高校基建项目负责人制度的探索和实践—以浙江大学为例

鲁玲玲 浙江大学

一、高校基建的常见管理模式

高校的基建工作呈现专业性、复杂性、特殊性的特点，在不同的时期、不同的发展阶段，高校基建工作的不均衡会导致管理模式改变。选择先进的适合高校自身建设发展的基建管理模式，对于做好高校基建管理工作有着重要的作用。浙江大学在近十余年中一直在探索适合自身的管理模式，在平稳建设时期和大规模建设时期分别采用了职能科室模式和工程建设指挥部模式。

（一）职能科室模式。这是目前高校最常见也是比较传统的一种基建管理模式。即学校基建管理部门按照基建管理程序将业务纵向划分，设立若干科室，分别完成项目的前期报批、勘察设计、招投标管理等工作。每个科室有明确的职能分工，每个项目需要各科室的密切配合才能完成。该模式的优点是专业细分，有利于单项业务的经验积累；缺点是决策分散，工作衔接点容易脱节，不利于综合性人才的培养。

浙江大学的主校区为紫金港校区，根据下穿隧道分为东、西两个区分期建设。东区约3200亩于2002年正式启用，西区约5500亩正在建设。东区的集中建设完成之后，有较长时间处于平稳建设时期，基建处在这一时期采用了职能科室模式，设立七个科室，分别为综合财务办公室、前期工作办公室、征地拆迁办公室、招标与合同管理办公室、预决算审核办公室、总工程师办公室、工程现场管理中心，在此模式下完成东区的后续建设任务，并为西区建设进行征地、规划、前期等准备工作。

（二）工程建设指挥部模式。2010年国家出台了《国家中长期教育改革和发展规划纲要》，明确提出要提高国家财政性教育经费支出占国内生产总值的比例。全国高校的发展迎来一个快速发展阶段，各高校纷纷加速新校区建设。为了集中人力、物力，在较短时间内完成一个相对集中的建设任务，高校通常会采用在新校区设立工程建设指挥部的管理模式。工程建设指挥部具有较大的自主权，人员调配也比较灵活，是完成新校区建设的一种高效模式。

为全面推进紫金港校区西区的建设，浙江大学于2015年成立西区基本建设指挥部，在原基建处人员班子基础上设立三个部，分别为项目管理部、投资控制部、综合保障部，涵盖七个职能科室，并在工程建设指挥部模式下实施了项目负责人制度。

二、工程建设指挥部模式下的项目负责人制度

浙江大学紫金港校区西区基本建设指挥部成立之时，因为一些历史原因，人员结构明显老龄化，大量人员退休或临近退休，中年骨干屈指可数，新招聘的年轻人尚未经过足够的磨炼，然而临时抽调人员或大规模招聘也会带来新的问题。在此艰难形势下，浙江大学探索和实践了项目负责人制度，大胆提拔年轻人担任项目负责人，并且建立一系列完善的管理制度和辅助措施。

（一）各部门运作机制。项目管理部由原总工程师办公室、工程现场管理中心合并而成，每人担任一个或多个工程的项目负责人。该部门人员具有设计或施工管理经验，管理职责向全过程延伸。

综合保障部由综合财务办公室、前期工作办公室、征地拆迁办公室合并而成，承担综合行政、财务、后勤保障等日常工作，负责督办项目前期报批的流程及对外联络。

投资控制部由招标与合同管理办公室、预决算审核办公室合并而成，根据国家和学校相关规定进行施工、监理、服务等项目的招投标及材料设备采购，负责清单编制、工程变更估价审核、结算审核等。

（二）项目负责人与各部门的关系

项目负责人与各部门的关系，类似于火车头与轨道的关系。各部门负责为项目负责人铺设轨道，确保火车头行驶在正确的路线上。项目负责人好比火车头，火车行驶的速度快慢，主要靠项目负责人推动，如果推动遇到困难，根据各项工作制度规定，及时向上级汇报反馈。

在浙江大学的项目负责人制度中，项目负责人是基建管理的主要执行者，也是一定权限内的决策者，对高校基建项目起到了过程管理、协调、控制的作用。在项目的实施过程中，项目负责人必须充分依靠团队的支持，重大事情依靠团队决策。

三、项目负责人制度实施的难点

（一）项目负责人个人权力较大，需完善制度加以约束。新建项目投资动辄以数亿计，项目负责人独立负责一个或多个项目，需要对各项工作建立完善的管理制度，确保项目上所有变更和款项支付合理合规，决策公开透明。

（二）项目负责人工作量巨大，对能力要求高。项目负责人独立负责十万平方米级别的工程项目全过程管理，面对复杂的建筑工程全专业，不可能面面俱到。日常检查巡视、文件档案工作也时常加班加点，还要应对各种可能产生的突发情况，需要给予足够的支撑和指导。

四、项目负责人制度的完善

（一）利用信息化手段，改进流程，提高效率。指挥部投入骨干力量迅速建立起基建工程信息管理平台，将所有工程管理审批流程实施在线审批，自动形成报表，所有资料留档可追溯。经过精心设计的管理流程，兼顾了效率和严谨。

（二）充分利用外部技术力量。强化总包意识，规范监理工作，聘请第三方投资控制咨询单位、招标代理单位等，弥补人员力量不足。依靠高校人才优势，遇到技术难题时，以专家咨询或专家论证会的形式辅助决策。

（三）建立良好的激励机制。建立合理公正的奖惩考核制度，充分发挥党支部战斗堡垒作用，整个团队形成团结奋发、勇于拼搏的良好氛围，项目负责人的责任心、荣誉感被极大的激发出来，

五、结语

浙江大学所探索的基建项目负责人制度，极大的缓解了基建高峰期的管理困境。经过三年多的实践，目前紫金港西区已顺利竣工交付33万平方米，还有40万平方米即将竣工验收。在项目的全寿命管理过程当中，项目负责人的技术水平、管理经验也在全方位增长，年轻人迅速成长为能够独当一面的中坚力量。通过管理制度的改革，整个团队焕发出强大的活力和效率，找到了一条适合自身发展的项目管理之路。