制造企业成本管理存在的问题及对策研究

周崎峰

摘要：随着市场竞争的日趋激烈，成本管理水平的高低对提升产品市场竞争力起着关键作用，决定着一个企业自身的经济效益和企业的长期稳定发展。企业管理正经历着从成本核算到成本管控的转变过程，成本管理也需要从传统的成本事后核算推进到产品设计、原料采购、加工生产、销售等全流程控制。文章首先阐述了成本管理的涵义及要求;然后，深入研究了目前制造企业成本管理存在的问题;最后，针对问题提出了相应的解决对策。该研究对于提高制造企业成本管理水平，最终达到提高产品市场竞争力的目的提供了参考价值。

关键词：制造企业;成本管理;成本控制

制造企业想提升核心竞争力，就必须设法降低企业的生产经营成本，特别是在产品功能、品牌相当的情况下，最终实质就是价格战，所以成本管理也被企业管理者愈加重视。合理有效的成本管理，不仅能提高企业的经济效益，还有助于提高企业的管理水平。当今的成本管理要求企业财务和相关成本管理人员不断了解业务的组织架构、业务流程、生产工艺等内容的变化，探索先进的核算和管理方法，为企业成本管理提供有效支撑，提升企业竞争力。

一、企业成本管理的内涵及要求

成本管理是指企业在营运过程中按照事前管理、事中管理、事后管理的程序进行的一系列管理活动总称。事前成本管理阶段主要包括对产品的研发设计和生产等相关成本的预测、决策、计划;事中成本管理阶段主要对营运过程中发生的成本进行控制;事后成本管理阶段主要是在成本发生之后进行的核算、分析和考核等管理活动。成本管理是在保证产品质量和功能的前提下，选择适合企业的成本管理工具对生产经营过程中各个环节进行科学管理，力求以最少的耗费取得最大的效益。

成本管理不能仅局限于生产耗费活动，需要对每一个价值链环节所产生的各项成本进行仔细分析和管理。参与成本管理的人员不仅是财务人员，还应包括生产和经营管理的各部门人员，需要全体人员共同参与，实行全面成本管理，这样才能提高企业整体成本管理水平。成本管理根据企业发展战略和竞争战略，结合业务模式和生产经营特点，制定适应的成本管理对策。成本管理选择相关工具方法时，应权衡其成本效益，避免获得的收益小于其投入的成本。同时成本管理应重点关注影响成本的主要项目，对于次要的项目可以适当简化处理。

二、制造企业成本管理存在的问题

传统的成本管理理念主要集中在生产过程中的“省”，未能重点关注前期控制和后期成本控制。在成本管理过程中，许多企业存在管理理念落后，成本管理未能贯穿产品生命周期的所有成本，导致成本管理效率低下，无法实现成本管理战略目标。有些企业还存在成本核算方法落后，成本核算细致度不够，未能给企业管理人员提供全面有效的成本信息依据，导致决策失误给公司带来损失。就制造企业而言，现阶段成本管理主要存在以下问题。

（一）事前成本管理阶段问题

1. 成本管理理念落后

有些企业认为成本管理只是财务部门的事情，对成本管理的认识不全面，造成其他部门员工对成本管理的参与性差，积极性不够，影响整体成本管理效率。传统的管理方法只重视生产过程中的成本管理，缺乏事前控制和后期控制，成本管理应该是产品整个生命周期成本管理。

2. 不重视研发与设计环节的成本预测和计划

研发是指企业为获得新产品、新技术、新工艺等所开展的各种研发活动。主要存在的问题：首先，研究项目未经科学认证，导致资源浪费，或者研发过程管理不善，导致研发成本过高。其次，在产品研发设计时，研发人员只考虑产品的创新，未考虑产品的成本，由于在研发过程中决定着产品大部分的成本，一旦设计完成，产品制造环节的材料投入与用料结构等流程工艺都被“固化”，很难改善。

（二）事中成本管理阶段问题

1. 原材料采购问题

对制造企业来说，采购成本约占产品总成本一半以上，所以采购成本是企业成本管理的核心部分。首先对原材料的采购时间、采购量没有合理的规划，采购计划管理与销售和生产部门脱节，导致原料库存积压严重，占用公司资金成本较高。其次，有些集团分子公司较多，各分子公司自行采购原材料，议价能力较低，导致原材料采购成本偏高。有时采购过程中的物流费用占原料成本比重也较高，很多企业未能重视降低物流费用。

2. 生产过程问题

生产阶段的成本主要是原料成本、人力成本以及制造成本，虽然制造企业对生产过程中的成本控制都比较重视，但仍存在一些问题。例如，对原材料没有合理使用，导致原材料浪费的现象;对生产车间员工工资缺少有效的绩效考核方法，导致生产率低下;产品质检不认真，导致售后服务成本增加等。造成这些问题的原因，主要是缺少有效的管理方法。

3. 销售环节问题

销售是企业利润最终实现的环节，企业管理层对销售环节往往也非常重视，但却忽视了销售成本的控制。销售门店的盲目扩张、疯狂的广告宣传费、超预算的销售招待费等，造成销售成本的居高不下，降低企业整体效益。

（三）事后成本管理阶段问题

1. 成本核算方法不合理

随着产品成本中制造费用比重逐渐提高，目前大部分企业为了核算简便，所采用的传统成本核算方法，以产品作为成本分配的对象，以单位产品耗用某种资源占当期该类资源消耗总额的比例作为所有间接制造成本分配依据，常常少计复杂的、低产量的产品成本，而多计高产量产品的成本，所得出的成本核算结果容易失真，间接费用责任不清，严重时会导致经营决策失误，使企业失去竞争优势。

2. 缺少有效的成本管理绩效考核方案

成本管理考核的主要目的是能够调动全员参与成本管理的主观能动性。目前许多企业在成本考核时，没有能夠具体明确各部门、各岗位人员的相关成本责任，就做不到“权责利”一致，考核只是流于形式，没有实质效果。另外考核的内容，只是局限在财务指标的考核，非财务指标的绩效考核也有利于促进企业实现未来的财务成功。

三、解决成本管理问题的对策

先进的成本管理理念与管理方法能有效降低产品成本，提升产品的市场竞争力。财务部门应加强与各部门之间的沟通交流，分析各成本动因，积极寻找成本管理过程中的问题对策。

（一）针对事前成本管理阶段问题的对策

1. 改变成本管理理念

成本管理应从传统的制造成本管理转向产品生命周期成本管理理念转变。产品的生命周期成本包括产品研发、产品设计、产品的生产制造、产品销售、售后服务等各个环节。强化过程管理，健全成本管理制度和成本管理的绩效考核方案，提高全员参与成本管理的积极性，并完善企业成本管理组织架构来促进企业实现权责分明，提高成本管理效率。

2. 加强研发与设计成本控制

企业应根据研发计划，开展可行性研究并进行充分认证，编制可行性研究报告。同时加强研究过程的管理，跟踪检查研究项目进展，预防舞弊或研发失败。由于在产品制造环节，大部分成本已经被“固化”，所以在新产品研发与设计时就要植入成本控制意识，设定产品的目标成本，通过精细化的产品设计来降低成本。例如对于产品中某些不实用的功能进行精简;对于原材料的选择，并不一定要选择最贵的品牌原料，可从一线品牌中挑选其他性价比高的原材料进行替代。

（二）针对事中成本管理阶段问题的对策

1. 改进采购模式

原材料采购应追求 “零库存”或库存最小化的管理模式，在实际生产时按需采购。可提前将自己的生产计划告之供应商，请供应商提前备货，跟供应商签订协议，要求在实际生产前规定时限内送货，将原材料备货的风险转嫁给供应商。同时应减少供应商数量，与供应商建立长期双赢的合作关系，推进与供应商的协同管理。

对分子公司较多的集团企业，原材料推进集中采购制度，提高企业整体集约化采购管理水平，利用规模优势，提高议价能力，从而降低采购成本。推进集中采购时需注意时效性，企业可建立统一的采购需求信息化平台，便于及时汇总和分析采购需求。对于非共同性的原材料或金额较小的辅料采购需分析是否具有集中采购优势，分类别实施采购模式。

对采购过程中的物流费用，在采购实际发生时，可要求几家协议运输公司采用集中竞价的方式来报价，挑选最低报价的运输公司来承运。

2. 加强生产环节成本管控

首先，生产部门应注重生产工艺的改进和落后设备的淘汰。对于原材料的耗费和制造费用可采用对标管理的方法。相同的生产线，可进行横向对标;同一条生产线可以自己跟自己纵向对标。从每项对标的差异中可及时发现问题，及时改进，降低成本。

其次，制订科学的计件工资制度来提高一线员工的工作积极性，进一步提高生产效率。同时要重视质检工作，可在每件产品上标注质检员，对售后维修部门所反馈的产品质量问题，及时追究相关生产或质检人员的责任。

3. 加强销售环节成本管控

完善各级代理商制度，尽量降低直营门店的数量，降低销售门店总费用。对于积压的库存商品，可积极利用线上销售模式进行促销，降低销售费用。对于广告宣传费，传统的电视、户外大型广告费用一般较高，可积极运用各种新媒体进行宣传，费用低效果好，例如微信公众号就是一个很好的推广方式。对于销售招待费的控制，可根据每个客户的销售额或利润情况，来制订最高招待标准和额度。

（三）针对事后成本管理阶段问题的对策

1. 完善成本核算和分析方法

对制造费用的分配应积极推进作业成本法。财务人员应深入到车间，生产过程中去学习产品生产的全流程，根据工作内容区分不同类型的作业，并确定各项作业的作业动因，把所耗费的资源进行准确分配。作业成本法能更加准确的提供多维度的成本信息，提高作业链的成本管理能力。同时借助企业的ERP系统进行成本核算，消除财务与各业务部门之间的信息沟通障碍，提高成本信息的及时性和准确性。

2. 完善成本管理的绩效考核方案

随着成本管理理念的转变和管理方法的不断改进，要求企业的绩效考核体系要做出与之相对应的改进，有利于实现成本管理的目标。制定绩效考核方案时要以成本为导向，才能有效调动员工的积极性。

绩效评价指标体系应将财务指标与非财务指标相结合，丰富绩效考核的内容，不仅要对价值链上的作业活动进行评价，还要突出非财务指标。对产品制造价值链上不同环节的成本考核需细化，明确各部门及各岗位职责。成本计算时可适当采用作业成本法或变动成本法，完善成本责任制度，有利于追溯责任中心便于进行绩效考核。对于财务指标要制定可量化、操作性强的绩效评价方案。成本考核要有奖有惩，对于各成本责任部门和人员在降低成本上所作的贡献给予相应的奖励，以提升员工积极性。同时对于成本控制不到位，造成浪费和损失的责任部门和人员给予惩罚，以促进其改善。

四、结语

制造企业想要在竞争激烈的市场经济中生存下去，必须要做好成本管理工作，最大限度的降低企业的生产成本，提高企业整体效益。现代企业的成本管理需要对事前、事中、事后全流程进行管理，对每一个环节所产生的各项成本进行仔细分析、核算和管控。成本管理理念和管理方法需要与时俱进，通过科学的规划，合理的管控，降低产品的成本，提高企业的竞争力，让制造企业在市场竞争中长期稳定发展。

参考文献：

[1]石志刚.浅谈制造企业成本核算存在的问题及改进建议[J].纳税，2019（24）.

[2]樊英宏.加强企业成本管理的几个要点问题研究[J].現代经济信息，2019（16）.

[3]李正禄.制造业成本管理存在问题及改进[J].财会学习，2019（16）.

（作者单位：福然德股份有限公司）