黑天鹅时代，我们应该如何生存

新冠疫情在全世界的爆发与巨大冲击是一次典型的黑天鹅事件，出乎了绝大多数人的意料。不过，比尔·盖茨不在此列。这位全身心投入慈善事业的亿万富翁，对人类社会的重大危机极为关注，并有着深刻理解。2020年2月18日，他撰文指出新冠病毒有成为百年不遇的大流行病的迹象，不到一个月就应验了。让人印象更加深刻的是，他在2015年的TED演讲中预言“如果有什么东西在未来几十年杀死上千万人，最大可能是某个高度传染的病毒，而不是战争”，并称“一场世界范围的流感病毒传播，将造成3万亿美元的损失”。关于后一点，目前我们看到的情况应该比这个还要糟糕。

从局部少数人感染到全世界100多个国家几十亿人受到威胁，紧接着石油价格和资本市场狂跌，这一系列匪夷所思的变化，向我们展示了这个世界的复杂关联与非线性，甚至堪称魔幻，也呼应了我们在《疫情留下的十大警醒》一文中的判断：不要把新冠疫情看作一个偶然事件，而应理解为VUCA时代的强力信号。本文称这个时代为“黑天鹅时代”，人们将面临远超以往的不确定与非连续，黑天鹅将越来越常见。新的时代必然会提出新的适应法则，本文将对此进行探讨和分析，尝试把握其规则，为企业在这个新时代的生存与发展提出建议。

黑天鹅从边缘飞起

根据其定义“意料之外，但改变一切”，黑天鹅是难以预测的——何时、何地、会出现何种类型的黑天鹅、会带来何种影响，但并非不可分析。我们关心的问题是：为什么会出现黑天鹅？在哪里最可能出现？为什么黑天鹅越来越多？以及为什么我们总是低估它？除自然灾害外，黑天鹅主要来自人类社会活动体系，所以回答这些问题就要深入到人类社会中。

与其说黑天鹅是一个事件，不如说它是一连串的变化。早期，它只是某个不起眼的微小变化——政治的（比如某个小规模军事冲突）、经济的（比如某个不起眼的企业推出新产品）、社会的（比如某地出现小规模游行示威）、技术的（比如某实验室研发出一种新技术）、公共卫生的（比如某地一个人出现了从没见过的症状），但是经过特定的机制和路径（爱国主义、风险投资、社会情绪、商业化、传染等），这个变化迅速扩散、放大并引发新的变化，最终形成巨大冲击。也就是说，其实黑天鹅包含0到1和1到N这两个阶段，0到1是变化的发生、出现，而1到N则是这种变化的传播、放大与变异。

以新冠病毒为例，一定有一个0号病人——只是暂时还没有查明，他从某个动物身上感染了病毒，然后传染给周边的人，再由周边的人向更大的人群传播，直至遍及全世界。其他瘟疫也是如此。关于西班牙大流感的源头，有分析认为是美国的几个年轻军人，但是没有被重视，其中一些感染者被派到欧洲参加第一次世界大战，迅速传染了欧洲大陆和整个世界。据估计至少有2，000万人死于那场流感，最高的估计达到1亿人。

关于黑天鹅的起源地很有意思，我们分析认为是边缘地带——没错，就是边缘地带。对于瘟疫，我们已经了解得很清楚，无论是埃博拉还是艾滋病或者SARS、新冠，它们都来自人类社会与动物世界的交界处，一些古老的病毒通过动物传递给人类。再看2007年～2008年金融危机，起因是美国的住房贷款机构（比如新世纪金融公司）在房地美、房利美的支持下，不断扩张客户范围，超出了安全边界，把钱借给了那些偿还能力差的低收入人群，最终因为这批身处社会底层的人无法偿还，倒卷袭击了整个金融系统。

为何黑天鹅总是“意料之外”，首要原因是，因为它们来自边缘地带，主流关注之外。互联网发展的最开端是美国国防部的项目，大学的研究人员在使用，跟商业没有关系，也并非主流计算机厂商微软、英特尔等所关注的范围。推动它们发展起来的主要是一群尚在读书或者退学的大学生。这也是边缘，谁会把稚嫩的大学生当回事儿呢？！另一个原因是它们会引发一连串新的变化。谁能想到新冠疫情会诱发石油价格、全球资本市场如此重大的调整呢？！

这是黑天鹅起始的第一步，但更重要的一步是，它必须沿着一个社会网络迅速传播和放大，传播到足够远，放大到足够大，才能“改变一切”，真正成為我们所定义的黑天鹅。

实际上，2007年年初住房贷款违约只有几百万元美元，因为贷款违约而让房地美和房利美在2007年的亏损合计还不到70亿美元。然而，就是这些看起来并不大的损失，最后造成难以想象的巨大损失。德国两家银行的分析报告认为，金融危机给全世界带来的直接和间接损失为8万亿欧元。而旧金山联储的一份报告称，此次金融危机让每个美国人的终生收入损失7万美元，合计损失超过20万亿美元。

之所以如此，要害就在于以住房抵押贷款为起点，通过“贷款-证券化-再贷款-再证券化”形成了一个巨大的金融衍生品市场，仅其中的CDS（信用违约掉期）产品——相当于为住房抵押贷款证券提供保险——市场规模就高达62万亿美元，世界主要银行或多或少都参与其中。风险信号如同病毒般迅速传染了整个网络，这个倒金字塔型的“多米诺模型”轰然倒下，带动了全球金融系统的崩溃，并因为其在所有国家经济活动的中枢地位，把全球经济都拖下了水。至于此次新冠病毒，我们更容易理解，它是借助现代复杂的商业网络、社会网络、交通网络而在武汉、湖北、中国乃至世界进行传播的。

黑天鹅的“温床”

初期的变化、边缘地带起源、巨大网络传播，是黑天鹅事件发生的主要条件。而现代人类社会的两大趋势——动态化和复杂化，都在促进这些条件的形成。

所谓动态化，是指跟以往相比，整个社会的变化速度、创造变化的能力大大增强。就前者来说，典型表现就是，几乎所有行业的“节拍”都在加快，服务速度、物流速度、生产速度、新产品开发速度，没有最快，只有更快。

说到创造变化的能力，有很多证据，这里仅举一例。以往的主要变化——新产品、新服务——多由大型企业提供，但是近三四十年来创业企业成为主要的提供者，而创业者五花八门，来源广泛，比如原大企业的高管与骨干、前政府官员、大学生、大学的老师、科研机构的研究人员等。可以说，我们经历了人类历史上最活跃的创业时期，创造了很多之前难以想象的新事物。更无须说移动互联网、人工智能、物联网、VR、AR、无人驾驶等，很多都被认为有潜力颠覆世界。

接下来谈复杂化，就其基本含义来说，是指一个事物的构成要素、影响因素在数量与多样性（类型、动机、价值观等）这两个方面的增加，当然它们之间的交互关系也是这种复杂性的重要内容。

这个社会的复杂化趋势是显而易见的。人们用比以往多得多的方式与外界沟通，比如手机、电脑、iPad、智能手表等。生活购物无论是种类还是渠道，都越来越丰富。即使是同一个东西，如手机、电视，也有了很大差别，功能更多，结构也有很大变化，从“纯硬件”变成了“软硬结合”。

但这些还只是末端与表面，是“点”，背后的经济活动（“线”）更加复杂。以2019年苹果手机产业链为例，硬件零部件近500个，包括处理器、基带芯片、存储芯片、射频芯片及声学器件、各种传感器、前后镜头模组、面部识别模组、屏幕、电池、连接器等，供应商来自美国、中国、日本、德国、荷兰、加拿大等十几个国家，200多家公司，800多家工厂，数百万工人。

数以千万计的“线”织成了“网”，一个极其复杂、覆盖了地球上绝大多数人口的网。哈佛大学心理学家斯坦利·米尔格拉姆在1960年代提出“六度分隔理论”，指世界上任何两个人之间都可以通过不超过6个人联系起来，放在今天可能不需要6个人。当然，我们也知道这个网络是有稀疏稠密之分的，这是理解黑天鹅发展路径的一个很重要角度——它们有自己的路。

全球经济一体化、国际分工、产业转移、互联网等，是世界复杂化的主要推手。当托马斯·弗里德曼声称这些力量让“世界变平了”的时候，其实也让“世界变复杂了”。说到这里，我们不由地想起福山在柏林墙倒塌后说“历史终结了”，但事实呢？远不是如此，而是进入到一个新的、更加复杂动荡的历史纠葛时期。

中国的改革开放，本身就是复杂化的过程。相比以往，现在的经济体系的构成与运作机制的复杂性远胜以往，还是一个融入更大的复杂性的过程，并彼此交互、塑造。特别是在信息技术、互联网、生物科技、新能源汽车等新兴行业的企业，成为了全球价值链（Global Value Chain）的重要组成部分，其复杂性甚至不应用“链”这个词，而应该是全球价值网络（Global Value Network），或者全球价值星系（Global Value Galaxy）。

这样的复杂网络在整合全球最专业力量的同时，也给人们带来两方面的挑战。一是进一步放大了人们的有限理性。对于任何一个人和组织来说，要全面掌握和了解这个系统的所有组成部分及其变化，几乎是不可能的，甚至连百分之一、千分之一都很困难。二是，与此相关，也造成了一种特别的脆弱性，即因为某环节波动而在其他环节产生放大的影响，引发“次生灾害”（即前文讲的引发新的变化），从而让整个系统陷入被动甚至瘫痪。

以苹果公司为例，它先是因为中国大陆的疫情宣布关闭40多家专卖店，但一个月后，日本、韩国、意大利的疫情有了质变，苹果的新手机发布和手机维修也都产生了影响，随后在大陆重开大部分专卖店之后，其他国家的专卖店却被迫宣布关闭。数据显示，2020年2月份苹果手机的出货量同比减少77万部（62%），环比减少182万部（78%）。

美国麻省理工学院开发的“啤酒游戏”描述了一个由零售商、批发商和生产商构成的简单供应链如何应对需求端的小小波动，展现了令人吃惊的牛尾效应。现实中的供应链比这个游戏描述的情况复杂得多，遇到的扰动在数量与类型的多样性上也远胜于此，因此其牛尾效应理应更突出。这其实就是经济学家观察到的对人类经济活动影响巨大的基钦周期、朱格拉周期和康波周期等，其中的危机阶段每每以黑天鹅的面目骤然出现，让当时的人们措手不及。

结合前文关于黑天鹅发生条件的分析，可以推知：如果复杂化和动态化叠加起来，即复杂化×动态化，就会大大提升这样的可能性，即某个角落发生了一些变化，然后沿着这个网络迅速传播、放大。简言之，复杂化与动态化的交互之处正是黑天鹅的“温床”。（参见副栏“黑天鹅的‘温床”）

但是，我們必须指出另一点，才算是完整理解了黑天鹅，那就是控制与协调机制的缺失。当人类活动日益复杂化和动态化时，其实人们也一直在努力控制风险，比如强化政府功能、联合国和WTO等跨国协调机制、行业协会和地方商会的广泛设立、企业并购与战略联盟等，苹果、华为、丰田、大众等大企业作为供应链“链主”也在用各种方法，比如标准认证、长期协议、数据共享、投资并购等，控制其产业链。

但总体而言，这些协调机制落后于复杂化和动态化的发展速度。美国9·11事件的发生以及随后二十年持续不断的冲突，就是这种落后所带来的不幸后果之一。中美贸易冲突同样可归因于此。国际贸易大发展、全球价值链大流行，让两个国家的很多人受益，也造成了一些人利益受损，而他们是特朗普上台的重要支持力量。而与此同时，联合国、WTO作用无法令各方满意，美国决定自己动手保证“美国优先”，中国被迫做出反应。无论是美国推动与墨西哥、日本等建立新的贸易协议，还是中国推动“一带一路”，都可理解为尝试建立对自己有利的跨国经济治理控制权。

概括一下，黑天鹅虽然难以预测，但并非随机出现，主要来自复杂化、动态化达到较高程度，且与之相应的治理结构薄弱的时间和空间区域，比如政治冲突地带、社会底层与中高层之间（贫穷阶层与富裕阶层之间）、技术前沿、行业边界、自然灾害多发地、人类与动物交界之处（瘟疫）等，然后借助复杂社会的网络而最终显示其巨大的影响力。

终极意义的危机感

在黑天鹅时代生存，首先要调整的是思维方式。正如我们在之前的《新斜坡球理论》（参阅本刊2019年1月号）《众多名企轰然倒塌的背后》《疫情留下的十大警醒》等文章中反复强调的，中国企业家需要建立终极意义上的危机感。

新冠疫情造成很多坏的结果，但也有一个“好处”，那就是给企业家们上了生动一课，在这样突如其来的灾难面前，企业可能会有多么脆弱。西贝这样著名餐饮企业的董事长都感叹说，账上现金流最多撑三个月，何况其他中小型企业。

当这些企业家痛苦地煎熬时，他们大脑中的杏仁体就开始工作了。这个人类的“情感中心”对于恐惧、害怕尤为敏感，强烈的情感体验可以刺激它形成长期记忆。一旦有类似的刺激信号出现（“一朝被蛇咬，十年怕井绳”），它就会让整个机体进入应激状态。基于这样的科学原理，我们相信这次疫情应该会促进企业家的危机感悟，形成初步的危机感。

但是，也必须认识到以情感体验为基础的记忆，是应激性的、原始的，人们也可能会忘记或下意识地抑制这段痛苦的回忆。在脑科学家看来，杏仁体是人在进化中保留下来的和动物比较相近的结构，不属于后来进化而成的人类比较发达的新皮层。所以，即使保存了这样的记忆，依然需要一个理论化、系统化的过程，感性与理性的结合，才能让企业家们超越一时一地的感性体验，真正理解“何为终极意义的危机感”，就像比尔·盖茨、任正非和张瑞敏一样。

如果我们向巴纳德、德鲁克、西蒙、马奇这样的管理学家学习，从更大的系统观看待企业的生存状态，或者深刻认知到由人组成的组织应对环境的局限性——有限理性、路径依赖、“近视症”，一定会对企业的脆弱性有深入的理解。再厉害的企业也受制于环境，“物竞天择，适者生存”的规则不可更改，其残酷性在老子所说的一句话中有极好的体现：天地不仁，以万物为刍狗。

《新斜坡球理论》一文做了一个系统的梳理。简单地说，有四种力量持续地给企业施加向下的力——人性暗面（如自利、自负等）、结构复杂（如组织僵化）、资源稀缺（如“牛人”更可能离开）与环境压力（如市场竞争、顾客需求改变等）。因其内在的性质，它们会持续存在，并能通过一系列机制消减任何当前的努力与创新，使其过时。最终造成的结果是，企业就像被置于斜坡上的球一样，总是有向下滚动且动能衰退的趋势。

在黑天鹅时代，外部环境的压力骤然加大，不仅如此，它还会与其他力量协同起来，使得企业这个“球”向下的趋势更强。每每想到团购行业从高峰期的5，000家到终局的1家，曾经极为热闹的共享单车，数百亿资金投入，领先的两家企业摩拜和ofo尚不能主宰自己的命运，都很难不让人从内心震惊于这个时代的野蛮与企业的无力。

在这里，我们要指出一个阻碍人们形成危机感的“敌人”，那就是普遍来说，人类似乎有一种不可救药的、系统的“乐观偏差”，关于自己以及世界。很多心理学实验都指出，人们总是高估自己的智力，一个群体中常常有八九成的人认为自己的智商超过平均水平。英雄片、动作片、爱情片广泛而持续地流行，也暗含甚至加强了这样的偏差——成为英雄或偶遇心上人。但坏人并不总是被抓住。有“华人神探”之称的李昌钰说，美国每年有1.6万起凶杀案，破案率为60%多，中国的刑事犯罪破案率仅为30%～40%，这在全世界还算高的，一些国家是个位数。如果是更轻微的犯罪呢？你可以想象。至于爱情/婚姻的成功率，我们都知道其实更低。

《飓风营救》是一个非常受欢迎的系列动作片，连姆·尼森扮演的退休特工大展神威把被人贩集团抓走的女儿救出来。让人印象深刻的是，当女儿要去巴黎游玩時，尼森告诫她要注意安全，“你根本不知道这个世界有多么黑暗”。不得不说，很多时候，我们就像这个17岁的漂亮女孩一样是“傻白甜”，把这个世界想得太好了，也会因此受到惩罚。即使是那些非常著名的企业和企业家，阅读他们的失败故事也令人常常有这种感叹。

乐观不是坏事情，但不应是盲目的、建立在无知和想当然基础上的乐观。事实上，从生物演化角度看，盲目乐观的基因应该早就淘汰了，它们轻率地冒险，置身于险地，从而大概率地失去生存和复制的机会。真正的乐观应是在认清残酷事实的基础上依然保持乐观，而这与我们的本意是一致的。

当我们提倡终极意义上的危机感时，绝不是要人们悲观绝望、束手束脚、坐以待毙，而恰恰是以此为思考和行动的起点，“逆水行舟，不进则退”，认真思考，大胆行动，勇于创新。这大概能解释我们在比尔·盖茨、任正非、马云、张瑞敏这些企业家身上看到的那种令人费解的“矛盾”：经常大谈企业死亡、危机的可能，又那么勇猛和富有活力。

长期主义+X

在危机感之外，我们还应该如何在黑天鹅时代生存呢？其实，这个问题应该反过来问：凭什么你可以生存下来，甚至可以发展得更好？为什么是你，而不是别人？

这不是简单的提问，而是反思。反思是为了拂去“想当然”的泡沫，直追根本，确立自己的立身之本——存在的价值和意义。正如法国哲学家、怀疑论大师笛卡尔所说：“我并不是模仿怀疑论者，他们是为怀疑而怀疑……而相反，我的全部意图只是为了使我自己确定，并丢掉浮土和沙子，以找到岩石或黏土。”通过这种方法，笛卡尔找到了自己的哲学起点：“我思故我在。”

这样的反思会引导人们触达战略管理的核心命题：一家企业要想在激烈竞争、动态变化的环境中生存和发展，必须拥有自己独一无二、对顾客有难以抵御的价值吸引力、同时又让竞争对手难以模仿、难以取代的竞争优势。所以在大多数情况下，我们非常赞成波特对竞争战略的定义“关于如何让企业与众不同”。

然而，考虑到整个市场体系的开放性、竞争性，水涨船高，任何竞争优势都难以持续，顾客变得习以为常而很难有惊喜之感，同行则“向先进学习”，侵蚀其优势。因此，哥伦比亚大学管理学教授丽塔·麦克格兰斯提出追求“持续竞争优势”越来越难了，应转而追求“瞬时竞争优势”。

不过我们对这种观点持保留意见，在持续竞争优势和瞬时竞争优势之间不是取代关系，而更应该是叠加关系。的确，在产品、服务等具体层面上，竞争优势的变化如此之快。国产手机最初的焦点是性价比（小米），然后是快充（Oppo）、摄像头（华为），再接下来是全面屏（小米）、折叠屏、芯片（华为）。但是，我们想问，在这些瞬时竞争优势之下是什么？为什么华为后来居上并越跑越快，与国内同行的差距越拉越大呢？

原因很简单，华为手机的背后是华为公司，它用三十年时间通过专注、奋斗以及巨大的人力和资金投入而形成的复合优势——充沛的资金、雄厚的通信技术积累、快速崛起的海思芯片开发能力、强大的工程制造能力，以及韧性极强的企业文化和非常有战斗力的团队，成为华为手机快速成长的重要支撑。

但是，今天人们已经深刻感受到这就是趋势，是企业的未来，此次新冠疫情也一定会加速这一趋势。数字是最具有化约性的变量，其潜力是惊人的。它能够将所有事物都连接起来，让数据在其中涌动，传递信息，并引发一系列动作，从智能推荐、物流、支付，进一步沿着供应链延伸，让整个供应链动起来。反过来，从生产厂家来看，一定程度上能打破曾经令人头疼的信息不对称，通过连接顾客，厂家可以及时获得准确的信息，提供更具个性化的产品和服务。

数字化顾客、数字化企业、数字化供应链，实际上是创造一个新的“虚拟世界”，并由这个“虚拟世界”来驱动有形的世界。在这方面，2C端已经有了充分的历练和发展，相对较难的是2B端，它相对复杂得多，而且是一个转型的过程，需要做出很多改变，包括思维方式、人员结构、工作流程等。目前来看，尚处在一个需要很多创新和摸索的阶段。

（2）决策前移，让组织翻转

数字化的确取代了很多员工，代替或辅助人们做出决策，但绝不是完全取代人。第一，数字化不是万能的。一方面，在很多情境下，信息无法数据化，另一方面，它也无法取代与顾客交互中的情感交流——而这是人之所以为人的一个非常重要的需求。数字化、敏捷化做得非常好的7-11连锁店，依然强调和重视店长、店员的主动性，因为还有很多信息，比如社区最近要做什么活动、与顾客偶尔交流获得的信息，都不是机器或数字化能捕捉到的。

第二，数字化依然是嵌入在流程之中，而任何流程都可以和应该进一步优化。谁能够发现问题和优化的契机？最有机会的就是一线的员工与主管。正如人们所知，丰田汽车生产线上的每个员工旁边都有一条“安灯绳”（或其他变种），如果他们发现问题，可以把生产线拉停（或发出警告），召集现场相关人员分析与解决问题，而不是任由问题沿着生产线传递下去。这样的优化改进已经进行了几十年，但如今丰田每天的停线率依然还有3%～5%。

可别小看了这样一条绳子，它是重大组织创新的标志，一线员工被赋予原本属于管理层的权力。也许有人知道亨利·福特讲过的一句话，大意是：我只想雇用一双手，却来了一个人。一个完全的、投入的人，与只带手和脚上班的人相比，做出的贡献会是一样的吗？显然不会。很多中国企业家参观日本企业后吃惊地发现，与中国企业相比，设备未必先进，但生产率、良品率却差别很大，关键就在于“人”。

在西贝也能看到类似的“安灯绳”。当顾客就餐完毕后，西贝服务员和主管经常会主动询问就餐体验，如果顾客不满意，他们当场就会减免餐费或送些礼品。这本身已经比较少见了，更重要的是，接下来这些问题菜品会集中到一个“红冰箱”里，顾客都走了后对其进行分析，找到根本原因，以免下次再出现类似问题。

第三，如果一些工作属于创造性、创意性、创业性的，显然更需要发挥人的作用。与上述企业相比，韩都衣舍（以小组制为核心的单品全程运行系统）、海尔（人单合一经营模式）走得更远。它们施行“大平台+小前端”，让一线员工自我组织起来，直接面向顾客需求，成立自主经营单位，享有高度的决策权、人事权、分配权，并与公司分享经营成果。这样的组织创新成就了韩都衣舍的品牌群，以及海尔的创业企业群。

（3）预备和演习，打有准备的仗

当出现非常紧急的情况时，现场做反应一定手忙脚乱，效果不佳。如果能够事先预估判断，并进行演习，效果肯定好得多。想一想那些消防队员吧。他们的出警与反应速度远快于常人，警铃一响，不管在做什么，即使是睡觉，15秒内就出现在车库，并把衣服穿好，不超过1分钟车子开出车库。这就是大量演习和训练的成果。

企业的预备和演习可以发生在很多层次和环节上，可以模拟很多种情况，包括采购（比如主要供应商无法及时供货）、生产（比如生产线出现重大故障）、销售（比如大客户被人撬走）、公关（比如发生重大质量危机）、财务（比如融资和现金流出现问题）、管理（比如公司最高领导人无法正常履行职责等）。企业看起来很强大，实际上可能比我们预想的要脆弱得多。平时的预备、演习、训练看似无用，关键时刻可能救命。

前阿里巴巴CEO卫哲最近做了一个分享，谈起了2001年他在百安居的任职体验。当时中国百安居规模不大，只有2家门店和几百人，忙于成长。但是，英国总部要求必须做灾备预案，包括了很多模拟项目，比如百安居总部不能正常运营的情况下，中国业务怎么操作；如果门店被迫关闭，该怎么办，客户、员工、供应商怎么分流；等等。

卫哲他们不仅做了分析、准备、演习，还按照灾备预案要求，做了一些改变，比如将供应商差别分布，把订单的20%～30%从华南转到华东，以避免华南出现问题，让整个公司陷入被动。2001年演习，2002年平安无事，2003年派上用场。中国企业也需要有这样的灾备意识和习惯，前面准备得越足，后面需要“灭火”的时候就越少、越可靠。

上面讲的都是运营层面，而最难的是战略层面。战略是总览全局、布局长远的考虑，但它的节奏与黑天鹅时代的复杂多元和变化加速，就可能存在“结构性偏差”。那么，企业应该怎么办？仅仅依靠以往的三年五年战略规划，显然是不够的。一种可能的方案是，增加B计划、C计划等。这就是情景规划法，以概化的思维来看待企业面对的未来。

在《疫情留下的十大警醒》一文中，我们也提到了情景规划法，从理论上说它非常有吸引力，壳牌也曾经很好地展示了它的價值，抓住了1973年～1974年、1986年两次石油危机。不过，我们观察到，近一个月来，石油大幅下跌40%，壳牌股价也大约跌了50%，和埃克森美孚、英国石油等其他石油公司相比没有优势，至少短时间来看并无优势。另外，我们也未听说过其他企业运用类似方法取得了很好的成绩。这些都告诉我们，这种方法没那么简单，是因为技术难度太高，比如未来难以量化和评估，缺乏适当的模型，还是组织问题，因为它的价值不确定而得不到组织资源的支持？这些尚需要进一步的研究。

对于此次疫情的未来演化趋势，还很难预测，就已经发生的情况来看，其迅猛程度远超人们的预期。有德国研究机构提出，疫情可能持续两年，如果成真，显然又将大大超出人们的预期。我们建议企业管理者从此次疫情中吸取教训，引入周期性的“压力测试”，结合行业和企业特点，做出预案，识别最脆弱环节，并做出调整。越保守，活得越长的概率就越高。

（4）开放互联，捕捉最前沿

与前面的策略相比，开放互联的时点更加前移了。如果神经触手伸得足够远，是否更有利于企业提前了解和把握可能出现的黑天鹅呢？至少在战争中，我们看到了这种可能，谍报系统的作用太重要了。战争从来不只发生在看得见的战场，看不见的谍战的重要性不亚于前者。看过《中途岛海战》的观众一定会对美国太平洋舰队的情报部门印象深刻，他们判断出日军将登陆中途岛，于是引导美军提前埋伏，击溃了日军航母舰队。这是整个二战最重要的转折点之一。

2014年，任正非与上海研究所的专家会谈，第一次提出“一杯咖啡吸收宇宙能量”的说法，鼓励专家们到世界上各个场合去喝咖啡，吸收别人的思想。他一贯的看法是，只有开放才可能阻挡企业“熵增”的内在趋势。应该也是从那个时候开始，华为做了一件没有任何一家公司做过的事，就是拿钱（每年约3亿美元）“白送”给全世界各个知名大学相关领域的知名专家，资助他们做研究，而且不要求任何知识产权的主张，只需要跟华为保持沟通。华为的想法很简单，如果有什么黑天鹅的话，希望这只黑天鹅在自己的“咖啡杯”里出现。

对于一般的企业和企业家来说，这样做的难度比较大，因为没有如此雄厚的实力，但是多走一走、看一看，还是可以的，包括去那些眼前看似不相关但未来可能有影响的行业和领域。未必马上去做，但可以先去了解，多思考，以此为起点，预先的准备、尝试性的努力或许就可以启动，从而增强对未来可能变化的反应能力。

X2：韧性组织

韧性强调的是能够承受得起打击，并迅速复原。通常来说，人们喜欢进攻，去抓机会，也乐于看到这样的场面。然而，如果你看过几届足球世界杯就会知道，最后的赢家不是这样的。作为这个星球上水平最高的国家级比赛，世界杯的整个赛制分成小组赛、1/8决赛、1/4决赛、半决赛以及决赛。资深球迷都知道，最精彩的一般都是1/8、1/4比赛，一旦进入决赛，就会变得很沉闷，最终往往是攻守平衡最佳、最有韧性的球队取胜。

（1）组织冗余，备好安全垫

韧性组织的第一个要素就是组织冗余。储备3～6个月的现金，甚至不贷款、少贷款，把现金存到银行，都是组织冗余的一部分。大多数企业遇到危机，首先的表现就是现金流紧张。典型的就是负债率高的那些企业，一旦金融机构闻到风险的味道，迅速抽贷，或者实施资产保全，就会引发连锁反应，导致企业迅速陷入财务危机。

2017年之前，以安邦、海航、万达为代表的中国企业，豪情满怀地在全球进行并购。安邦在2014年至2017年期间收购规模为144亿美元。2015年之前，万达海外投资已经高达150亿美元，2016年又新增160亿美元。海航更胜一筹，2015年至2017年4月，海航的海外并购总额超过400亿美元。然而，这三家企业后来的发展态势引人唏嘘，不得不大卖资产以缓解现金流压力。安邦的吴小晖还被抓入狱，公司被接管，海航集团也在风雨飘摇之中。

此时，就不得不佩服松下幸之助的老辣与独到。早在1960年代，他就提出水库经营哲学，直指储备现金的重要性，“人们修筑水坝的目的在于蓄水、防洪、供水与发电等。因此，企业也必须像水坝一样具有调节的机制，即使外在形势有所变化，也能维持稳定的成长与发展”。这是因为他对经营的风险非常敏感：“经营者就像在高空走钢索，随时有摔死的可能。所以，他应该评估自己的实力，即使能载得动50公斤重，也只载40公斤重好了。”除此之外，松下幸之助还建议“人才水库”“设备水库”“库存水库”“技术水库”“产品开发水库”等。这大大丰富了我们对于组织冗余的理解。

这其实涉及两种逻辑，效率逻辑和概率逻辑。一方面，两者确实有冲突，一些用以追求效率的方法，如利用杠杆效应来放大自身收益，对于应对可能出现的危机是不利的。另一方面，我们也认为有很大的空间能够兼顾效率与概率。举个例子，以产业链或产业集群为单位，而不是以企业为单位，达成较高的协调水平时，前者显然比后者能够更好地兼顾效率与概率，因为它可以通过系统性冗余来取代每一家企业单独的冗余。这完全是两个数量级。

（2）企业的“厚度”，先存钱后花钱

在老乡鸡案例中，很多人关注到老板束从轩的豪迈，但在另一方面，员工的表现也颇值得赞赏。当企业遇到困难，员工主动站出来为企业分忧。后续也出现了很多案例，但差别很大。有的和老乡鸡一样，员工请愿，但老板答应了，共担困难。有的发出降薪倡议，员工却质疑公司到底还有多少钱。还有的公司里，员工询问发薪水问题，却被管理层怒怼“欢迎辞职”。

这就是企业“厚度”的一种体现，是对企业与员工之间关系质量的考验。组织行为学有一个概念叫心理契约，与白纸黑字、法律保障的经济契约不同，它是双方隐含的期望与承诺。企业的“厚度”可以理解为心理契约的强度。大多数情况下，企业和员工的交互是在心理契约中完成的。完全可以用情理来推断，如果企业平时对员工很好，危机时刻员工就会很乐意站出来帮助企业。这就是心理契约在发挥作用，也可以理解成平常“存钱”，现在要拿出来“花钱”。从这个角度看，裁员须谨慎，因为它其实是在“花钱”，而不是“存钱”。站在员工的角度，少裁员或者以比较通情达理的方式裁员，也是在“存钱”。

值得注意的是，心理契约并不局限于企业与员工，还有企业与顾客、合作伙伴、供应商、政府等诸多利益相关者之间。这些心理契约的强度越強——与企业的社会责任行为密切相关，显然越有利于获得这些利益相关者的支持。因此，我们很难相信西贝、老乡鸡这样优秀的餐饮企业会仅仅因为疫情冲击而倒掉。战略管理的实证研究已经证明，企业社会责任看似空洞，甚至提高了企业的成本，实则有长远的价值。换言之，承担社会责任也是在“存钱”。

（3）领导力，屏住一口气

《至暗时刻》这部电影描述了二战初期的丘吉尔，他在最艰难的时刻表现出了强有力的领导力，他在议会中的发言成为了最有力的武器：“我们将战斗到底。我们将在法国作战，我们将在海洋中作战，我们将以越来越大的信心和越来越强的力量在空中作战，我们将不惜一切代价保卫本土，我们将在海滩作战，我们将在敌人的登陆点作战，我们将在田野和街头作战，我们将在山区作战。我们绝不投降……”这正是克劳塞维茨对于领导的定义：当战争打到一塌糊涂的时候，领导者就要用自己身上发出的一点微光带领人们前进。

领导力之于企业，向上关联发展的空间。企业发展到一定程度，如果领导者不能弥补其不足，会出现领导力危机。局促的领导力会成为企业发展的“天花板”，做得好的成为平台型领导者，让能干的一群人在此基础上各展所长，打开企业发展空间。向下关联企业生存，堪称企业的“地板”，承担着企业最后的重，甚至可以说是企业的“最后一口气”，领导者的气泄了，企业可能也就不存在了。屏住一口气，唤起人们的信心，直面问题与挑战，就有了生存和赢的机会。

（4）选择权，因为选择所以从容

在《疫情留下的十大警醒》中，我们提出一个观点：企业的发展就是要拥有更多的选择权。前文提到的现金储备，既可以作为一种承受打击的冗余资源，或者说“安全垫”，也可能成为一种选择权，进可攻退可守，比如收购被打击的同行，以低得多的价格拿到曾经求而不得的企业，或者某些资源、技术和能力。

按照增加选择权的思路，企业在经营方式上可以做出很多不同的尝试。

① 业务上的选择权。企业可以朝着相关多元化的路径发展。它依然可以是专业化的，围绕特定的一个或一组技术，或者顾客的一揽子需求来展开。相对于单一的专业化来说，如果遭受波动，转圜的空间就会大一些。日本富士公司的转型就是按照这样的思路。

② 区域上的选择权。企业的国际化，不应简单地理解为规模上的追求，它还是一种结构上的优化，具有提高生存能力的潜在优势。当国际上某个区域遭受威胁时，企业可以通过内部调整来应对。这是多区域发展或者跨国公司，相对于单一区域或国内公司的优势。

③ 供应商的选择权。对于大多数企业来说，最有效率的方式都是依托外部的供应商网络，供应商网络的安全性对企业来说也是有重大影响的。因此，企业往往会寻求多个供应商。苹果手机的OLED屏幕最初是由三星公司唯一供应，但是苹果公司肯定不喜欢这样的格局，于是就花了很大代价扶持韩国LG或者中国京东方来制衡三星。依赖会带来被动，绝对依赖会带来绝对的被动，以及潜在的巨大风险。

④客户上的选择权。这是事关企业生死存亡的选择权。如果一家企业80%的订单来自一家客户，那就意味着绝对的依赖与绝对的风险。这样的事例在苹果手机的产业链上比比皆是，因苹果而兴，也可能因苹果而落。所以，可以理解，这些企业一定会多样化它们的客户。一种好的策略是，竭心尽力地进入苹果产业链，获得专业能力的提升，并赢得声誉。这实际上让它们获得了选择权，它们接着可以拿这种选择权，从其他客户身上获得利益。

⑤人才上的选择权。企业当然要重视人才，但又要避免对于任何个人的依赖。为此，企业应该最大程度地发挥团队、梯队以及流程化的作用。这是众多优秀企业共同的特征。而当你这么做的时候，你会惊奇地发现，企业中的人才越来越多了。

X3：反脆弱组织

反脆弱是超越复原力和强韧性的概念，是指从波动中获益的能力。这是塔勒布创造的一个全新名词，也是对企业提出的一个很高要求。怎样的企业，或者企业如何做，才能从波动中获益？在这里我们做了一些粗浅的思考。

（1）善于学习，鼓励尝试，宽容失败

波动可能造成失败，而失败有可能成为有价值的学习资源，如果从中获得有价值的东西，就相当于从波动中获得提升，达到反脆弱的效果。马云访问芬兰著名的游戏开发商Supercell时，对他们的高产出感到震惊。共200多人，每个游戏的开发人员不过四五人，但是他们开发出了《卡通农场》《皇室部落》《部落冲突》等数款全球畅销的游戏。据公司CEO介绍，成功的关键在于它的组织结构很特殊，是一个“倒金字塔”模型：员工在上面，领导在下面。公司给予员工高度的自主权，为其提供良好的技术支持（中台系统），容忍失败，甚至庆祝失败。当开发的游戏达不到迅速设定的指标时，就迅速迭代，如果还是不行，就放弃。寻找新游戏的背后，是足够多、足够快的尝试，或者说失败。

柳传志非常推崇从围棋中引入的“复盘”方法，通过对过去的决策全面回顾、整理与分析，最终得到规律性启示。这是一种很好的方法，我们也建议企业在年度之交进行复盘，而不是简单的工作汇报，系统深入地回顾过去一年的所思、所为、得失，吸取教训，校准方向，如果能够形成自己的方法论，就更好了。

但是坦白说，这也是一种对施行环境要求很高的方法。如果没有平等、开放、理性的氛围，大家不能畅所欲言，不能坦诚面对不利于自己的判断，不能开放地对待新的观点，最终很可能流于形式，评功摆好，而不会有任何触及本质（也是痛处）的收获与启发。氛围是一方面，如果由具有一定独立立场和专业能力的外部顾问来推动，效果可能会更好。

腾讯的“9·30变革”提供了一个范例。2018年9月30日，腾讯进行了历史上第三次组织架构调整，原有的七大事业群重组整合，重点是新成立了云与智慧产业事业群、平台与内容事业群，后两者是为了迎接互联网“下半场”，也就是产业互联网而在组织上做的准备。这次变革的触发事件是2018年5月5日一篇批评腾讯的文章《腾讯没有梦想》，公司内外反响强烈。原中欧国际工商学院教授、作为管理顾问加入腾讯总经理办公室的杨国安，在香港一个餐厅里组织腾讯所有高管开了一次特别的会议。他特别设计流程，准备了一个小花，小花交给每个总办成员时就意味着他是公司CEO，必须说出真问题、真想法。深度交流的结果是，十几位总办成员达成共识，必须做出改变。一年多过去了，效果頗佳。

另外一点需要关注，任何一种方法都有局限性。复盘也是如此。从根本上说，它是向后看，而不是向前看。如果未来发展与过去有较大差别，甚至存在结构性转变，那么复盘得到的启示未必具有价值，特别是在比较具体的层面上，理论上甚至有自我设限的可能。最善于复盘的联想似乎失去了开拓未来的能力与勇气，并没有抓住这个时代最重要的一些变化趋势。

（2）双元组织，两手抓，两手硬

塔勒布提出了反脆弱的一种策略，即杠铃策略。因为是职业投资者，他就拿投资举例。根据杠杆策略，他把一部分钱投入到保险系数极高的资产，比如国债，另一部分则投入到向下损失有限但向上弹性空间极大的项目，比如当指数是2，500点时，他可以买入1，500点时的看空期权，因为大多数人认为这是不可能的，所以价格极低。但是如果真的发生（黑天鹅发生的概率实际上比人们认为的高很多），回报将是极为可观的。

有意思的是，我们观察到过去十几年里，阿里巴巴、腾讯、百度、谷歌、苹果、英特尔等，都花费了大量的金钱进入风险投资领域。仅阿里巴巴和腾讯就投入了上千亿元，投资对象是与互联网相关的创业企业，其中不乏知名、成功的案例，独角兽为数众多。这种策略与塔勒布的杠铃策略具有相当的相似性。

1991年，斯坦福大学教授詹姆斯·马奇提出了一个非常简洁有力的理论。他认为企业的所有活动可以归为两类：一类是把现有的事情做好，做得更精致，不断优化、提高利用（Exploitation）；另一类是面向未来的尝试、实验，这类活动是探索（Exploration）。之后的学者达成一个共识，即企业应该是双元组织，同时开展这两种活动，这样才能有可持续发展的能力、跨越周期的能力。这个理论主张虽与前述的杠铃策略有差异，但也有异曲同工之妙——杠铃策略可以理解为极化的双元组织形态。

我们预期未来的黑天鹅时代会给企业提出这样的要求：既要将主导业务做强做大，在回报率、现金流等方面不断提升，又要及早、有效地开展探索性活动，即“两手都要抓，两手都要硬”。特别要指出的是，从适应黑天鹅非连续性特征的角度看，企业开展的两类业务也要有一定的非连续性，也就是探索性业务的步子要迈得大一些，方能与之匹配。但如此一来，就会对传统的战略逻辑和管理模式构成挑战，而且是不小的挑战。

永辉超市就是很好的例子。作为中国最好的生鲜连锁超市，永辉几年前就开始探索新的业务形态，先后引入京东和腾讯，发展在线配送、超级物种等新业务。但是因为投入大，亏了数亿人民币，永辉压力很大，只好通过重组把一部分新业务放到上市公司之外。而此次疫情期间，永辉恰恰凭借自己的配送业务，获得了可观增长，在资本市场上也颇受青睐。问题是疫情之后呢？挑战恐怕还将持续下去，需要企业探索出一个更优的解决方案。

（3）群体领导力，让英雄冒出来

前面谈到领导力，指出了它对于企业发展和生存的重要性，这一点也许是人们讨论危机时最大的共识。然而，我们也想指出其中隐含的局限：企业的领导人不应该是一个人，无论我们多么需要他，因为这在任何时候都是危险的。企业更需要一群具有领导力的人，需要群体领导力。

危急时刻正是考验人、选拔人的时候。新中国成立时，将星闪耀，很多将军都非常年轻，他们是在战场中打出來的。新冠疫情期间，一个叫汪勇的顺丰快递员自发组织了一群人，为医护人员提供交通、餐饮等服务。在这个过程中，他表现出了极强的组织能力，很快连跳三级，被顺丰提拔为分公司经理。这是正确的思路，也应是战时机制的重要组成部分。

未来必将有更多黑天鹅出现。然而，很多证据证明，我们的大多数企业并没有做好准备，这是致命的缺陷。我们建议企业，首先要转变思维方式，包括终极意义上的危机感和长期主义，前者是起点和视角，后者则是一种心态和视野，要求企业长期做正确的事。与此同时，企业还要在组织上做出新的尝试和变革，引入敏捷组织、韧性组织和反脆弱组织的特征与要素，进行组合创新，找到适合自己企业的组织形态，让企业在黑天鹅时代走得更远。

参考文献

1.程兆谦.疫情留下的十大警醒.正和岛，2020.2.21.

2.卫哲.CEO在危机下的策略.混沌大学，2020.3.17.

3.林珊珊，李炫特.腾讯变革150天记录.故事硬核，2019.3.7.