解锁领导者的心智之轮

许正

2018年10月29日和2019年3月10日，波音两架737-MAX8飞机在不到半年时间里相继坠毁，共造成339人遇难。各种披露的信息指向波音为了获得短期利润，大幅减少研发投入，并且在安全设计、质量控制方面疏于管理，加上波音内部出现分裂和权力争夺，最终让公众成为牺牲品。一家全球航空业的翘楚、技术的先驱和受人信赖的品牌就此崩塌。

在波音面临生死之劫的时候，太平洋彼岸的中国，一场曾经风起云涌的商业模式实验也面临着灭顶之灾。这就是曾给万千中国人带来便利，但也带来巨大社会资源浪费的共享单车。低门槛、巨大的想象空间使得这一行业涌入了众多盲目跟风者。在各个城市街区乱停乱放的共享单车，扰乱了正常的城市秩序。业内大多数公司出现大面积亏损，接着全行業快速退出。据测算，到2020年全国至少有1，000万辆共享单车面临报废。

部分企业靠着风险资本大举烧钱，通过业务发展早期的超额补贴，购买用户、锁定用户，进而剿灭或者兼并竞争对手，以“共享”的名义，实际期待的是“独享”或者“独占”超额垄断利润。当一轮又一轮融资在不断进行时，每一个投资者只是期望自己不要成为最后那个接盘侠。

无论是波音这样的公司高管，还是久经沙场的创业老将，乃至经历过无数项目磨砺的投资者们，他们都应该清楚做一个好的领导者，至少是一个负责任的领导者的重要性，那为什么我们又看到如此众多领导力失调的状况呢？

原因就在于现在我们所熟知的各种领导力模式、理念和方法基本上都是功能性的，也就是关注领导方式的有效性：如何能够更好地取得预定的业务成果，更好地完成利益相关者下达的任务，或说得高大上一些，如何更好地履行领导者的使命，虽然这些使命几乎经常会屈从于短期的业务目标。

我曾经作为导师，带领一个非常棒的企业家私董会小组。小组成员来自各行各业，每个人都堪称行业精英。但是我发现，传统的企业家领导力发展训练，关注如何让他们实现更好的业务成长，在这个过程中就算我们训练了他们的同理心、提问的技巧甚至内在的觉察，都只是为了辅助业务成长。这就变成了一种好似磨刀的训练场，让每个人的领导力磨得更加光亮锋利，好回去后斩获更多的业务成果。但是他们何时能给这个世界做点贡献呢？何时去帮助他们的员工，并且让组织更加和谐顺畅呢？

今天的企业界弥漫着欲望和焦虑，尤其是上市公司的领导者更是如此。同时，企业造成的问题也越来越多，例如过度营销、过高目标带来的内在压力，以及已经达到触目惊心级别的全球污染和全球高排放。

在这样一个领导力模式越来越倾向于功能性和效用性，但同时领导者影响力越来越大的时代，我们需要认真检视自己：当今领导者行为背后的驱动因素是什么，是什么产生了那些行为方式，以及那些行为可能产生的深远后果是什么。

心智之轮

领导者行为背后的动机取决于每个人不同的心智模式。从根源上说，人类所有的思想和行为都是围绕自我展开的。这种根源性的心智模式有三个：第一个是欲求，第二个是对立，第三个是执迷。

1.欲求 欲求指的是每一个人与生俱来的欲望和在成长中逐渐产生的各种追求。没有节制的欲求，导致了今天世界上的诸多问题，比如严重的全球环境污染。二氧化碳排放源自过度的工业生产，而工业生产就是为了满足我们不断升级换代的生活欲求，包括对于堆积如山的日常用品，还有那些并非不可或缺的奢侈品。

那些已经严重危及全球生态、海洋生物乃至人类自身健康安全的塑料制品，为我们带来了极大的便利，但是有多少人知道我们对于便利的过度欲求造成了如此深重的灾难，以至于让地球在未来上千年的时间里都可能无法从塑料污染中恢复过来？

虽然我们不断强调控制污染、减排，但是如果不从人类欲求的根源上去着眼、去直面，并且从商业环节，乃至从领导者行为和心智模式上加以检视的话，所有关于环境保护的呼吁和口号，也都只是一厢情愿和浮浅的表达而已。

美国电影《华尔街》中有一句著名的台词，“贪婪是好的”，直截了当地表白了资本的贪婪本性和无止境的欲求。正是在这种心理驱使下，出现了无数的问题，包括职场中遍布的贪婪，无止境的职业目标，没有限度的发展目标的设定，以及由此产生的各种焦虑、痛苦和对自然的破坏、掠夺，人与人之间的争夺。而这些，又有多少人愿意去直接面对？

2.对立 人类与生俱来具有二元思维，二元思维的根本就是自他思维、主客思维。有我，然后有外在世界；有我，然后有其他人群。这种二元思维认同自我并强化自我，就会保护自我，自然会产生对其他事物乃至观点的对立。

有时我们会通过冒犯他人来强化自我，甚至认为自我被冒犯了，会通过伤害他人的方式来寻求对自我的保护，于是各种不满、愤怒，乃至暴力都会出现。

就算在平和的组织环境中，这种对立心态也是随处可见，最典型的就是我们常说的鄙视链，即从同一个名校系统或者大公司系统出来的人，会鄙视他们认为低于自己的另一群人。组织内部论资排辈，何时进入公司的司龄也会成为个人优越乃至鄙视他人的资本。

很多企业因此付出沉重代价，特别是当不能很好地处理内部的派系争斗时，往往会造成轻则效率低下，重则团队分崩离析的后果。尤其是在公司经营困难关头，人员出走、架空管理层等现象不一而足。

3.执迷 执迷指的是我们对自我的看法，以及由自我发展出来的各种观念，有与生俱来的保持心态，而且要强化它，因为这样会使我们感到舒适、安全。

每一个人的执迷是不一样的，我们越是熟悉的、觉得对自己有利的，就越会抓执。在企业层面也是如此，那些曾经无比辉煌的巨无霸企业之所以倒下，就是因为不能放下过去的成功。前文提到的波音公司正是如此，让波音陷入灭顶之灾的737-MAX8机型是一个已经被使用了近半个世纪的机体结构，在应对来自空中客车挑战的时候，他们不是针对未来的发展趋势去开发出新的单通道机型，而是不断修修补补，因为他们要保持自身的优势地位。

我们对某个问题的执迷形成的僵化观点，会阻碍自身，也会阻碍组织。我们因为对某种特定技术或者产品的爱好，往往会组织一个专业团队加以开发，或者因此形成一个创业项目，召集一帮人共同创业。很大程度上，这只是这些人的一种共同信念而已，而当这种信念在遭遇各种市场信号的负面反馈、挫折和碰壁之后，如果他们已经形成了一种僵化的执迷，那就很难保持一种灵活、松弛和开放的心态，选择恰当地退出或者舍弃。

欲求、对立、执迷这三个心智模式，与根深蒂固的自我意识形成了一种自我强化的机制。不断在心智模式上产生的各种意念以及相关行为，就像为自我供养各种食物一样，让它更加强壮，而这个更加强壮的自我又会产生更强的欲求、更多的执迷和更强烈的对立性。它形成了一种自我强化循环。（参见副栏“心智之轮”）就像拧瓶盖或拧螺丝一样，这三个把手让我们将瓶盖越拧越紧，以致无法打开。

通常，看过这张心智之轮图示的人，会产生一种压抑感。的确，它产生的影响是负面的，让我们感到压抑、消极、困扰，提不起劲来，但是这何尝又不是我们每一天所面对的社会现实呢？在组织内部、在社会中，这样的现象如此普遍，只是过去我们没有将它真正地揭示出来。

揭示它就是为了要解决这些问题。在探讨解开心智之轮的办法，以及建立新的正向心智之轮之前，我们需要对心智之轮的另一个维度，也就是能量层级做一些探讨。（参见副栏“解锁心智之轮”）

从负向能量到正向能量的跃升

美国精神病学医生大卫·霍金斯博士认为人类意识是有能量的，而且可以区分为正向能量和负向能量。他建立了一个人类意识能量层级模型。（参见副栏“意识能量层级模型”）

这一模型从最低的“羞耻”层级到最高的“开悟”层级，以“勇气”所处的意识能量作为分界线，勇气以下部分被称为“负向能量”，勇气以上部分被称为“正向能量”。

人类正向情绪的起始点是“勇气”，再向上人类的意识会经历中性、乐意、接纳，这些正向情绪让人的心境逐渐开阔，而能量值一直上升。下一个阶段是“理性”，它是大多数科学家、法官、哲学家和专业人士的层级。但是理性最高的高度是有局限的，爱因斯坦、弗洛伊德等人都在这个层级上止步不前。人类只有进入下一层级，展现出广博仁爱的时候才会进入另一种精神境界，而极少数人能进入最高的“开悟”境界。

大卫·霍金斯的研究，还揭示了一个更加重要的现象，即人们在不同的意识层级上看待世界的视角也是不同的。他举了这样一个例子。

当我们看到街上一个流浪汉的时候，他衣衫褴褛，孤独寂寞，背靠在一幢豪宅的街角，但是不同能量层级的人内心呈现的现象是不一样的。

在最低的羞耻层级的人眼中，这个流浪汉肮脏龌龊、令人生厌、行为可耻。在忧伤这一层级，这位老人境遇凄惨、无依无靠、无人理睬。到了恐惧这一层级，我们或许会将他视为一种威胁、一种社会公害，即便他没有任何罪行，我们也会打电话叫警察前来。到了骄傲这一层级，他或许被视为一种耻辱，或者认为他没有自尊心，不去改善自己的处境。

当能量级跃升到勇气这一层时，我们或许积极想象，要是当地有一个无家可归人士的庇护所就好了。在下一层级即中性，这位流浪汉看起来没有任何问题，毕竟他没有伤害到任何人。在接纳这一层级，这个人看起来可能挺有趣，或许他会告诉我们一些有趣的事情。到理性这一层级，我们会因此受到启发，对当今的经济状况和社会病态这一主题展开深入的研究。至于到了更高层级，这位老人可能显得友善甚至可爱，或许我们可以将他视为一个愉快的老人，他已经超越了一切俗世的束缚，对身外之物无动于衷，面容上闪耀着岁月赋予他的智慧和真诚的光芒，超然如闲云野鹤。

这一幕是否很熟悉？在组织内部对于同样的问题，不同的人看法永远不一样。不同人的能量层级差别太大的话，就缺乏达成共识的基础。

在意识能量层级中，有一个明确的规律，那就是越是低能量的意识状态，越封闭自我，越是向上走的意识状态越开放。随着自我的消融，直到最后完全没有自我的执着，而体现出一种更加开阔、宽广、奉献于世界的意识状态。

对照大卫·霍金斯所说的意识能量层级，我们会发现在勇气以下的所有意识层级对应的正是我们所归类的负向心智中的欲求、对立和执迷。

羞耻、内疚、冷漠和忧伤，属于执迷和对立的范畴。恐惧很大程度上也与对立及排斥相关，而欲望、愤怒和骄傲与欲求有关。

下面我们会讲到，正向心智包含贡献、原谅、放开，这些对应的是勇气以上的正向能量层级。放开包含了勇气和中性，原谅与乐意、接纳、理性相关，而贡献与仁爱、喜悦有关。

大卫·霍金斯还提供了另外一个实验性结果，那就是超出勇气层面以上的人，在整个人群中所占的数量很少，基本上在15%左右，而低于这一标度的人竟多达85%。整个社会要保持正向能量，就要依靠那些高能量者对整个社会能量的平衡。这在某种程度上也说明了领导者在这个社会上所起的作用。高能领导者能够提升整个组织的能量，带领组织朝更高级的意识状态前行。

解锁心智之轮

领导者如何打开心智中那个紧闭的自我，从欲求、对立和执迷中释放出来？我们所给予的方法，称为“心智之轮的解锁”，即让原来强化的自我逐渐消融，采用贡献、原谅和放开的对治方法，让我们的意识能量达到更高层级。

学会贡献

学会贡献，是解开我们心智之轮的关键一步。所谓贡献，就是让我们发自内心愿意贡献他人，这些人当然包括我们的同事、家人、邻居，在企业里就是要贡献给客户、贡獻给社会，通过这样的方式来削减我们根深蒂固的欲求。

不同的出发点 很多领导者在思考企业战略时将实现自身的梦想作为起点，也就是达成什么样的目标，把企业做成什么样子，于是提出激动人心的愿景，用此来激励自己、激励团队，甚至用来吸引客户。

但同时，越来越多的人开始认识到企业创造什么样的价值才是立身之本。所谓的创造价值，就是我们为客户、为市场、为利益相关者带来什么样的贡献。这两者的出发点是完全不同的。

企业愿景的出发点是实现自身目的，而创造企业价值的出发点是为他人做出贡献。哪一个更根本呢？显然创造客户价值、为他人带来贡献更加根本。当我们做到了这一点，实现企业愿景和目标就变得自然而然。

乐视网创始人贾跃亭曾经誓言要将公司打造成一个基于视频、内容和智能终端的完整生态系统，塑造新的乐视模式，而实际上是在用各种营销题材和噱头圈得各路投资者的傻钱，来弥补自身快速扩张中各种烧钱业务的资金不足，最终陷入资金链断裂的危机。

反观小米，它一度被认为是“互联网思维”的代表型企业。但是随着手机行业利润的迅速下滑，以及技术核心能力的不足，小米在2015年陷入低谷。此后的小米痛定思痛，重新围绕着如何构建高效的价值链布局，并以智能家居为核心的生态系统，重塑了自己。同时，小米勇敢地进入海外市场，在印度等热衷于中低端手机的消费市场站稳了脚跟。今天的小米真正践行了将价值带给消费者的初衷，无论手机还是智能家居产品，质优价廉，改变了消费者对于科技产品质优价高的最初认知。

对比乐视和小米，这两个在同一时期同样火爆的互联网企业，我们会清楚地看到，两家企业为市场和客户创造的价值截然不同：除了噱头、概念，乐视为这个世界贡献了什么？而小米则通过贡献质优价廉的智能化生态系列产品，在中国市场站稳了脚跟，也在全球市场获得了高度认可。

根本性赋能 如果一个组织长期处于为了私欲和欲求而经营的状态，它的组织能量一定是很低的。按照大卫·霍金斯的意识能量图，我们通常的管理方式，基本上都在“欲望”和“愤怒”这一层级，即便是上升到为了荣誉而奋斗的层面，也仅仅是“骄傲”，依旧是负向能量。

当组织中有一个高能的领导者，组织的状态会完全不同。所谓高能领导者，他们体现的正是那种基于勇气的包容，基于接纳和信任的授权，以及乐观向上和充满希望的正向人生观。有一些杰出的企业家，其能量值甚至到达了“理性”以上，他们不仅是卓越的经营管理者，同时也是谙于哲学思考的思想家，为经营和企业注入意义，让组织内的更多人提升到更高的意识层面，从而为组织赋能。帮助IBM走出亏损和破产危局的路易斯·郭士纳，77岁高龄加入自己从未涉足过的航空业、成功拯救日航的稻盛和夫，都是高能领导者的典范，他们不是为了个人荣辱和私利，而是抱着贡献国家、贡献社会的使命挺身而出，挽狂澜于既倒。

选择和凝聚一个高能量的团队也同等重要，这在很大程度上取决于领导者自身的能量等级。如果领导者自身不能达到很高能量等级的话，一方面不能够识别那些真正具有卓越潜力的人才，同时也很难容纳那些高能量级别人员的存在。最终我们发现，领导者会成为这个组织成长的天花板，其能量层级决定了整个组织的能量层级。

而凝聚高质量的员工，我们只需要一个简单的准则，那就是这个人的能量等级要至少高于“勇气”层面。所谓勇气，就是对这个世界保持客观、正面的看法，对于自身存在的问题采取不回避的态度。同时，对于未来的机遇有拥抱的信心，也愿意改变自身的不足，去取得更高的成就。

每一个企业都处于一个更大的能量场域，如果一家组织为社会、为世界贡献了很多、创造了很多，它会获得更多人正向的认可，那么这些正向的认可和赞赏，也会成为其重新发展和克服各种困难的能量源泉。

请求原谅

解锁心智之轮中的对立模式，以及消减由此产生的排斥、怨恨、愤怒、气恼等情绪，最好的办法也是根本有效的办法，就是原谅和请求原谅。

我们的所有对立意识，以及由此产生的种种不良情绪，会对我们的对象产生伤害。在人与人之间，在组织当中，这种彼此伤害、侵犯的情绪若一直没有得以纾解和消散，长期压抑会成为组织内部各种争端、对立和冲突的根源。而这时，我们要用请求原谅的方式，将这些压抑的能量解锁。

负向能量的解锁 当我们能够对内心浮现的每一个对立的念头、排斥的心态，以及恼怒的怨结，说出请求原谅的话语时，那种好似神奇的量子纠缠效应就产生了，那个牢固的、锁闭的能量结就会逐渐释放，我们和曾经对立的对象之间的怨怼、不满、矛盾等不良情绪就会逐渐烟消云散，而这一切都源于我们愿意原谅和请求原谅。

在个人领导力提升乃至组织变革的过程里，这是一个关键的工具，在实践中屡试不爽，但又是一个不为多数人所知的工具。

一位企业家，因为孩子在国外念书，需要他常年陪伴，就将公司业务交给一位跟他创业多年的副总裁打理，同时派了一个亲戚作为财务总监，在旁边监督，而且自己经常通过遥控的方式在海外指手划脚，弄得这位副总裁非常不爽。

不过考虑到受人之托，这位老搭档也是尽力克服各种困难维持企业的正常经营，但是其中的艰辛，这位企业家并不完全了解，只是关注各种财务数据和报表，听信财务总监的一面之词，提出各种质疑，两人关系弄得非常紧张，到了一触即发的边缘。

经过两方面的了解之后，知道他们相互的不信任来自彼此沟通不够，在一次小范围的内部会上，我请这位公司创始人向他这位多年的副总裁兄弟发出道歉的请求。两个大男人在一起说出这种道歉的话实在难以启齿，不过这位企业家最后还是张口道歉，请求副总裁的原谅，因为他的多疑造成了这么多彼此之间的冲突，责任在他自己。随着话语展开，两位老男人竟然潸然泪下，痛哭了起来，压抑多年的负面情绪得以释放。在这之后，他们彼此的关系改善了很多，原来内部管理层之间的不信任，也逐渐开始化解。

“意识归零”的清洗 在组织层面上我們也做过一系列类似的实验，取得了意想不到的结果。

这些年我经常以“轻战略工作坊”的方式，与客户共创战略方案，帮助企业实现战略转型和变革。每一次战略工作坊结束之后，我都感觉极其疲惫，甚至常有患病的感觉，需要休息好几天才能痊愈。我当时以为这是到各地旅行的疲惫，或者所住酒店不够清洁导致的，但后来我逐渐发现，这些不是主要原因。

真正的原因在于，每一家企业都有非常复杂的过往经历，如果从组织能量的角度来看，很多负向能量纠缠于这些企业。尤其是参与研讨会的各位高管，背负了很多负向情绪。而一个新的战略方向的提出，需要对这些负向情绪加以清理和纠正，然后才可能产生新的洞见。

这个过程中，我过去更多的是使用自己的能量驾驭整个研讨现场，或者项目全过程，所以会感觉特别疲惫甚至产生病痛。逐渐地，我开始帮助企业高管用类似于请求原谅的方式，让他们对负向能量进行清洗，取得了意想不到的成效。

一家全国著名的大型地产开发商，它的老板希望在产业急剧变革的过程中，让高管团队重新确立新的使命、愿景、价值观，带领员工再出发。

他们面临的挑战非常大。因为房地产行业利益诱惑太多，基层人员常被几大公司挖角，高管团队来自不同的开发商，风格各异，想法也不一样，要达成一致意见非常困难。

于是从高管访谈开始，我们一方面询问他们对于项目的期望、安排、产出等常规问题，另一方面帮助他们为在这个组织里所做的一切，请求组织和其他同事的原谅。当我把这一切都做好之后，研讨会的当天，奇迹就发生了。每一个人都在恰当的时间和议题上表达了自己的意见，所有人非常顺畅地在一个极短的时间内达成了一致，产出了他们之前根本没有预料到的成果。

在这个项目中，我们所运用的清洗和清理的方式，就是“意识归零”的方式，只不过我们并没有把“对不起、请原谅”挂在嘴上，而是用意识输出的方式化解了他们的各种纷争和矛盾。

接纳、原谅和宽恕 团队之间彼此打开心结，清理彼此内在的深层障碍，有三种由浅入深的方法可以采用。

● 第一种，对话或者聆听，我们称为接纳，也就是愿意聆听对方，愿意接受对方的觀点，但是这离打开内在的能量结并加以解决还差得很远。

● 进一步，我们用原谅和请求原谅的方式，从能量层面上解开那个结，让彼此之间可以变得轻松，能超越原有的障碍，达到普通对话和聆听无法企及的深层效果。如果在现场有更高能量层级的人进行引导和赋能的话，会让他们的认知水准瞬间有很大飞跃。

● 最终，我们化解团队深层矛盾的方法就是彻底的宽恕，也就是“意识归零”的方式。这个已经被实践证明的方式告诉我们，人和人之间、组织和组织之间，乃至于族群和族群之间没有无法化解的矛盾，它依靠的不再是简单的表象上的接纳或者彼此之间言语上的原谅，而是彻底的负责任和全然的清洗。

愿意放开

对于心智之轮中非常顽固的“执迷”模式，我们采用的对治方法就是放开，或者叫放手。

对于很多企业的领导者，让他们放弃过去的成功、过去的习惯，并且带领团队去探索未知，是一件极具挑战性的事情。这需要他们有更加开阔的胸襟、承担风险的意愿和不断放下自我假设和执迷的勇气，但是所有可以持久屹立于市场的企业领导者，普遍具有这样的特质，在今天如此快速变化的时代里，更需要这样的特质。

亚马逊公司创始人贝索斯将公司办公大楼命名为Day 1。他的用意就是让已经变得巨大而成功的亚马逊公司重新回到创业的Day 1心态，一切从零开始，放下过去那些累赘。

曾经是全球第一CEO的杰克·韦尔奇，也在通用电气公司推行过一种“如果我们重新来过，会怎么做”的思考方式和反思文化，没有包袱地去重新思考和面对未来。

微软公司第三代掌门人萨蒂亚·纳德拉，勇敢地摆脱了Windows在PC时代取得的成功的束缚，果断聚焦云业务方向，大刀阔斧地砍掉不必要的业务，并将微软从封闭导向，与谷歌、苹果等公司为敌的状态，转变为走出去和所有人合作的开放导向，让一度僵化的微软重新获得了生机。

从观念中放开 人是一种会运用概念思考的动物。我们思考、推理、构建各种故事、传播信念，这些都来自我们自己创造的一个个概念，以及由此形成的观念，而这些概念和观念本身也不是什么，只是我们创造的一堆信息符号而已。

但是时间久了，我们会将这些人为创造的东西认为是真实的，是牢固的、不可改变的，甚至将推理的过程转化成无可争辩的信念而加以坚守，以至于形成我们的束缚。这时，我们就需要从这些虚构的概念中放开。

当今的企业习惯于用概念化的思维，去重塑我们的管理哲学。

热力学第二定律揭示了“熵增理论”：一个热力学系统，会自然地进入熵增状态，即能量均匀分布的状态，也就是最终的热寂状态。所以为了使系统避免死亡，需要不断地为系统做功，增加负熵。物理学家格里高津认为，只有开放系统才能通过和外部交换能量，引入负熵，使系统避免死亡。

据说这一理论也深得华为创始人任正非先生的认可，因为它很好地解释了华为开放进取、持续奋斗的经营常态，正是对公司这个系统持续输入负熵，才避免了公司的僵化死亡。

事实上，所有这些观念都是基于机械动力学上的概念性假设而已，在社会领域或者自然界，是否真的有一个如格里高津所说的封闭式系统和开放式系统呢？

从能量的视角看，组织是人及其交互作用的能量构成的复合系统。人的边界尚且不知，组织的边界又在哪里呢？但是华为的管理实践需要理论的支撑，而熵增理论正好符合他们的机械动力学认知模式，可以很好地解释他们奉行的管理实践。

在我看来，华为的活力来源有其他的解释，其中既有正向的因素，也有负向的因素。其正向因素就如同任正非先生所说，让组织产生的利润不断回馈到研发活动和经营活动中去，就像每个人要把产生的食物热量消耗掉一样，这时候身体就会健康。华为所做的，正是将企业的经营所得去贡献这个世界，所有的研发活动最终都是为了产生市场价值。一个贡献导向型或者一个以服务客户为宗旨的企业，自然会形成一种能量的正向循环。

同时，华为是一个具有开放式学习能力的企业，他们的批评与自我批评，以及不断地向他人学习的精神，就是一种不断敢于否定自己的过去、放下过去的成就，不断挑战自我的认知边界，向最先进靠拢的开放精神。

这两个方面，也就是贡献和开放的精神，正是华为成功的正向能量所在。但是华为特别强调的严格的绩效导向，以及曾经提倡的狼性文化，在某种程度上是围绕组织内部的恐惧和欲望层面进行管理。这在一定程度上、在一定时间段内是有效的。但是当它成为组织的文化基因时，也可能会成为未来发展的绊脚石。

当前华为所面对的美国的全力封杀和打压，按任正非先生的说法，也为华为带来了一种外在的激发力量，让他的员工和管理层重新焕发危机感和紧迫感，起到了过去的管理手段所不能起到的作用，让这个不断陷入惰怠的团队重新焕发了活力。

而这恰恰是华为的基因中需要审视的内容，那就是基于欲望和恐惧的管理也会让每个部门形成一种自我封锁的态势和自我保护的心态，在很大程度上造成内部的能量消耗。这也是当前华为一旦没有外在威胁，就逐渐陷入管理僵化的主要原因。

而所有已经走出这一困境的跨国企业，它们无疑都开始迈向更高层面，也就是愿意面对现实、不断改善自我。任正非先生也为公司提出了新的发展愿景，那就是用技术贡献给全人类，希望美国的严酷制裁没有打乱他们这一崇高的理想，在未来有机会可以改掉过去那种紧张压抑的管理基因，走向一个更加光明开放的管理形态。

当我们从根源入手，用贡献、原谅、放开的方式打开心智之轮，用新的心智模式重塑我们的领导力方式时，会发现领导力模式背后的驱动因素竟然发生了深刻的变化，一种以责任、尊重、开放、信任、创新、合作、利他为驱动力的新型领导力心智模式自然呈现。（参见副栏“建立正向领导力模式”）

负向心智之轮会让每个人包括领导者的内心越来越黑暗，能量越来越低沉，人类处于一种压抑、争斗、贪婪而无法解锁的状态。反之，当我们践行新的正向心智之轮，我们就会放松，愿意给予更多，并且宽恕和原谅一切，个人也好、领导者也好，就会趋向更加開放、开朗的人生境界，并且也能将这些正向能量给予自己所服务和带领的组织和群体。

我们将践行这种新型心智模式的领导者，称为“光明领导者”。当更多的人愿意用一种贡献的角度解决问题，自发自愿地去主动承担，将形成一个新的能量螺旋上升循环。这里的实践方法并不复杂，而关键在于你愿不愿意直面自己的内心，反省检视自己的行为，打开心结，从此走上一条光明之道。

建立正向领导力模式

1. 责任

真正的责任来自贡献与付出。那些真正愿意为了事业、为了组织全力以赴的人，才可以真正地担负起这份责任，而正因为他们对所做事业的全然付出、积极贡献，他们才与之产生了深刻的关联，愿意去承担与之相关的各种后果和风险。

领导者的率先垂范，以及彼此信任非常重要。如果领导者不是真正的贡献者，期望“自己吃肉，别人喝汤”，其跟随者也绝不可能成为期望的贡献者。

2. 尊重

真正的尊重来自原谅。在当代社会环境中，很多人所谓的尊重只是表面的，是基于社会风俗、法律规范所表现出来的一种不得不如此的行为举止，而内心可能对他人依旧有着很深的界限感，甚至对立感和排斥感。比如，一流学府的学子鄙视那些二流学府的毕业生，一线城市出生的人从骨子里瞧不起其他城市里的或者农村来的人。

对于所有这些心智模式，我们只有通过原谅和请求原谅来加以解决：当我们内心升起这些负面情绪的时候，不论它是因何产生，我们需要请求对象的原谅，从而将内心这个对立的结就此打开和化解。

3. 开放

真正的开放来自放开和放手。所谓的放开和放手，就是不再去操控，减少控制，允许并且接纳事物的自然发生，并且对于所发生过的一切，所谓的好和不好都能够泰然处之。不执着于过去，也愿意放弃和放下过去的成就和声望，唯有如此才有可能产生一种开放的心胸和行为。

责任、尊重和开放，是每一位领导者应该具有的最基本的素质，而它们真正的源泉来自贡献、原谅和放开，在此基础上还有一些新的领导力特质，与这三个基本素质的组合有关。

4. 信任

信任来自责任和尊重。我们信任一个人是因为这个人可以担当责任，可以履行承诺，可以在关键的时候付出和贡献，而不只是假装承担了一点责任。同时，这个人能够尊重他人，不会强迫、冒犯他人，因此也值得我们尊重，可以产生平等的对话，也能够生成公平契约。

5. 创新

创新来自开放的行为和心胸。因为创新就意味着风险，就意味着可能失败，如果不能够对这些有高度的容忍，创新就无从发生。同时，创新并不是无所顾忌的新奇的游戏，不是技术狂人的实验，它与责任相关，与完成组织使命和解决问题有关。因此在责任和开放的领导行为下，才能够真正产生有意义、有价值的创新。

6. 合作

合作来自开放和尊重。一个合作者应该具有开放的心胸，能够容纳各种可能性、不同的意见，甚至能够让不同的事物、观点在一起碰撞，产生出那些预料之外的结果。同时，一个好的合作者应该尊重他人，尊重合作方，甚至尊重对手，不侵犯他人的利益，能够在商业上讲究公平，需要透明的时候可以分享自己的信息，并且在知识产权和利益分配上不侵犯他人。

7. 利他

这六种领导力特质最终导向于利他的行为。事实上，虽然被提倡，利他的领导方式今天并不被大多数企业真正接受。这些企业依旧怀抱着相当强的利己心态，虽然也愿意承担一定的社会责任，但那是在法律和社会规范下不得已而做的事情。每一个企业领导者如果能够践行贡献、原谅和放开这些新的心智模式的话，自然会趋向于利他，因为贡献就是利他的根源，原谅会使得我们产生利他的基础，而放开会让更多的利益相关者共同受益。