哑火的信号枪

根据披露的报道，对新冠病毒的蔓延传播，我们看到至少有四次预警机会。在这一过程中，一线人员多次扣响扳机，可是预警危机的信号枪要么哑火，要么被哑火。 为何信号枪会哑火？究竟何时应该拉响警报？

为防止灾难重演，我們要完整理解危机弱信号的特征，洞悉危机决策的法则。未来十年，中国企业将面临一系列危机决策的窘境。从逆全球化（De-globalization）到人工智能替代，动荡环境的各类弱信号频频出现。因此，建立一个基于危机决策的管理模型刻不容缓。

首先，我们以新冠病毒疫情初期的四波信号为例，分析危机信号枪哑火的内在逻辑。接着，我们说明危机决策与常态决策的根本区别在于识别策略弱信号。最后，为提高危机识别能力，我们提出阈值信号（threshold signal）是必须关注的一种策略弱信号。它尚未变成危机强信号，但是已经达到有专业定见的门槛（阈值）。“阈值信号”的概念和感知原则为危机决策提供了更好的实践方法。

四波信号

谈到警报延误，如果无视事前和事后区别，那会形成误导。按照贝叶斯条件概率论，已经知道的条件B（疫情蔓延）影响人们对事件A（发出危机信号）的概率判断。不知道新冠病毒，事件A的概率是先验概率；知道疫情蔓延，事件A的概率是后验概率。两者有本质区别。因为完全无知而没有拉警报，这是认识局限性。它的责任不同于已经有系统信号却无视。此次疫情到底属于哪一种？不少媒体的详细报道为我们的分析提供了素材。（参见副栏“新冠病毒扩散的四波信号”）

《柳叶刀》医学杂志披露第一例不明原因的肺炎病例在2019年12月1日。12月24日，广州微远基因公司收到不明原因肺炎病例的样本。12月27日， 微远基因口头报告异常的检测结果。湖北张继先医生上报可疑疫情。这个阶段，医学界对新冠病毒的认知仍属于不确定。虽然现象显著异常，可认知理解归类为无知状态（Unknown unknowns）。无知状态下，信号基本为噪音，很难滤波成有意义的信号。一切信号皆为弱信号，专业调查是这个阶段的策略任务。

2019年12月29日～31日，北京博奥医学检验所和华大基因书面和口头报告检验结果，医生发出微信提醒，武汉卫健委开始流行病调查。它与上一个阶段的重大区别是，专业人士虽然没有完整的信息，但是已经有来自不同方面的信号，知道那是值得高度关注的现象，即重要的未知现象（Known unknowns）。不知道的现象，可能有严重冲击，并且有多渠道信号，这三个条件与战略管理鼻祖伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）所定义的“策略弱信号”对应一致。对于显示未知现象的策略弱信号，普通人没有识别和反应能力。但是，专业人士可以调动研究资源，用各种方法手段去测试重要假设，例如，病毒基因排序、来源、宿主、传染途径、病理等。专家不是什么都知道，但他们可以通过提问和合适的方式寻找答案，将未知转化为已知。科学验证和控制预案同步进行是这个阶段的策略任务。

2020年1月1日～7日，中科院武汉病毒研究所获得新冠病毒全基因排序；上海复旦大学张永振团队反馈检验结果，报告基因序列信息；中国疾控中心研制出PCR检验试剂；中国香港启动紧急应变措施；武汉卫健委排除禽流感、SARS和MERS；国家卫健委专家组正式介入调查。至此，弱信号过了未知的门槛，成为已知的专业定见，是必须采取干预行动的“阈值信号”。

在此，区别“建立假设”和“验证假设”两个阶段性任务很重要。看副栏“新冠病毒扩散的四波信号”，从无知到未知，这是建立假设的过程，目标是提出能采取调查行动的问题；从未知走向已知，任务是验证假设。依据现有方法，验证假设，并阶段性启动干预预案。

在2020年1月7日到22日之间，专家可以得出新冠病毒有类似SARS的危害影响。然而，这种已经存在的系统认知被无视（Unknown knowns）。到了1月23日武汉封城，关于疫情的医学认知成为广泛、普遍、已知的社会见解（Known knowns），已属于明显的“强信号”。

副栏“新冠病毒扩散的四波信号”概括了从对疫情的无知（Unknown unknowns），到未知（Known unknowns），到无视（Unknown knowns）和已知（Known knowns）的变化过程。本文着重分析弱信号变化的阶段性和对危机决策的意义。下面我们就两个核心问题展开阐述：（1） 危机决策为何要高度关注策略弱信号？（2）根据策略弱信号特征，如何提升识别能力？

为什么忽视弱信号是常态

信号弱还是强？它取决于我们的识别能力和信号特点。2008年6月，美国国家安全委员会的全球气候变化报告中已经提出，大约2030年澳大利亚将遭受大规模高温和干旱的气候灾难。那时，对专家，气候变化已经有策略弱信号；对普通人，还是难以感知的弱信号。到2019年澳洲大火，对所有人，气候灾难都已经是强信号。不幸的是，我们能够采用的手段和取得的效果阶次下降。

对于断断续续的干扰信号，忽略是正常反应。随意拉响警报既不现实，也很危险。关注强信号，忽略弱信号，这是生物进化的通例，也因此留下陷阱。进化经济学家西德尼·温特（Sidney G. Winter）有两个生动例证。

自然界中，一种飞蛾的天敌是蝙蝠。飞蛾没有对一般声音的识别能力。但是，它能够在蝙蝠接近时，突然自由落体，本能地逃生。这是因为蝙蝠飞行的声纳与飞蛾的下坠之间通过长期的进化已形成特别的互锁关系。另外一个信号与感应互锁的例子是小白花和蜜蜂。蜜蜂对颜色波长识别能力较窄，但能感知紫外线。春天，一种小白花上有紫外线图案。它吸引了蜜蜂来采花播粉。通过进化形成的信号互锁，对飞蛾而言，蝙蝠飞行的声纳是强信号；对蜜蜂而言，小白花的紫外线图案是强信号。

温特发现，互锁进化留下了一个信号感知陷阱。它强化特定的互锁感知机制，但要为无视危机弱信号做出牺牲。生物与环境妥协的方式是牺牲个体，维持基因和物种的繁衍。例如，田纳西州的蝉以13年为一周期，突然大量繁殖。它依靠庞大的数量来对冲危机信号识别能力低的缺陷。這样，无论天敌怎么吃，基因仍可保留下去。

类似逻辑也发生在社会组织中。组织成员信号识别能力和组织环境中主导信号建立互锁关系。当这样的互锁关系建立后，组织就会下意识地无视或屏蔽弱信号。以人为中心的社会组织当然不能依靠牺牲个体的简单方法维持组织文化基因。我们必须同时掌握常态决策和危机决策的能力。

危机决策与常态决策有何不同

根据复杂性、紧迫性、变化性和多样性四个维度，我们可以把项目决策、规划决策、风险决策和危机决策分别放入四个象限。（参见副栏“信息特征和决策类别”）

其中项目决策、规划决策和风险决策都属于常态决策，它们一般不会同时处理复杂性、紧迫性、变化性和多样性。

比如，项目决策中，关于任务的技术知识都是事先确定的，执行时间顺序和长短都属于已知范围，可按标准化流程操作，复杂性低。规划决策中，因为诸多项目串联在一起，复杂性和多样性提高，但时间要求可以从过去经验中推演，有可靠的知识体系支撑，紧迫性和变化性都相对较低。风险决策中，已知因果关系模型有波动变化，执行时间紧迫，但有方法推导未知结果的概率分布，一般会将造成波动的子系统隔离出来管理，所以复杂性和多样性低于全系统的规划决策。

而危机决策集中了四个维度的压力，它比风险决策更艰难。风险决策假设我们已经有可靠的概念和方法，依据现有知识体系，我们能够解决未知的问题。对于危机决策，一切能在书本中找到问题定义和答案的不是危机，它假设我们首先处于无知状态。危机通常涉及跨领域多个系统频繁、模糊的互动。因为缺乏反应时间和反应任务艰巨，我们无法等待事态变化的信号都完全清晰和明了之后再做决定，而只能从模模糊糊的弱信号开始，边想边做，边做边想。

关于想与做同步，佛教偈语有一条是：“未曾生我谁是我，生我之时我是谁。”假如“我”指的是危机问题的现象，“生”是定义问题和解决问题的过程，危机决策问题和它的解决也是相互作用和逐渐涌现的现象。决策必须从隐隐约约的弱信号开始。待到信号无比强烈，我们也失去化解危机的机会，只能靠承受和牺牲。所以，识别策略弱信号是危机决策的首要任务。

策略弱信号的五项特征

不是所有现象都能冠以策略。对组织有深远影响，并且涉及关键资源配置，这样的现象才配称为“策略性”。赋予弱信号策略地位，安索夫做出显著贡献。安索夫指出，早识别、早回应弱信号才能避免组织大动荡。怎样才能识别？乔治·戴（George S. Day）和保罗·休梅克（Paul J.H. Schoemaker）建议开发“边缘视野”（peripheral visioning）。如何将弱信号带入决策过程？卡尔·维克（Karl E. Weick）的感知理论为串接弱信号提供了方法。概括大家之言，策略弱信号是一个有用的概念。它虽然雪泥鸿爪，草蛇灰线，但已经暗示未来，隐喻深远变化。为方便实践，我们总结了它的五项特征。（参见副栏“策略弱信号的五项特征”）

控制论有句俗语：如果能够编程，就可以控制。策略弱信号刚好相反，难理解和不好控制。我们把策略弱信号的五项特征缩写为Un-CODE（Unknown， Capricious， Opaque， Dynamic， Emergent），既取其寓意 Uncodified，也便于记忆。需要指出的是，商业例子往往是从后视镜中看去的。当时的弱信号事后已经为策略强信号了。

1.无知 （Unknown） 在成为系统强信号之前，策略弱信号总是保持一定的模糊未知成分。从无知、未知到已知，这个认知过程是它的第一项特征。例如，新冠病毒开始被称为“新型”，因为医学界没有既定的概念和认知。柯达胶卷曾经内部研发出光学数码技术。它没有试图去理解新技术延伸出去的知识树谱。生产胶卷的化学知识和能力成为主导的单一商业逻辑。受单一逻辑影响，弱信号容易被屏蔽。

2.变化无常 （Capricious） 策略弱信号的第二项特征是闪烁不定，变化无常。例如，新冠病毒的表现已经出现变异，已经有L型和S型，两者传染强度也不一样。再如，人工智能对生产和消费方式的影响也是处于弱信号状态。它对商业的正面价值和负面价值仍在频繁变化中。

3.不透明 （ Opaque） 从认知效果看，如果现象很难观察，不容易直接取得研究样本，要多方面去猜测属性，那么这个现象是不透明的。例如，只有在解剖病患遗体之后，医生对新冠病毒破坏人体器官功能的程度和性质才有更清晰的了解。再如，逆全球化对中国企业影响深远，但仍然难以透视。因为它涉及其他国家和企业，关系到跨国政治和文化，中国企业很难直接理解逆全球化现象的未来冲击。

4.活跃性 （Dynamic） 它指的是自身不稳定，容易与其他因素相互作用，并产生新的因素，或者容易催化其他因素之间的相互作用。以新冠病毒传染性为例，它既可能飞沫和接触传染，也可能以气溶胶形式传染，或通过宿主的排泄物传染。商业上，互联网技术具有典型的活跃性。互联网技术进入商业市场后，它既能成为信息产品的一部分，也能改造商业模式，还可以独立成为服务业务。它同样体现新现象弱信号的活跃性。

5.涌现 （Emergent） 它指的是策略弱信号有阶段性系统属性。例如疫情危机，从隐患、触发、蔓延到大规模爆发，它的形成过程不仅是曲线型的，而且在每个阶段，危机现象的系统特征也不一样。以新冠病毒传播阶段性为例，开始是医学领域的问题，之后成为社会和政治问题，现在则朝着全球经济和社会心理问题演变。管理领域，越是涉及多元和跨系统现象，“涌现”的特征越明显。如果管理者只是定格在上一个认知框架中，看不到宏观形态变化特征，他们的努力往往带来事与愿违的反效果。涌现特征的另一个经典表现是互联网技术从工具变化为模式，进而成为工业生产的新本质。到了互联网+和物联网阶段，技术的互联网已经深植社会内部，成为社会和政治现象的一部分。

上述五项特征的前三项解释它为何表现是“弱信号”，因为变化、不透明和暂时缺乏对应知识。后两项说明它为何具有策略性，因为它活跃地与其他因素结合，并汇集成阶段性系统特征。

“若待上林花似锦，出门俱是看花人”。策略弱信号的五项特征給危机决策者提出无法规避的挑战。一方面，等到弱信号转变为危机强信号才决策，损失会成倍增加。另一方面，并不是所有弱信号都具有策略性质。误判弱信号，轻易拉警报，那也非专业作为。

经过长期研究，我们发现，介于策略弱信号和危机强信号之间，有着六种指标性的信号。它们显示现象和趋势的势头和动能方向已经达到足以重视的门槛。对它们的信号强度，专家已经有定见，但外部人仍然将信将疑。这类达到专业门槛的策略弱信号，我们称之为“阈值信号”。即使是非专业人士，通过识别阈值信号，也能提高危机决策效果。因此，阈值信号有更普遍的实用价值。

实用的阈值信号

危机决策者必须高度关注六种阈值信号，凭借初显的势头做出决策反应，这是高级判断能力的体现。棒球运动就是一个典型。投球手投出的球既快又变化多端。优秀的击球手一定是根据刹那间的势头做出反应。看到球出手，已经没有反应时间。优秀棒球手约吉·贝拉（Yogi Berra）的平均击中率为0.285。大部分没有击中的结果并不会改变按势头反应的判断规律。危机决策也一样，有阈值信号，就应该做出反应了！（参见副栏“六类阈值信号”）

1.有“预兆”特征的阈值信号 例如，西方股市迷信圣诞前高潮。一旦没有出现，它就被当作危机预兆。预兆信号有社会心理的科学性，即人们广泛猜想的情绪有可能形成社会氛围，为行动提供社会心理的场效应。因此，当弱信号被当作一种预兆信号时，决策者要予以高度关注。此类弱信号有下面的表现特征：（1）它们的表达语言和方式生动、鲜活、有感染性；（2）通常与扰人心思的迹象有关；（3）附和不同人群的记忆和经验。除了挑动人们异常的心理活动，相关的迹象还有调动记忆中不同经验的功能。即使人们的社会背景不一样，受被调动的记忆影响，人们得出大致相同的附会理解。因此，预兆弱信号可以牵引社会关注，激发同一类型的大众反应行为。

2.发挥“因头”效果的阈值信号 通俗地讲，因头好比是个借口，它本身与后来的事件没有直接因果关系，但可以开启一桩孕育很久的事件。例如，此次疫情为一些反对中国企业国际化的人士制造了一个因头，必须重视。又如，华为和中兴事件后，计算机行业的RISC-V协会总部准备迁往欧洲。它可以是宣传芯片产业中立化的好因头。这类弱信号很重要，因为它能够开启一桩新事情的合法性，让本来难以启动的事情突然有了机会。经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）有句名言：准备好理论，等待危机。借危机的因头，人们推动新政策。不过，因头不容易把握，它属于稍纵即逝的契机，阴差阳错的机遇，没有合法保证的巧合关系。

3.内含“枢纽”性质的阈值信号 如果弱信号暗示枢纽性质的传播或联系，必须高度重视，因为：（1）枢纽联系能促生网络效应，制造指数级增长；（2）枢纽特征的传播代表着改变市场交易通道的潜力，一旦形成，难以撼动；（3）它标志着一种获取资源的新工具，能够改变利益相关者之间政治力量的比例；（4）它能激发被边缘化的人参与建设新秩序。历史上的新教运动是一个典型事例。1517年，马丁·路德（Martin Luther）给红衣大主教写信，反对天主教对《圣经》的解释。利用刚出现的印刷技术，马丁·路德打印他的95篇文章，并张贴在当地各个教堂的门上。这是火车和互联网技术出现之前，“网络效应”最显著的一个历史事件。教堂成为他传播思想的枢纽。现代现象，如支付宝、“一带一路”等，均内含枢纽性质的秩序信号。

4.插播“新视角”的阈值信号 “横看成岭侧成峰”，一旦人们接受一个新视角，他们的兴奋点会随之转移。接着，他们会选择感兴趣的认知材料，组合对环境的理解。“一念一世界”，新视角裁剪新的观念世界，影响人们后续的行为。动荡的危机环境下，视角极其容易带来观念改变，因为：（1）危机能大量释放形形色色的意见、看法、观点，它们代表着解释新现象不同的视角；（2）对于纷乱的新现象，人们本能地选择一个视角去感知和理解，然后才是理性总结和概括；（3）视角即事实，一个能够将碎片化的事件持续串联起来的视角非常有吸引力，人们会顺着新视角重新整理自己偏好的事实证据，并据此判断对错；（4）过去被忽视的人物、事件和价值维度，也因为新视角而突然清晰起来，对错标准变化后，人们的行为方式会改变。例如，斯诺登事件后，美国人对个人网上搜索的记录突然敏感起来。网上搜索不留痕迹，成为看待个人隐私的新视角。于是，像“鸭鸭GO”（duckduckgo.com）这样的搜索引擎突然爆红。又如，美国政府对库尔德人放弃保护的政策引发他们的中东盟友战略恐慌。沙特阿拉伯对与美国的联盟关系出现新认知。

5.体现“催化反应”的阈值信号 有着催化剂特征的事件可能导致新秩序。催化剂本身不参加反应，但能改变其他元素的排列组合。例如，手电筒光和激光，煤炭和钻石，它们之间成分一样，但因为排列组合不同，形成质的差异。出现新催化反应的信号，旧系统可能产生新的排列组合，引发秩序性质变化。例如，区块链技术带来新催化反应效果。以它为底层设计的合约形式可以改变现有市场契约缔结形式，促生新商业交易形式。我们已经发现，因为疫情，人们对非接触形式的交易陡然增加。区块链技术在促进非接触合约过程上的催化效果将更明显。

6.标志“拐点”的阈值信号 拐点表明，社会活动的趋势有逆转的可能。它代表一个新历程的起点，一个转向相反方向的分水岭。标志拐点的信号比较容易理解。我们熟悉约瑟夫·熊彼特（Joseph A. Schumpeter）和克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）表述的“颠覆性破坏技术”就是经典的拐点信号。它代表以技术为核心的商业模式的更替。例如，人工智能在逻辑推理能力、数理分析能力和预测能力方面进入一个指数增长的过程，它对传统劳动力全面颠覆尚未实现，但拐点已过，新的趋势已经形成。又如，这次疫情将是逆全球化的一次拐点。跨国企业在全球研发、生产、营销方面的模式将会出现结构性改变。反（传统）方向设计全球战略的思维已经成为定见。它会引发新兴国际化模式。

危机决策中，能够表达的总是片面的，因为编程语言无法概括策略弱信号；而看到的早已经发生，等到我们看到弱信号转化为人人能够识别的强信号时，事态已经定型，改变的成本不可同日而语。因此，识别有未来冲击力的策略弱信号就有重大意义。在信号由弱转强的过程中，那些已经达到趋势变化门槛的阈值信号显示足够的势头和动能方向。像优秀的棒球手一样，我们必须在势头出现的当口就挥棒，否则会棒棒落空。

识别策略弱信号，感知边缘视野

管理学家乔治·戴和保罗·休梅克借用眼睛结构说明，识别弱信号的能力在于感知边缘视野。经过进化的选择、适应和学习，人眼可以兼顾视觉聚焦和边缘视野两项功能。视网膜上，圆锥型晶状体通过聚焦，它可以分辨颜色和产生清晰的视觉。环绕的杆型玻璃体则发挥边缘视野的功能。边缘视野不能辨别颜色，也不能获得清晰的图像。但是，它可以广角摄入环境中的弱信号。根据环境信号属性（危险或有利），人的眼睛可以在聚焦和边缘视野之间灵活切换。负责边缘视野的玻璃体有1.2亿个细胞，而负责聚焦的圆锥晶体有600万个细胞。两者资源分配比例是20∶1的关系。

现代企业鲜有以同样的比例分配组织认知资源。管理大师普拉哈拉德（C.K. Prahalad）曾批评管理领域过分强调单一商业逻辑，过分灌输“专注、专注、专注”的说教，以至于组织丧失自然人进化中已经有的边缘视野。当组织陷入险峻的环境中，因为缺乏边缘视野的感知能力，组织无法识别策略弱信号，屡屡陷入危机。

我们应当如何向自然进化形成的奇妙眼睛结构学习，提升我们感知边缘视野和识别策略弱信号的能力？综合各项研究，我们建议采取下列六项措施。（参见副栏“感知边缘视野的训练方法”）

1.增加感知来源的种类和数量 自然界中有大数法则，即在大数据的基础上，平均值接近真实数值。在成本条件允许下，我们尽可能收集数据。大数据分析能显示隐藏在偏差和长尾现象中的规律。假如是小概率事件，那么我们在收集的种类下功夫。种类丰富，我们就有机会多维度感知小概率事件的细腻特征。例如，空难是小概率事件。飞机制造企业有内部事故宝典，记载不同种类的飞行安全临界事件，增强对问题细节的理解。

2.感知手段和语言形式多样化 除了理性分析和数理语言之外，组织可以用感性的故事语言生动描绘危机临界事件。对枯燥問题，舞台剧能带来全身心的体验。加拿大第一民族（the First Nations）的原住民用拟人的叙事表达部落与环境之间的关系，一草一木总关情。另外，行为艺术和访问博物馆也是感知边缘视野的好方法。

3.刻意关注现象的新奇之处、反差和反常的地方 “反者道之动也！”发现和洞见首先来自心理认知的不一致。心理落差产生动能，推动人们去寻找解释。我所服务的一家企业强调“找不足”的文化，因为企业的化工流程高度重复，容易产生狭隘的隧道思维。在循环往复的正常流程中，人们特别容易对弱信号丧失敏感性。为对冲这种职业惯性的盲点，企业反其道而为之，刻意推行“找不足”文化，让扫描弱信号成为日常工作的另一种习惯。

4.聆听专业人士的洞见，模仿他们感知现象的方法 专业画家欣赏印象派画作的方法是“眯着眼看大关系”，因为这样才能同时欣赏颜色和构思的布局。美国Van Halen乐队在巡回演出的合同中放进1～2个稀奇古怪的要求，例如休息室要放一盘特别的糖豆。到达演出现场，如果没有那盘糖豆，乐队马上知道当地演出商没有仔细看合同，舞台搭建的安全指标自然就值得怀疑。浸淫在专业领域多年的高手一定有他们无法用标准语言来表达的隐性知识和深刻洞见。模仿他们感知现象的方法，我们往往可以提高识别弱信号的能力。

5.运用多种理论范式来解释现象 现象越复杂、动态、社会化，越不可能只有一种理论解释。系统学家迈克尔·杰克逊（Michael C. Jackson）汇集10种系统分析的理论，并建议用多元理论模型去理解系统现象。多准备几套理论模型，调换着看问题，这样的综合理解更有指导实践的力道。

6.把观察到的现象转换为能够动手实验的问题 许多新现象，例如新冠病毒，不在我们已经有的认知体系内。第一次遭遇时，它们属于“不知的无知”（Unknown unknowns）。怎样从不知的无知转化到“可知的无知”（Known unknowns）？动手做实验是开启感知最好的方法。只要能够设立实验假设，就能收集证据，让可知变成已知。为此，框定问题就很重要。所以，阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）说：“如果给我1小时拯救地球，我要用59分钟思考，这是一个什么问题。”只要能框定现象为能动手的问题，我们就能想中做，做中想。这是渐确定的方法论。问题想透了，方法一定有。

感知边缘视野的训练方法一定超过上面的六种。从这里开始，我们各自建立一套自我适用的新认知体系，到达“各美其美，美美与共”的境界。

危机的本质是人的问题，特别是人的认知习性和局限性的问题。无知不可怕，可怕的是自以为知道。有认知的盲点不可怕，可怕的是要求被管理者屏蔽边缘视野，以至于盲点错误得到完美复制。危机决策永远不完美。但是，通过培养边缘视野，识别策略弱信号，我们可以提高生存概率，避免灭顶之灾。

参考文献

1.冯禹丁，陈芷楠，林韵诗，陈宝成等.武汉新型冠状病毒肺炎大事记（2019.12-2020.1.20）.财新网，2020.1.20.

2.冯禹丁，林韵诗，陈宝成.武汉新型冠状病毒肺炎大事记（2020.1.21-3.10）.财新网，2020.3.10.

3.陈锐，许冰清.假如武汉的警铃有机会被拉响，可以是哪天？一财网，2020.2.8.

4.记疫：2019-2020抗击新冠肺炎疫情记忆.南方都市报.https：// m.mp.oeeee.com/h5/pages/v20/nCovTimeline/？from=groupmes sage&isappinstalled=0，2020.3.10.

5.返樸.新型冠状病毒肺炎传播时间线详解.澎湃新闻，2020.2.1.

6.鲍勇剑.策略在反面.北京：新世界出版社，2017.

7.鲍勇剑.协同论：合作的科学.清华管理评论，2019，（11）：6-19.

8.鲍勇剑.管理意料之外：维克访谈录.清华管理评论，2016，（11）：44-54.

9.鲍勇剑，袁文龙，Oleksiy Osiyevskyy.颠覆性变革时代的决策智慧.清华管理评论，2014，（10）：32-40.

10.路江涌.共演战略：重新定义企业生命周期.北京：机械工业出版社，2018.

11.Ansoff，Igor.Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals，Californian Management Review 18 （2） （1975） 21-33.

12.Ansoff，Igor.Strategic Issues Management，Strategic Management Journal 1 （1980）131-148.

13.Day，George，Schoemaker，Paul.Peripheral Vision：Sensing and Acting on Weak Signal，Long Rage Planning Journal 37 （2004） 116-122.

14.Feldman，Martha S. and James G. March，“Information in Organizations as Signal and Symbol”，Administrative Science Quarterly，v. 26 （1981），pp.171-86.

15.Kauffman，Stuart.The Origins of Order.Oxford University Press，1993.

16.Prahalad，C.K.The Blinders of Dominant Logic，Long Rage Planning Journal 37 （2004）171-179.

17.Winter，Sidney.Specialised Perception，Selection，and Strategic Surprise：Learning from the Moths and Bees， Long Rage Planning Journal 37 （2004） 163-169.

18.Jackson，Michael.Critical Systems Thinking and the Management of Complexity.2019.John Wiley & Sons Ltd.