那些危机四伏下的企业怎样迎来“拐点”

顶级公司的无限风光背后，总有昔日筚路蓝缕的影子。放眼望去，很多今天商界无可替代的企业其实曾经都经历过可怕的低迷时期。每当遭遇灾难、战争、经济萧条的危难之际，企业为了生存下去，反而会在独特的社会消费环境下应运而生出新的商业模式，而每次灾难过后，在一批企业倒下的同时也会重新崛起一批企业。他们的实践表明，只有化危为机，找到企业的发展“拐点”，才会“浴火重生”。

在创新中浴火重生

创新不是选择，而是生存的刚需。

文艺复兴时期，意大利的时尚达人们喜欢穿着奢华昂贵的服饰，天鹅绒、低领裙子、贝雷帽等等都是那个时期出现的，意大利也成为欧洲的时尚潮流风向标。但是在后来的工业化过程中，意大利时装业却开始走下坡路，大量的机器生产和廉价的批量化制作代替了高定制手工，而高定奢侈品则在法国日益兴起，意大利时装面临被时代抛弃的命运。

直到一位名叫乔凡尼（GiovanniBattista Giorgini）的意大利商人出现，情况才变得有所不同。这位商人一直从事意大利高品质的手工艺产品出口贸易，他经历了金融危机，又经历了第二次世界大战。那时候二战刚刚结束，南欧大陆和所有参战国一样百废待兴。乔凡尼把目光瞄准了意大利时尚行业，发现其中潜力无穷。1951年2月，乔凡尼在自己家的别墅里面举办了一场时装秀，这也是意大利有史以来的首场时装发布秀活动，可是与会者仅有8人。但是到了5月份第二次发布的时候，参会人数就猛增到了300人，重要的买方不仅仅有美国人，更有欧洲其他国家。能吸引众多人前来参会，就是因为这位意大利商人别出心裁地做了创新，研制出一种新式的“意式时装”，一改二战前紧跟法国的时尚步伐，让更体现实用性的成衣走入公众视野并赢得了持续好评。

这是一个非常特殊的事件，因为从这一刻起，世界开始真正地谈论意大利时尚。许多现代的意大利时装品牌也是从那之后出现的，意大利时装在全球重新流行起来。

懂得深谋远虑的意大利时装甚至还知道利用明星红毯效应，免费为明星们打造戏服以及出席重要场合的礼服等等，通过明星效应为他们做了一场又一场有效宣传。

时至今日，意大利时装除了有严格的“意大利制造”，即比“美国制造”和“德国制造”更为严格的法律定义之外，还严格把控时尚集团所衍生的一切，诸如巧克力、酒店、咖啡厅等等都成为了意式时装的一种鲜明标识。

据意大利时尚行业工会预计，仅在2015年，时尚产业营收约为718亿美元（约合4723.8亿元人民币），增幅为5%。

他山之石，可以攻玉

二战战败后的日本国土变成了一片废墟。如何应对未来，是生是死？因为没有选择，反而成就了长达30年的高增速时期，长期增速中枢达10%，技股、消费股逐步崛起，具有代表性的是半导体行业、食品饮料、传媒旅游、金融服务等。日本用30年时间把一个满目战争疮痍、为贫穷所困的落后国家变成了世界第二大经济强国。

据《日本商业四百年》一书描述.在20世纪这段最曲折的岁月里，在日本商业最惨烈的生存危机下，成就了“富二代”丰田喜一郎、平民青年松下幸之助等商业领袖。他们在一无所有的基础上，最终凭借对造物的热情、技术的狂热、专业的执著，创造出自己的一片天地，建立起一个商业帝国，绽放出独一无二的光彩。

1941年12月7日，日本偷袭珍珠港后美国参战。在这样看似不利的经济形势下，可口可乐公司总裁伍德瑞夫宣布：“无论美军所到何处，可口可乐公司都将会在当地以每杯五分钱的价格向士兵们供应可口可乐。”由此看出，第二次世界大战反而给可口可乐公司带来了难得的发展机遇。

面对突发的危机，企业只有想方设法地通过创新改进产品和服务、创造新的商业模式来为客户提供新的价值，从而谋求自身的长远发展。比如在上世纪遭遇了80年代末90年代初的日本经济泡沫后，无法从银行融到资金、陷入绝境的优衣库，依靠“廉价优质”策略迅速笼络住了消费者的心，准确把握住了全球化的脉搏，逆袭成长了起来。

创新确实很难，但沒有比现在身处生死一线更难的时候了。从局部来看，突发的灾难和危机不可避免地会让批企业倒下，也会重新崛起批企业，但是不能丧失信心，它比黄金更重要。

预测未来最好的方式是去创造未来。应当摆脱现在的思维定势，去思考如何能从不确定当中受益，而不是在不确定中生存，让危机能够成为创新的催化剂，催生更多的适应社会发展的创新业态，这些业态都可以重新释放出新的变革活力。

埃斯库罗斯说：“智慧来自于痛苦的煎熬”。海明威说：“生活总是让我们遍体鳞伤，但到后来，那些受伤的地方一定会变成我们最强壮的地方。”国难兴邦，每经历一次磨难，都会让我们增长一种智慧。我们曾在黑夜里绝望地徘徊过，然后在天亮后依然选择向前走。在创新中浴火重生与在自我救赎中前行，才是企业赢得未来的良药。

十家逆势成长的巨头企业

苹果公司

20世纪90年代中期，是苹果企业发展史上最为暗淡的日子，这时的苹果从1995年起三年销售额直降18%。直到1997年底，苹果公司收购了乔布斯被迫离开苹果期间创办的NeXT，乔布斯才正式重返苹果。之后在乔布斯的带领下，苹果全面扭转颓势，推出一系列大获成功的产品，比如Mac、iPod等。

阿迪达斯

1924年，阿迪达斯作为一家成功企业出现在世界舞台上。但1987年，当创始人阿道夫·达斯勒决定将其出售给一群浮躁之人以后，阿迪达斯失去了发展的动力。后来，阿迪达斯内部出现分裂，将品牌割裂开来，并提供从领带到香水等各种不相干的产品，当年的亏损就达到l亿美元。1993年，法国人罗伯特·路易斯和克里斯蒂安·图雷斯入主这家德国品牌，阿迪达斯才开始了企业复兴之旅。他们将阿迪达斯聚焦于运动服饰，并削减了与该定位不符的其他品牌。1995年，阿迪达斯盈利1.63亿美元。2009年，其销售额增至150亿美元。

IBM

1911年，IBM推出其计算业务，并在此后的几十年间成为行业的统领者。20世纪90年代，戴尔和Gateway等公司均为小众提供个人电脑，IBM则在1991年陷入低谷，收入缩水6%至647亿美元。直到纳贝斯克前CEO郭士纳在1993年出任IBM的CEO，在将业务部门划分为保险、医疗保健、零售、运输和金融行业后，郭士纳才终于携IBM这只“大象”翩翩起舞。目前，IBM专注于为企业客户提供计算机网络建设

泰科国际有限公司

泰科是一家全球性制造业基地。自1991年起，泰科开始了长达10年的大举收购，购入了12家企业，导致公司长期负债累累、亏损严重，变成了执行不善的典型代表。2002年，新任CEO爱德华·布里恩推动泰科剥离不良资产、摆脱债务。2006年，泰科净利润比上一年上涨40%至8.17亿美元。2009年，其年收入逾170亿美元。

普利司通/费尔斯通

2000年，福特轻卡和suv上的故障轮胎导致了几起车祸事故，普利司通决定向用户提供更换轮胎服务。但由于供应不足，焦虑的消费者不得不等上几个月时间才能更换掉“问题”轮胎。此次事件之后，该公司启动了一轮广告宣传，由公司主席兼CEO约翰·兰普和赛车手父子马里奥、迈克尔·安德尔蒂共同出演，主题则是“正确做事”（MakingIt Right）。

大陆航空公司

在70年发展历史中，大陆航空经历了戏剧性的东山再起。从1983年到1986年、1990年到1993年间，大陆航空饱受领导权问题和行业去管制化的困扰。直到1994年，前波音高管戈登·贝修恩担任CEO，才带领大陆航空“反败为胜”。贝修恩制推出了一项“前进计划”，重振员工士气，重建客户信任，在申请破产保护后仅用了两年时间便帮助公司重新实现盈利。

福特汽车公司

2005年，福特主席兼CEO威廉·克莱·福特二世试图重组福特的计划宣告失败，该年度福特汽车的北美分部报告损失16亿美元。2006年9月，波音高管阿兰·穆雷出任福特CEO。他裁退了三分之一的员工，对林肯、水星和捷豹等品牌实行“削藩”，专注于福特品牌。这直接推动了公司的起死回生：与上年同期相比，2010年第一财季收入增长了13%至281亿美元，利润达到21亿美元。

奥 迪

1987年，由于奥迪5000的意外加速故障可能与导致5人死亡、271人受伤的事故有关，所以奥迪美国宣布召回25万辆汽車。在接下来的几年，奥迪的销量受到严重影响，年销量从1985年的逾7.4万辆至1991年的1.2万辆，下降了83%。1993年，公司推出了一款3.9万美元的Cabriolet汽车广告，是奥迪为东山再起而进行的第一波市场推广。1994年，其销售额上升至80亿美元;1995年，销售额升至100亿美元。

惠 普

惠普曾短暂当过美国头号个人电脑制造商。但在2002年试图整合康柏电脑时遏阻，此后也遇到了多方的竞争与挑战。惠普现任CEO马克·赫德2005年加入该公司，支持了49亿美元收购Mercury Interac-tive的计划。2006年，惠普主席帕翠卡·邓恩的行为招致调查，并于不久之后辞职。现在，惠普已经走出了邓恩时的溃败阴影，发展成为信息科技行业当之无愧的巨头公司。

思科系统公司

2001年的互联网泡沫给大多数科技公司造成了财政重创，思科也未能幸免，2002年公司收入下降15%至189亿美元。在CEO约翰·钱伯斯的带领下，思科开始浴火重生，凭借科技创新独领鳌头。2003年至今，该公司的收入以年均17%的速度稳步增长。