三洋瘦身谋壮

蔡恩泽

8月初，从三洋电机传出佳话，经过三年瘦身重组，甩掉了亏损的包袱，公司2007年取得了久违的盈利，三洋终于从败落的阴影中走出来，可圈可点。

从辉煌到败落

三洋是在二战废墟上建立起来的一个家族企业，曾经是日本国民的骄傲。

1947年，井植岁男在大阪创立三洋电机制作所，从一个作坊式的小工厂做起，历经数十年拼搏，把三洋打理成一家集机电、电子、IT等多种产业于一身的大型现代化制造企业。

三洋公司名称的原意，是要发展成为一家面向三大洋（太平洋、大西洋、印度洋）的国际性公司。井植家族当年的这个梦想，在上个世纪中期就如愿以偿。

1959年，三洋出口的半导体收音机总量超过日本所有的老牌企业，雄居全日本第一。三洋电子产品在美国市场也成了最抢手的外国货。

进入60年代后，三洋的触角伸向中国香港，建立了海外第一家子公司。随后，三洋趁势而上，先后在中国台湾及新加坡、马来西亚、印尼、肯尼亚、加纳、巴西、加拿大、美国等地建立了分公司。

三洋的足迹在海外延伸，到80年代末，三洋在世界各地已经拥有101家从事制造或销售的子公司及孙公司，三洋电机海外企业的直接生产销售总额为5000亿日元，高居全日本榜首。整个三洋集团的年销售额也高达1.5万亿日元（约合110亿美元）以上。三洋电机株式会社终于成为名副其实的横跨三大洋的跨国集团公司。

三洋和索尼、松下曾经三足鼎立，都是日本的明星企业。三洋与索尼、松下的主要区别，是惯于走捷径，自上个世纪90年代后期以来实施OEM战略，为他人作嫁衣裳，所谓“只求利不求名”。三洋利用其精益求精的质量控制体系、完善的零配件供应系统，来为其他公司代工，赚取加工利润。

这一策略为三洋确实带来了一定的辉煌。当时，三洋是全球最大的数码相机OEM厂商，产量最高占据了全球的30％，客户名单包括索尼、东芝、奥林巴斯、柯达等。它同时也是全球最大的电池OEM厂商之一，为日本同行、诺基亚手机等代工的电池，已经成为当时质量保证的标志。此外，三洋OEM的产品还包括充电器、CPU上的风扇、闪存、模拟半导体芯片等。

但三洋OEM的模式很快暴露了自己的短腿。由于仅靠制造加工就能赢得订单，三洋对研发的投入漠然置之，尽管每年三洋的研发经费都有所增加，但实际都只用于生产线的改进，而非新品的开发，三洋缺少自己富含核心技术竞争力的产品，在与同行贴面肉搏中迟早要败阵。

市场只恭维强者。三洋日复一日地陶醉于代工带来的利润，而它的对手松下等则暗中加强了系统LSI等半导体事业的研发，并在这个基础上，开展了等离子电视业务，同时在AV领域中取得了飞跃。这些都曾是三洋的传统优势领域，但在2005年前后，已经被松下踩在脚下。

曾经的辉煌时代，三洋的液晶投影仪PLV-Z1曾因为画面细腻、光影效果好等原因，在2002年的欧洲市场卖到断货，经销商急得团团转。但是现在不仅日本同行，而且韩国三星的液晶技术也超过了三洋。更让三洋没面子的是，以前是三星为三洋的电视机制造打工，现在三洋连为三星液晶代工的资格都没有，实在难堪。

从大事年表来看，三洋的衰落是从2004年10月的一场天灾开始的。当时日本新泻市小千谷附近发生了里氏六级的地震，这导致三洋旗下的半导体公司生产线悉数瘫痪，三洋在这里的工厂负责为该公司的部分音视频产品生产系统大规模集成电路。半导体曾是三洋的核心业务之一，其销售额达到了10亿美元左右。这次地震，三洋修缮费用及收入上的损失高达6.9亿美元。在随后公布的2004年财报上，三洋亏损额总共高达11亿美元。在三洋的历史上，这是亏损最为严重的一次，三洋因此一蹶不振，陷入亏损的泥潭而不能自拔。

大地震震垮了三洋的电子工业园，很多订单因此飞了。但同样的地震条件下，松下、夏普等公司的工厂也遭受毁灭性破坏，然而这些公司很快就采取了自救措施，一方面积极调整震后的生产策略，一方面安抚工人情绪，最终还是渡过了难关。

其实，在地震发生之前，三洋已经显露走下坡路的端倪。在2002年到2004年，三洋的利润一直都未能达到销售收入的2%。作为世界上最大的数码相机生产商之一，三洋数码相机部门的利润下跌了3%。与此同时，手机降价潮也使其手机业务很受煎熬。到2004年底，从DVD播放器到洗衣机，三洋消费品部门净收入的跌幅高达20%。对三洋而言，地震只不过是问题的一根导火索。即便没有那次地震，三洋的败落也是难以逃脱的。

瘦身重组 壮士断腕

三洋网站的主页上赫然写着这样豪情万丈的口号：“我们希望成为人类、社会、地球不可缺少的存在。”

三洋毕竟是历经数十年沧桑的老牌公司，磨练出一种顽强的抗击市场打击的耐力。在经过一番痛定思痛的反思之后，三洋以壮士断腕之气概实行瘦身重组的战略，决心从困境中挣脱出来。

2005年11月，三洋公司发生了颠覆性的事件，井植家族淡出三洋管理层，非井植家族出身的野中知世临危受命，接管了三洋的管理业务。此前，井植家族一手打造的三洋电机陷入了前所未有的危机，其2004财年和2005年上半年出现近30亿美元连续巨亏。

野中知世果然身手不凡，他一上任就寻求战略合作伙伴，要把苟延残喘的三洋从万丈深渊中解救出来。

很快地，包括高盛在内的数家投资机构向三洋抛出了橄榄枝。在发行股票募集超过25亿美元的资金后，三洋电机在全球范围拉开了悲壮的瘦身重组的序幕，对连续亏损且缺乏竞争优势的业务，选择果断剥离退出。

三洋的重组计划包括在全球裁减员工15％，减员1.4万，将员工总数从9.6万降到8.2万；把在日本本土20%的工厂设施关闭或出售；力争在三年内将公司100亿美元的债务消化一半；重点在传统的家电领域寻找合作伙伴，整顿其亏损业务，投资开发高科技电子产品，以核心知识产权主导市场。

2006年3月，三洋出售了它在三洋信贷公司52.36％的股份，将这个子公司3400亿日元的有息债务甩给了买家。

对于“三洋海尔”这样亏损的合资公司，三洋与海尔商谈，力主解散，在2006年从三洋体系中消失，甩掉了一大包袱。

手机业务方面，在2006年试图与诺基亚合作的计划失败后，2007年初，三洋将其出售给了京瓷株式会社。

三洋电机毫不犹豫地剥离了OLED（有机发光）业务，并大刀阔斧地取消了DRAM芯片、闪存芯片和驱动芯片业务，一门心思专攻电视用大尺寸和等离子驱动芯片业务。

在一些依然有盈利能力但缺少资金投入的“中间业务”上，三洋电机全力寻求合作伙伴，进行战略重组，其中包括了2007年中三洋将其冰箱业务60%股权让给海尔集团，并将海外最大的泰国冰箱工程完全出售给海尔。

然而，公司却把优质业务紧紧地攥在手里，特别是在全球范围内居于领先地位的手机锂电池、太阳能电池等业务，三洋集中投放资金，放大优势，拓宽市场份额。仅2006-2007年，三洋在手机电池业务上的投入就近3亿美元，目前其手机电池年产能达1亿块，成为诺基亚手机电池的第一供应商。

2008年上半年，三洋的业务剥离已告结束，羸弱的身子明显变壮。目前三洋电机的全球架构包括三大板块，一是工业零部件业务，包括手机电池、太阳能电池、高效电容等电子元器件；二是民用产品，即洗衣机、电视、数码相机等；三是商用业务，即压缩机业务、中央空调、摄像机等。

经过战略重组，三洋的全球销售额虽然从2005年的近2000亿元（人民币）下降到2007年的1500亿元左右，但2007年净盈利287亿日元，同期营业利润为761.4亿日元，三洋终于从败落的深渊中挣脱出来。

中国市场唱大戏

在三洋电机看来，占三洋全球销售收入1/6的中国市场始终是三洋利润的膏腴肥美之地，中国的消费电子市场依然存在很大的增长性。三洋过去曾经雄居日本三大消费电子制造企业之列，其最早的电视、录音机等产品曾在上世纪90年代在中国拥有很高的占有率，但现在已被索尼、三星、夏普等企业“鸠占鹊巢”，取而代之。即便在洗衣机、冰箱等白电领域，三洋同样被西门子、松下、LG甩得老远，望尘莫及。

基于这样严酷的现实，刚刚恢复盈利的三洋电机决定调整之前一味萎缩的低投入战略，凭借拥有强大竞争优势的洗衣机业务，选择将中国作为复苏之地，以其在中国的合资公司合肥三洋为依托，搭台唱大戏。

2008年7月28日，合肥三洋召开了全球战略发布会暨经销商年会，董事长金友华高调向媒体发布“335计划”，从2008年开始，利用3年时间，实现销售收入翻三番，产值从2007年底的6.3亿元人民币升至50亿元人民币。

合肥三洋雄心勃勃的“335计划”正在引起中国家电市场的高度关注。“335计划”的背后，是一向低调的合肥三洋适应产业和市场发展趋势，走全面扩张和品牌国际化道路的转折；也是日本三洋面对国际竞争压力重新认识中国市场的一个进步。

据悉，合肥三洋已经开始逐步接手东南亚市场的洗衣机订单，其产品出口量呈现快速增长趋势。在战略规划中，日本三洋将全力支持合肥三洋的加速发展，并正在讨论把合肥三洋打造成日本三洋的洗衣机全球制造基地、出口基地、研发基地。

在资金投放方面，合肥三洋审时度势，果断地停止对工业洗衣机的投入，把募集的大笔资金投向更有市场发展前景的生活洗衣机。

近年来由于工业洗衣机项目本身市场技术条件发生变化，合肥三洋原定1600台年产量已经没有规模效益，因此工业洗衣机项目的投入产出比较低，效益一般。而公司发行获得募集资金与项目所需资金有8000万元之差，只有保重点利润项目而舍弃工业洗衣机项目。

在产品开发方面，合肥三洋一反过去走低端的路子，高端滚筒洗衣机正在逐步成为合肥三洋冲击市场的杀手锏。

从2008年9月开始，合肥三洋计划把搭载变频技术的滚筒洗衣机逐步推向中国市场，未来合肥三洋的滚筒洗衣机将全部搭载变频技术，从而将成为市场上拥有最顶级配置的高端产品。合肥三洋计划用2年时间来掌握变频控制技术，并将与日本三洋保持紧密的技术合作，以不断提升企业核心竞争力，保持行业领先地位。

在渠道方面，经过连续四年的业绩萎缩后，三洋在中国的一二级市场几无竞争力。要从中国市场重新找到恢复规模的钥匙，必须选择渠道下沉的新战略，合肥三洋推出双筒洗衣机来开拓三四级市场，便是三洋战略调整的体现。

国家信息中心监测数据显示：2008年国内洗衣机市场1至5月累计零售额比去年同期增长28.46%。与同行业相比，合肥三洋呈现出高速增长的态势，2008年前6个月合肥三洋实现销售收入5.11亿元，同比增长逾6成，其中第二季度同比增长更是高达88.2%。

尽管合肥三洋的“355计划”开局良好，但来自同行的竞争风险依然存在。从目前来看，在国内洗衣机市场，行业巨头正在通过并购等手段加速行业整合，以获得垄断地位。例如，去年美的收购了荣事达和小天鹅，今年海信与惠尔浦合作成立了新公司。

值得关注的是，美的也已将洗衣机制造基地建在合肥，与合肥三洋赤裸裸地唱对台戏，对合肥三洋构成直接的威胁。

但合肥三洋的高管却乐观地认为，美的洗衣机制造基地的出现将使合肥的洗衣机产业配套更加完善，从而给合肥三洋洗衣机零配件当地化采购带来便利。