当前，我国石油石化产业已形成大而全的体系，但结构性矛盾较为突出，新能源的崛起及其他替代能源都在逐渐蚕食既有的市场，要着力供给侧改革，提升产品市场适应性，努力做大市场。

提升高质量盈利能力。首先，要扩大营业收入，提高石油产品综合商品量，在比价与推价中扩大市场份额，持续增加营业额，改善净利润水平。其次，要降低成本费用，强化全面预算管理，改善经营绩效，降低采购成本，特别是高效能催化剂等辅助材料、低能耗设备应用，同时要加大公开招标力度，降低外包业务费用等。再次，要优化生产结构，提高轻油收率、增产高标号汽油、优化燃料结构、优化炼化一体化，围绕增效创效不断优化生产费用结构和产品结构。

提升投资能力。要有持续动态的项目储备，提前研究布局战略发展的重大项目，形成可及时投入的项目库。要优选投入，实行净现值（NPV）与内部报酬率（IRR）排序，增强经济评价合理性，确保投资项目可获得的回报处于较高水平。要实施项目管控，加强启动、计划、执行、控制、验收等环节控制，严格落实项目过程的“五大控制”，对于部分投资强度大、回报风险大的项目可以积极实行融资租赁、合作共建等方式，同时还要健全完善后评价约束机制。

提升营运能力。首先要压降流动资产占用，通过严控信用销售进一步降低应收款项，提高供应效率进一步减少库存物资，优化生产运行进一步减少产品库存等等。其次要加快长期资产回收，用好用足加速折旧等政策，利用装置、码头和公用管廊等富裕能力，实现外部收入，对于部分具备条件的长期资产可积极实施资产证券化。

提升资本成本管控能力。首先，要制定财务策略，匹配企业成长、成熟和收缩等不同发展阶段，决定是否采取适度扩张占用或加大信用结算等。一个高信用等级的企业不仅有较高盈利能力，往往在其内部还有着明确清晰的财务策略提供支撑。其次，要努力实现低成本融资，这需要企业务必紧盯市场，熟悉境内外金融市场，灵活选择资本市场和融资工具。再次，要切实控制资金的风险，平衡好资本结构与流动性、回报率与资本成本的关系，严密控制利率和汇率的风险等。