基于胜任力模型的国有企业干部考核评价探索

项蕾

摘要：国有企业干部考评问题一直是学术界和实践界关注的热点之一，新时期习近平总书记提出的好干部标准为国有企业干部考核评价树立了标杆导向。文章在好干部标准的基础上，引入胜任力模型的理论方法，构建了不同层次的国有企业领导干部胜任力模型，并进一步优化了考核评价方法，为实现干部考核的科学、客观、公平公正以及做好干部的选拔任用提供了一定参考。

关键词：胜任力模型;考核;评价

干部队伍的素质水平直接影响企业的经营与发展状况。国有企业领导干部作为企业改革发展的核心力量，是企业发展战略实施的组织者与执行者。习近平总书记指出：“国有企业领导人员是党在经济领域的执政骨干，是治国理政复合型人才的重要来源”，并明确强调了干部选拔任用的好干部标准，即“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”。由此，加强国有企业干部队伍建设，做好国有企业干部的考核评价具有重要的现实意义。

好干部标准的确立为国有企业正确选人用人树立了标杆，然而在此标准下如何真正做到对干部科学、客观、公平公正考评成为了一大难点。以往国有企业在探索干部考评方法上取得了许多成果，但也存在一些问题，如考核内容笼统、考核方式单一等，这造成考评结果主观性强、量化程度低，没有把好干部与不好的干部真正区分出来。胜任力反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要行为、技能和知识，能够区分出绩优秀与普通者。所以本文将胜任力理论应用到国有企业干部考评中，用一种崭新的思路来探索优化国有企业干部考评问题，以促进干部管理工作健康发展。

一、胜任力与胜任力模型

胜任力（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫·C·麦克利兰（David C.McClelland）《测验胜任特征而不是测验智力》的文章中。他认为“胜任力”能够从第一手材料直接发掘真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，从而克服传统测验在甄选企业人员上的缺陷。美国心理学家Spencer于1993年對胜任力下了一个较完整的定义，即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征”，这一定义得到了较多研究者的认可。基于这一定义，本文将胜任力定义为：组织人员所具有的、与一定岗位的良好绩效紧密相关，可以观察、测评和改善的知识、技能、动机、品质、价值观等行为特征的总和。

胜任力模型是指担任某一特定社会角色所需要具备的胜任特征总和，是针对特定岗位要求组合起来的胜任特征集合。在一个组织中，胜任力模型可分为以下几个层次（类型）：基础胜任力模型，适用于整个组织的胜任力模型，常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致;职能（专业）胜任力模型，围绕关键业务职能，比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等，建立起来的胜任力模型;角色胜任力模型，基于组织中某一特定角色所构建的胜任力模型，例如中层干部的胜任力模型、技术人员的胜任力模型等;岗位胜任力模型，适用范围最狭窄的胜任力模型，因为它只适用于某一个具体的岗位。在组织构建胜任力模型的过程中，需要根据每个组织的实际情况，将不同的胜任力要素分层分类，从而构成整个组织的胜任力模型体系。

目前，胜任力的研究与应用价值已被国内研究者普遍认可，学者们将胜任力理论应用于不同的行业、企业，取得了丰富的研究成果。然而，将胜任力模型应用于国有企业干部考评的研究相对较少，尤其是围绕着新时期好干部标准展开的相关研究更是十分少见。基于此，本文针对新时期下国有企业好干部的新标准，构建基于胜任力模型的干部考核评价体系，为实现干部考评的科学化、客观化、公平和公正化提供一定参考。

二、国有企业干部胜任力模型的理论推演

在干部选拔任用上，中央确立了选人用人的正确导向：德才兼备、以德为先，注重业绩、群众公认。“德”和“才”所包含的内涵在各个时期有所变化，在当前中国特色社会主义新时期，体现为习近平总书记提出的“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”的好干部标准。

基于胜任力模型理论分层分类的思想，可以将好干部标准分为三层，分别为基础胜任力、岗位胜任力、行为结果。其中，信念坚定是衡量领导干部是否合格的重要标准，只有坚定理想信念，才能在重大政治原则问题上保持政治定力;清正廉洁则是领导干部从政为官的基本要求，是领导干部政德的底线。信念坚定和清正廉洁都体现了对干部的基本要求，是每一个干部都不能突破的底线，属于基础胜任力的范畴。在信念坚定和清正廉洁的基础上，每位领导干部还应敢于担当、勤政务实和为民服务。敢于担当就是敢于负责，处在不同岗位和级别上的领导干部要心中有责，心系群众，勤勉工作，脚踏实地;勤政务实是指勤勉敬业、求真务实、真抓实干、精益求精，能够创造出经得起实践、人民、历史检验的实绩;为人民服务是我党的宗旨，体现了国有领导干部的特殊要求。敢于担当、勤政务实和为民服务对不同类别和层级的干部要求不同，体现了不同岗位和级别干部的角色定位和能力要求的差异，可以将其归为岗位胜任力的范畴。绩优是领导干部的“尺子”，是衡量领导干部是否胜任和选拔任用领导干部重要的参考要素。干部干部，干是当头的，既要想干愿干积极干，又要能干会干善干，关键要有公认的优秀业绩;民意，是党员领导干部的“镜子”，所以，公认也是考察评价领导干部的重要标准。业绩和公认是前面的基础胜任力和岗位胜任力共同决定的，所以注重业绩和群众公认属于行为结果的范畴。基于此，本文提出如图1所示的国有企业干部胜任力模型。

三、国有企业干部胜任力模型构建

（一）基础胜任力模型的构建

基础胜任力体现了国有企业领导干部的基本要求，是领导干部的底线，所以本文提出的基础胜任力不存在量的差别，只有质的区分。而且鉴于信念坚定和清正廉洁等基础胜任力具有将强的抽象性，对其进行直接评价存在较大困难。因此，本文采用负向行为的方法构建国有企业领导干部的基础胜任力模型。具体来说，通过深度访谈，搜集基础胜任力的负向行为表现，然后通过对这些负性行为的归纳总结，整理出国有企业负向行为清单，为后续的干部评价奠定基础。例如，某地方国有企业通过访谈和问卷调查确定出了领导干部“忠诚”负面行为清单和“干净”负面行为清单，作为年终干部考核评价的依据。

（二）岗位胜任力模型的构建

岗位胜任力是国企干部胜任力模型的核心，是能够将业绩优秀干部和业绩一般干部进行有效区分的关键要素。不同级别不同类别的干部岗位胜任力不同，所以首先将岗位胜任力继续分层分类。垂直方向上，可以将岗位分为不同的层级，例如正科、副科、正处和副处等;水平方向上，可以将岗位分为不同部门的岗位，例如业务部门、职能部门等。垂直方向和水平方向交叉则形成不同层次不同类别岗位的网状结构。同理，可以将岗位胜任力分为级别岗位胜任力和专业岗位胜任力，级别岗位胜任力体现不同级别岗位干部的不同要求，专业岗位胜任力体现不同类别（部门）岗位干部的不同要求。

其次，采用行为事件访谈法和问卷调查法对岗位胜任力模型进行构建。具体来说，第一、对目前在岗的干部进行深度访谈，弄清每个岗位的职责分工，及对干部的能力素质要求，同时搜集能够将绩优和绩效一般者区分开来的关键行为;第二、基于岗位说明书中对每个岗位职责的界定逻辑推演出每个岗位的胜任能力要求;第三、基于访谈和逻辑推演的结果，可以编制胜任力素质调查问卷，对目前在岗员工及周边人员进行调查，对调查结果进行统计分析，找出影响岗位绩效的关键素质。第四、结合调查与行为事件访谈结果，理出每项胜任力的关键行为，并对关键行为进行行为级别划分，最后形成企业的胜任力分级词典（见表1）。

四、基于胜任力模型的国有企业干部考评方法

（一）基础胜任力考评方法

基础胜任力考评采用360度负面行为评价的方法进行。第一、评价主体360度，包含被评价对象的上级、下级、同事等;第二、评价方法上，让评价主体对评价对象在考评周期内的负向行为进行选择（见表2）。同时规定，在评价时，如果50%以上评价主体都选中同一项负面行为，则扣取对应分数;如果该项负面行为只有不到50%的评价主体选中，则不进行扣分。这种方式可以有效避免传统考核中出现的“个人偏见”，及考评中的恶意评价或发泄私愤行为，确保考核结果更加客观、公正。

（二）岗位胜任力考評方法

岗位胜任力的考评采用行为举证与360度评价法结合的方法。行为举证是指列出所有相关证据以证明达到某项素质或者具备完成某项行为能力的过程。在整个认证过程中，员工应该列举自己在日常工作中实际发生的证据证明自己以前做过什么，做到了什么程度，从而间接证明自己的任职能力。

证据是员工在典型工作活动中的行为轨迹。整理证据是员工遵循胜任力标准，系统回顾自己的工作过程。系统完整的证据有助于全面、准确的展示自己的工作过程和工作成果，证明自己的任职能力。证据的种类主要包括三种。一是工作文档。员工在工作过程中产生的规范的书面材料，如各类报告、业务文本、工作计划与总结、会议纪要和工作记录。二是关键事件。一些曾经发生的事情，是一些客观事实或者数据，不是个人主观感受或判断，反应了员工是如何成功的工作或者活动的。如，成功的与客户沟通、有效的危机处置、成功的人才培养等。三是第三方意见。由员工的直接上级、同事、客户、供应商、代理商、合作伙伴等对员工在日常工作行为是否符合胜任资格标准要求作出的评价。如客户感谢信、客户评价、社会媒体评论、供应商和合作伙伴的邮件等。

行为举证的具体做法是：评价主体依据被评价人自己提交行为举证材料，及自己对被评价者的了解，对被评价者进行判断打分，见表3。具体评价主体也是包括上级、下级和同事等。

（三）行为结果考评方法

行为结果的考评方法相对简单，对于业绩维度的评价，正职干部的业绩考评结果直接与其所领导的部门业绩直接挂钩，副职干部业绩考评结果与其所在部门业绩及所在部门正职评价结果挂钩。对群众公认维度的评价，可以采用职工大会民主测评的方式展开。

五、干部考评结果的运用

（一）干部能力提升

基于干部考评结果，可以为每位干部画出“画像”，即干部胜任素质雷达图（见图2）。依据干部的画像，分析出每位干部胜任力的不足之处，制定出有针对性的干部能力提升方案。同时，结合不同评价周期的干部画像，可以分析出干部胜任力的变化情况，一方面可以检验干部能力提升方案的有效性，另一方面也为干部选拨任用提供依据。

（二）干部选拔

人才选拨矩阵基于业绩表现和发展潜力两个维度将所有人才分为四类（见图3）。其中，业绩表现是国有企业领导干部胜任力模型的行为结果维度，发展潜力为岗位胜任力维度。所以，基于干部考评结果可以绘制出国有企业领导的干部选拨矩阵（见图4），为企业干部选拨任用提供依据。

（三）干部人才盘点与队伍建设

基于胜任力模型的干部考评结果能够使企业能够对当前领导干部的素质现状进行清楚的盘点并对其合理配置;同时企业可以根据未来需求，制定相应的干部人才梯队建设蓝图，从而提升干部队伍的整体管理水平，有助于企业长远的发展。

六、总结

本文基于胜任力模型的理论与方法构建出国有企业领导干部的胜任力模型，分别是基础胜任力、岗位胜任力和行为结果胜任力，并创新性的提出基础胜任力负面行为评价、岗位胜任力行为举证评价等干部考评方法，很好地解决了考核内容笼统、考核方式单一、考核结果主观性强量化程度不高等问题，为实现干部考评的科学化、客观化、公平和公正化提供一定参考。

管理是有成本的，基于胜任力模型的干部考评方法操作复杂，管理成本较高，尤其是前期胜任力模型的构建需要较强的专业性，这造成这套方法实施起来存在一定的局限性。对于不同行业不同阶段的国有企业来说，应该借鉴本文提出的管理思路，在具体实操环节需要根据企业自身的实际情况确定。

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【作者单位：镇江烟草专卖局（公司）人事处】