后疫情时代的管理升维

中国的新冠肺炎疫情正在进入扫尾阶段，企业虽然陆续复工，但仍面临市场复苏不足的挑战。同时，海外的疫情又进入了高峰期，公共经营场所纷纷关闭。中国和世界在市场开放、全球供应链等方面互相影响、伤害，一场全球衰退已经不可避免。

这场疫情给世界经济和社会活动造成的影响无疑是深远的。从局部少数人感染到全世界100多个国家几十亿人受到威胁，紧接着石油价格和资本市场狂跌，这一系列匪夷所思的变化，向我们展示了这个世界的复杂关联与非线性。未来，人们将面临着远超以往的不确定与非连续，黑天鹅将会越来越常见。新的时代必然需要新的适应法则。本期的《黑天鹅时代，我们应该如何生存》将为企业在这个新的时代生存与发展提出建议。

初期的变化、边缘地带起源、巨大网络传播，是黑天鹅事件发生的主要条件。而现代人类社会的两大趋势——动态化和复杂化，都在促进这些条件的形成。如今整个社会的变化速度、创造变化的能力大大地增强；此外，当今经济体系的构成与运作机制的复杂性远胜以往，还是一个融入更大的复杂性的过程，并彼此交互、塑造。特别是在信息技术、互联网、生物科技、新能源汽車等新兴行业的企业，成为了全球价值星系的重要组成部分。这样的复杂网络在整合全球最专业的力量同时，也造成了一种特别的脆弱性，即因为某环节波动而在其他环节产生放大的影响，让整个系统陷入被动甚至瘫痪。

这次新冠疫情给企业家们上了一课，会促进企业家的危机感悟，形成初步的危机感。但是这种以情感体验为基础的记忆，是应激性的、原始的；人们甚至也可能会忘记或下意识地抑制这段痛苦的回忆。所以，即使能够保存原始的记忆，依然需要一个理论化、系统化的过程，感性与理性的结合，让企业家们超越一时一地的感性体验，真正地理解“何为终极意义的危机感”。当我们提倡终极意义上的危机感时，绝不是要人们悲观绝望、束手束脚、坐以待毙，而恰恰是以此为思考和行动的起点，认真思考，大胆行动，勇于创新。

除了保持危机感之外，我们应该如何生存呢？浙江工商大学教授程兆谦提出了企业可以采用“长期主义+X”的基本原则和框架。长期主义的价值是为企业提供“确定性”，以内部的确定性应对外部的不确定性。长期主义就是长期坚持做对的事，所谓“对的事”，就是有助于企业形成竞争优势的“事”。找到自己的战略立足点不容易，但更难的是，是否足够坚持，以达到突破点。此外，企业也必须在组织上做出新的尝试和变革，引入敏捷组织、韧性组织和反脆弱组织的特征与要素，进行组合创新，这样才有可能找到适合不同企业的组织形态，走得更远。

在本期的另一篇文章《哑火的信号枪》中，加拿大莱桥大学教授鲍勇剑提出，企业未来将面临一系列危机决策的窘境。从逆全球化到人工智能替代，动荡环境的各类弱信号频频出现。因此，建立一个基于危机决策的管理模型刻不容缓。危机决策与常态决策不同，无法等到信号完全清晰后再做决定，必须识别策略弱信号。作者以新冠病毒疫情初期的四波信号为例，分析危机信号枪哑火的内在逻辑，建议通过六项措施提升组织感知边缘视野和识别策略弱信号的能力。

在3月17日，《世界是平的》一书作者托马斯·弗里德曼（Thomas Loren Friedman）在《纽约时报》发表了新观点《我们新的历史分界线：“新冠前世界”与“新冠后世界”》，这与本期程兆谦教授、鲍勇剑教授两位作者的见解不谋而合。因此，我们不要把新冠疫情看作一个偶然事件，而应理解为VUCA时代的强力信号，管理升维应立刻启动了。