“后发型”中职校组织领导力的销蚀与提升

2020-07-14刘炜杰

江苏教育·职业教育 2020年5期

【摘要】提升组织领导力，对于在变革中的“后发型”中等职业学校尤为重要，也更为困难。组织领导力是“后发型”中等职业学校实施变革、在困境中突围、实现持续发展的重要保证，但后发必有其不足，更因变革而导致组织领导力销蚀。分析“后发型”中等职业学校在变革中组织领导力销蚀的根源和提升的策略，可为相关学校提供参考。

【关键词】“后发型”中等职业学校；组织领导力；职教变革

【中图分类号】G717【文献标志码】A【文章编号】1005-6009（2020）36-0035-04

【作者简介】刘炜杰，江苏省陶都中等专业学校（江苏无锡，214200）副校长，正高级讲师，主要研究职业技术教育课程与教学。

*本文系全国教育科学“十三五”规划2018年度教育部重点课题“中等职业学校供给侧教育改革的研究”（DJA180408）的阶段性研究成果。

一、研究背景：“后发型”中等职业学校及其变革

“十二五”期间，极少数“示范性”中等职业学校在公共资源的集中支持下获得了跨越式发展，与此同时，也出现了一大批基础原本薄弱、资源相对缺乏、落差持续扩大的“后发型”中等职业学校。落后就可能被淘汰，发展同样是“后发型”中等职业学校的“硬道理”。《2018年全国教育事业发展统计公报》显示，对于在校生达1555.26万人的全国1.02万所中等职业学校而言，千余所“示范性”中等职业学校毕竟是“少数派”，“后发型”中等职业学校的发展在知识经济时代产业的转型升级、职业的分化综合和发展需求的瞬息万变下更是捉襟见肘。“后发型”中等职业学校要从同类学校中脱颖而出，其变革的关键词必然是“新”。第一是目标定位的更新，要厘清现代职业教育的辦学使命，建构契合发展需求的，具有竞争优势和自我特色的新的办学目标。第二是组织结构的革旧换新，要撤并职能相近处室，调整相关处室职能，新建重要职能处室，建立职能清晰、高效能的组织结构。第三是管理机制的破旧立新，要形成更具针对性的管理机制，尤其是教师的发展机制。

二、销蚀：变革的负作用和副作用

对于“后发型”中等职业学校而言，组织领导力是实施变革、在困境中突围、实现持续发展的重要保证。但问题是，“后发型”中等职业学校组织领导力原本薄弱，更容易在变革的负作用或副作用下销蚀（如表1所示）。

（一）反向力：抵制力、离心力和摩擦力

在多元价值交互作用、海量信息不断涌现的今天，“后发型”中等职业学校试图通过变革突破困境的阻力不只是来自外部，更有来自学校内部的反向力。学校内部的反向力对其组织领导力的销蚀尤为显著，主要表现为抵制力、离心力和摩擦力。

1.抵制力：认识不足、“政见”相悖和利益受损。

抵制力主要源自对学校的变革持有异议者，其异议产生的原因主要有三个方面。第一，认识不足。“后发型”中等职业学校之所以“后发”，往往源自包括校长在内的行政班子对中等职业教育的认识明显滞后于现代职业教育的发展，而这势必导致对学校变革的意义认识不足，从而心存抵触。第二，“政见”相悖。在跨文化和多元价值频繁互动的今天，教师和校领导可能因为文化视角的转换、价值取向的错位、认识方法的改变以及理解程度的不同，其主张、见解与现有变革相异甚至相悖。第三，利益受损。“后发型”中等职业学校要从困境中突围，必然需要进行利益结构的调整和利益的重新分配，利益受损者往往抵制变革，抵制力将严重销蚀组织领导力。

2.离心力：个人离心和组织离心。

从校级领导者到中层管理者再到一线的普通教师，或因其认识的发展滞后于变化的节奏，或因其既有的思维惯性而存在个体离心力。与此同时，中等职业学校的办学目标不仅面向学生，更要面向更大范围的学习者，同时要面向产业、企业以及具体的职业岗位。学校内部组织结构及职能要求的复杂程度非普通中学能够比拟，一旦进行变革，极可能在职能的重组、转换和新增中因思维定势而造成组织离心力，离散组织领导力。

3.摩擦力：教师个体、部门组织及其相互之间。

“后发型”中等职业学校的变革有教师个体的变革，也有学校部门组织的变革，更是一项既包括学校内部的变革意图和文化，又包括学校外部行为的系统变革。从组织外部来看，变革可能与外部环境存在相对运动或具有相对运动趋势而受到相应阻力。从组织内部来看，部门领导者、组织成员和教师个体在认识、能力上存在的滞后、偏离甚至错位，以及外界的干扰、沟通的不良而导致的相互之间的步调不一，形成教师个体之间、部门组织之间以及教师个体与部门组织之间的摩擦力。组织内部尤其是部门组织之间的摩擦甚至对抗更是销蚀了组织领导力。

（二）偏向力：理解偏差、行动偏移和系统错位

偏向力作用效果不明显，兼之与变革方向接近，故不易被觉察，但是被发现时已经“谬以千里”。偏向力在变革中极易发生，容易形成群体效应，破坏组织领导力。偏向力递进式发生主要是源于认识的不足、外界的干扰、沟通的不良，导致领导者、组织成员和教师个体在理解上的偏差；由于理解上的偏差，引起组成部门以及教师个体在行为、行动上的偏移；由于行为、行动上的偏移，造成组织领导力的系统错位，使整体变革发生偏向、偏距。

（三）力的滞纳：未经磨合或负载磨损

机器的传动系统或因组装后未经磨合，或因长期负载形成磨损，而可能在将动力系统的运动和动力传递给执行系统的过程中产生滞纳现象，导致机器工作不良。而在“后发型”中等职业学校的变革中，有“主要体现在组织人力资源管理各项职能的变化以及员工对于这些职能变革反应上”的个体层次的组织变革，也有“既包括连续态的群体演变，也包括团队重组（如合并、分拆、解散等）、团队间冲突等离散态的重大变革”的部门（团队）层次的组织变革，还有“既涉及连续态的组织发展或演变，也包括间断态的战略转型、结构重组、流程再造等革命性的变革”[1]的学校层次的变革。在群体的“连续态演变”、学校的“连续态发展或演变”以及“员工对于这些职能变革反应”中可能存在“长期负载所形成的磨损”，而在群体的“团队重组（如合并、分拆、解散等）、团队间冲突等离散态的重大变革”、学校的“间断态的战略转型、结构重组、流程再造等革命性的变革”以及个体层面“组织人力资源管理各项职能的变化”中可能存在“组装后未经磨合”的现象，从而造成组织领导力的传递滞纳，而且个体、部门（团队）、学校的作用能够叠加，这更加剧了组织领导力的滞纳以及无谓的能耗。

三、提升：变革的机会、策略

从系统论的角度看，组织变革不是单一和独立的，它是具有整体性的系统工程，[2]其中包括了学校层面的“战略转型、结构重组、流程再造”以及内部部门、群体的“团队重组”等，而这与组织领导力所指向的“组织目标”“组织结构、流程、制度和文化”“组织机制”等相吻合。因此，组织的变革，包括“后发型”中等职业学校的变革，必然蕴含着提升其组织领导力的机会、策略。

（一）共启愿景：凝聚发展合力

1.共识危机：环境分析、差距比较。

对于“后发型”中等职业学校而言，愿景更源自生存的危机。因此，“后发型”中等职业学校共启愿景，首先要建构危机共识。危机共识是对变革必要性的共同认识，是发展变革愿景的基础和前提。“后发型”中等职业学校变革中的抵制力、离心力、摩擦力等反向力，尤其是认识不足者的抵触、利益受损者的抵制以及“政见”相悖者的抗拒等，主要源于缺乏深刻的危机感。变革的倡导者可以在差距比较、环境分析中让领导者、管理者、教师群体和个体感受变革的紧迫性和重要性，从而建构危机共识。一是差距的纵向比较。相当多的“后发型”中等职业学校在其办学之初深受地方群众和企业的欢迎，曾经有过辉煌的办学历史，甚至曾是国家、省重点职业学校。今昔的比较，让学校在激起认同感的同时激发危机意识。二是差距的横向比较。与区域内“示范性”中等职业学校、优质特色中等职业学校在教师能力、课程质量等核心竞争力上进行比较，建构发展压力，形成危机共识。三是对外部环境的分析。其中主要让学校上下认识到地方经济、学习者发展需求的变化以及生源数量急剧下降的现状，在分析中建构危机共识。

2.目标共建：始于定位，成于协商。

“后发型”中等职业学校变革中的偏心力以及部分反向力，主要源自缺乏共同的、清晰的发展目标。如何实现目标共建？其关键在于变革的倡导者。第一，变革的倡导者应该对学校的发展有科学、合理、清晰的目标定位。这要求变革的倡导者既要有对现代职业教育发展的清晰认识，又要对学校既有的办学积淀、区域产业和学习者的发展需求进行深刻的分析。第二，许多学者指出，为了推进愿景，促使愿景在既有的条件下获得绩效，必须在组织内创造互信的氛围、培养众志成城的精神以及鼓励直接的互动。因此，变革的倡導者即使形成了科学、合理、清晰的目标定位，也需要通过共同的学习、相互的讨论实现目标的共建。

3.价值共享：办学宗旨、基本理念的认同。

愿景不只是对想要实现的未来的描述，还蕴含着组织的价值指向。组织的价值指向是超脱于具体目标的更高层次的存在，是组织愿景的核心理念，它定义了组织代表什么以及组织为什么存在。对于中等职业学校而言，其价值指向应该是源自现代职业教育办学的使命、方向和目标，立足于地方产业特点及其发展趋向，建构于学校的办学宗旨和基本理念。学校的发展目标需要随着时代的变化进行相应的调整，但是，学校的办学宗旨、基本理念是稳定不变的，可以在协商中认同，成为共享的价值指向。有着共享的价值指向，即使存在相悖的“政见”，也能够在协商的机制中形成有效的监督。

（二）稳健权变：因需而变，阶段转型

创造与破坏性创新是组织变革的核心。[3]其在组织行为上表现为与目前或最近行为显著不同，而这导致了组织行为的混乱，销蚀了组织领导力。鉴于此，“后发型”中等职业学校的变革应当追求变革与稳定之间的均衡。一是顶层设计。最为顶层的设计就是组织准备，也就是创设支持变革的组织环境。作为变革的倡导者，要“创造支持学校变革的组织环境，而不是强制或遏制改革，以实现组织的变革和组织的稳定之间的最优均衡”[4]。二是系统设计。根据学校实际进行变革的系统设计，根据先易后难、循序渐进的原则确立不同阶段的变革重点，逐一突破，树立变革的信心。三是因需而变。只有在组织的架构与组织变革目标和需求相互匹配和适应时，才能最终实现组织变革的目标，否则可能会降低组织的绩效或效率，从而成为组织变革的绊脚石。[5]因此，在具体的变革中，变革的倡导者要根据不同的阶段和学校的具体实际，进行组织结构及权力运行方式的设计，不可简单效仿“示范性”中等职业学校的组织模式，可从扁平化的线型控制开始，逐步推行有序分权、授权分权，进而实现分布式领导。通过组织结构及权力运行方式的阶段转型，逐步将权力分配到学校内部不同的组织群体中，推进学校事务的民主管理，从而汇聚领导层和与学校利益密切相关的群体的力量。在稳健地根据“后发型”中等职业学校事业的转型进行组织机构改革及其职能重组、转换和新增的基础上，变革的倡导者要根据事业发展、变革需要，建构如校内名师工作室、创新工作室等无边界组织，探索围绕如新专业开发、实训基地建设等重大具体事项的跨组织管理，以及注重推进组织结构中知识资源的异质、互补，提升学校在变革中的适应能力。

（三）变革机制：群众路线、机会均等、培育核心

建构能够促进个人与组织和谐发展的管理机制是创造支持学校变革的组织环境的核心。如何建构能够促进个人与组织和谐发展的管理机制？一是建构有效、通畅的沟通路径，实践群众路线。通过倾听不同教师的呼声，了解教师的不同诉求，实现学校发展愿景与不同教师的个体利益、不同群体的集体利益有机结合、相互嵌入。二是建构机会均等的发展路径，创造良好的条件与机遇，将教师的个体创新、个人发展与学校的组织变革、整体发展融于一体，在共同努力中实现个人、群体与学校的共赢。三是培育学校变革发展中的核心力量。这一核心力量不能停留于校级领导、中层管理者，还要着力发掘学校中的非正式领导者，既促进各职能部门的相互协调，又在对发展目标与互惠关系的共识中形成巨大的推动力。学校变革的倡导者应该如一滴水汇入学校，不断地消融其中，而“后发型”中等职业学校将如地下的溪流，在某一天一跃而出，成为一条奔流不息、充满灵性的河。