跨国并购中的企业文化冲突与整合——以海尔集团并购三洋白色家电业务为例

◎王亚娟

自中国加入WTO 以来，企业的全球化发展速度日益加快，通过并购实现强强联合的做法成为主流。但是企业并购中的文化冲突难以避免且不断加剧，文化整合显得尤为必要。本文以海尔并购三洋白色家电业务的跨国并购为例，浅析跨国并购中可能会出现的文化冲突以及文化整合的方法。

一、跨国并购中文化冲突的表现方面

企业文化的四层次理论认为，企业文化由外向内包括了物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层次。当前，企业并购中的文化冲突主要体现在精神、制度、行为三个方面。

1.精神方面。精神文化是企业文化最重要的内核，主要是指企业在生产经营中形成的、具有本企业特征的意识形态和文化观念。精神文化的改变难度较大，因为价值观念、企业道德等往往是在企业发展过程中逐渐形成的，企业员工受固有价值观的影响，往往会带着排斥的心理对待异己文化。

2. 制度方面。制度是企业用来指导员工行为不可或缺的工具。在企业并购过程中，难免出现双方制度不一致的情况，此时便需要对原企业的制度进行调整和改革。但是，由于制度本身长期具有的强制性和规范性，员工短时间内往往难以改变想法，比较抵触新的企业制度。

3.行为方面。与前两者相比，行为层面的文化冲突相对较弱，但也因情况而异。行为文化的冲突包含了企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，更多地通过实物形态展现，其操作性和可控性会更强。

二、跨国并购中文化整合需考虑的原则

1.求同存异的原则。正所谓“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”。各民族、各国家的文化保留了自己传统的特征，因而跨国并购中首先要注意的就是相互尊重，求同存异。要在认同本民族的文化的同时尊重其他民族的文化。相互包容、互相学习，才能使双方的文化融会贯通。

2.系统整合的原则。文化的整合要从系统观的视角出发。在整合时不可聚于一点，要意识到事物之间的关联性，系统规划，才能起到更好的效果。

3.充分沟通的原则。强调深度文化沟通，不仅要体现在整合的过程中，还应当包括在整合后的沟通和反馈上。在沟通中相互了解，相互接受，能够有效地减少文化冲突。

4.循序渐进的原则。跨国并购并非一朝一夕的事情，不可一蹴而就。双方应该抱着足够的耐心去完成对接整合工作，给与足够的时间让各自的文化被对方接受。

三、案例分析——海尔并购三洋

（一）并购背景

2009 年底，松下收购三洋，但是并没有扭转其持续亏损的局面，松下不得不逐步转让三洋的部分业务。2011 年，松下把三洋的白色家电业务转让给海尔。当时，随着美的、格力等家电企业的快速发展，海尔的市场地位受到很大挑战，海尔便考虑通过企业收购的方式来扩大海外市场份额。

（二）文化冲突的表现

1.企业间文化冲突。

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2.员工间的文化冲突。两个国家不同的国情，每个人的教育经历以及成长环境，本就会导致性格、行为等方面产生较大差异。中国人好客，日本文化讲求人与人之间要遵守严格界限，这使日本员工给人感觉比较“冷漠”。

3.双方并购态度的冲突。三洋作为老牌企业突然间要“放低姿态”主动去融入海尔的文化，三洋员工本能得就会产生消极抵抗心理。再加上中日之间的历史摩擦，中日人民之间不可避免的会存在敌对的情绪。这二者都将加大并购的难度。

（三）文化整合举措

1.建立共享平台，鼓励员工沟通。轻松的工作氛围能够缓解员工工作的疲惫，有利于提起员工的干劲，萌发新的创意与思路，加强员工之间的沟通，提高工作效率。

2.通过文化交流培训，削弱员工之间的敌对情绪。经常开展团建活动，增加员工生活沟通分享的机会；开展宣讲会，互相介绍各自的原企业文化，增强对彼此文化的认同感。

3.“人单合一”促绩效。将员工与自身用户需求捆绑在一起，便于与顾客的沟通。在提升用户的个性化价值的同时也大大提高了员工的工作积极性。

（四）案例启示

1.尊重彼此文化。跨国并购中往往由一方会处于文化强势地位，虽然有利于推动并购，但是过于强势反而会激化双方的矛盾。海尔作为强势方，并没有急着让三洋融入海尔文化，而是先去了解三样的企业文化，找出二者差异较大的地方，比较各自的优劣势，总结出更有利于企业长远发展的文化。

2.选择适合自身情况的文化整合模式。海尔采用“渗透式”文化整合模式，不去要求谁取代谁，而是让双方都以企业效益为出发点，相互妥协，相互包容，相互纠正，相互接受。

3.与员工进行充分交流。海尔亚洲总裁杜镜国在面对三洋部分员工的质疑与抵触时，耐心和其交流沟通，在充分肯定海尔文化对海尔发展不可或缺地位的同时，去探究对方这种抵触情绪产生的根源，逐步让三洋员工打消顾虑，接受海尔的文化与制度。

四、结语

跨国并购现在是中国企业做大做强本企业，进而走向世界，开辟海外市场的重要经营策略。很多企业收购过程非常顺利，收购后的蓝图也规划得非常好，但是最后却以失败告终。究其根本，是在具体经营过程中没有重视企业文化的差异，没有弱化文化之间的冲突，也没有采取积极的文化整合措施去解决这些问题，最终导致整个收购项目失败。所以，如何合理客观的平衡好、整合好双方企业文化，应该成为当前企业并购案中的关注重点。只有解决好文化冲突问题，才能保证企业并购的成功。