核电项目总包合同管理工作探讨

王 琼

中国核电工程有限公司经营开发部总承包合同科 北京100840

核电工程公司的现状：在国家能源政策和中长期规划的刺激下，国家核电项目批量开工，无论对核电配套产业产能还是核电总承包单位本身的管理能力都是巨大考验。加强和提高总承包单位合同管理能力尤其重要，也是实现项目四大控制的重要手段。

1 合同管理存在的主要问题

1.1 合同模式 基于国内核电行业的特殊性，业主与总承包单位的定价模式目前较难依据市场原则进行确定，但总承包单位与分包商的采购成本均为通过市场招标确定，上下游合同模式存在不一致，业主、总承包商和分包商之间的合同签署两种模式，且由于业主的最终为核电站核安全负责，在核电项目建设过程中业主通常深度参与总承包商对主要分包商的招标采购，主要设备采购，如对总承包单位工作拥有知情权、监督检查权、参与权和重大事项否决权。这些严格的监督和控制将影响核工程公司总承包商的工作安排。

1.2 合同价款的确定 核电工程包括建筑、核工业、设备生产、水资源和电力等各领域，目前全国缺乏统一的国家预算和区域工资标准，且漫长的工程建设周期，项目存在市场价格波动风险及其他潜在设计变更、国家政策变化等风险。由于缺乏总承包管理经验，首批核电项目基本依据项目估概算进行报价，但项目建设过程中各种不可预见的风险，如日本福岛事件、项目工期拖延、重大设计变更等，导致项目建设成本无一例外超过项目估概算费用，对于总承包商来说，由于合同价款缺乏合理的调价机制，导致后续合同结算困难重重，由于合同定价不足，对于分包合同来说，承担着巨大的合同违约和垫资风险，

1.3 缺乏统一设计标准 对于核电项目建设来说“设计是龙头”，说明设计是核电项目建设成功与否在重要决定因素，但目前核电项目建设由于缺乏统一的设计标准，许多初步设计阶段确定的设计工作随着设计深化往往会发生较大变更，导致项目建设成本无形中不断增加，但商务人员较难识别设计变更导致的费用增加，为商务人员向业主索赔费用增加了难度。

1.4 合同索赔 由于核电的特殊性，国内核电建设基本已形成工程建设“先工程，后商务”的惯例，四大控制中首先保证的是核电的安全、质量、进度，最后才是投资。因此对于总承包单位来说，向业主主张费用和变更和索赔变得尤为艰难，且也最容易被各方忽略，但对于工程总承包单位来说，提高商务管理能力对于后续“走出去”参与国际工程的建设尤为重要

1.5 FCD前总承包合同管理 对于核电总承包项目来说，在核电FCD前各方就应参与项目前期建设，包括长周期设备采购，现场场地准备，各种许可证获取等，因此为满足FCD前工程建设资金需求，通常总承包单位与业主的总承包合同会分为两个阶段，即项目筹备阶段的FCD前总承包合同和项目建设阶段的总承包合同(主合同)，但由于项目存在核准风险，对于总承包单位来说，FCD前总承包合同依然存在诸多合同风险，如上下游合同范围与金额不匹配，即下游签订合同金额大于上游FCD前总承包合同定价金额；项目暂停情况下已投入工程建设费用无法保障等问题。

1.6 总包合同责任划分不明确 由于受计划经济的影响，且核电行业的特殊性，基本各核电集团各自项目各自建设，导致核电项目的总承包单位对于总承包合同重视程度不够，本着友好协商的原则，没有充分各项目的特殊性，照搬其他项目合同条款，没有深入研究合同条款，合同责任划分上也不够具体和明确，导致项目执行过程中，存在诸多争议事项，所有争议处理依据只有合同，即使上级单位调解也需要依据合同，总承包商作为项目承建方，对项目建设和管理承担主要责任，在争议问题处理过程中始终处于弱势。

2 针对存在问题的相关建议

2.1 合同模式方面 随着第一轮核电项目陆续投产和结算工作的完成，核电总承包单位积累了丰富的核电建设经验，建议后续项目建设过程可采用“交钥匙”的模式，业主单位不再深度参与核电建设过程管理，由核电总承包商真正承担起项目的四大控制责任，充分发挥总承包合同管理模式的优势。

2.2 合同价款的确定 根据第一轮核电建设的经验总结，总承包合同价格在合同签订之初，项目风险暂不明朗的情况下很难固定下来，若根据传统定价模式，依据估概算切分合同价格，依旧无法覆盖项目建设的全部风险。两阶段定价策略是解决这一难题的最佳解决方案，合同签订之初可依据概算切分一版暂定合同价，在初步设计完成，主要分包合同签订完成，项目潜在风险充分识别的基础上，再完成项目二次定价，这种定价模式无论对业主还是总承包单位都是最合理的方式。

2.3 统一设计标准 项目投资是否在控制范围内，前提是做好设计管理，确定设计标准，严格控制设计标准外变更是做好费用控制的前提。

目前的核电项目工程由于各厂址差异，核电厂辅助子项较难完全统一设计标准，但对于核岛和常规岛同机型差异性较小，应尽可能统一设计标准，减少设计变更。

2.4 合同索赔管理 合同索赔管理是总承包合同商务管理工作的重点也是难点，“先工程，后商务”不适用市场经济环境下的商业行为，总承包单位应提高合同索赔意识，锻炼和加强商务管理能力，为后续参与国际项目做好充分准备。合同索赔管理是一个系统的工作，能否做好索赔管理也是检验总承包单位商务管理水平的标准之一。从设计到采购到施工，再到合同，只有统一思想，才能做好合同索赔管理。

2.5 FCD前总承包合同管理 在总包合同签署之前，总承包商与业主单位签订的FCD前总承包框架合同，虽阶段性的解决了项目前期工程建设资金需求，但由于上下游合同工作范围和费用的不匹配，总承包单位面临较大的合同风险，因此建议下游分包合同首先应由业主批准生效，其次应先行签订前期工作协议(与上游合同模式类似)，分包合同暂定金额以截止FCD时间所需投入成本为限(与上游合同类似)，以此保证上下游合同工程费相匹配。若项目核准原因导致项目暂停，下游分包合同应立即中止或暂停，对于已发生费用由业主承担。若业主发生任何延期付款的行为，总承包单位应立即中止或暂停执行合同，以避免持续投入人员或费用无法得到补偿。

2.6 规划工作责任划分 工作责任划分应根据设计、施工、设备采购、调试、文件、地方协调、接口关系等多个维度详细列明各工作责任归属，依据前期项目执行经验，不断完善责任分工表，避免合同执行争议的发生，责任划分表有助于最终确定合同价格，可将合同风险降到最低。

3 结束语

重启核电，核电建设的发展将导致爆炸性增长，由于核电工程公司在我国仍处于起步阶段，与国外成熟的工程公司相比，仍存在一定缺口管理，合同管理，加强核电建设，尤其是高水平的合同管理，是合理控制核电项目投资的重要途径。建设各方都要把国家利益放在首位。总承包企业要本着团结、合作、共赢的理念，掌握核电核心技术，加强核电项目设计能力，提高项目管理水平，为中国核电事业的发展贡献自己的力量。