海外冶金项目施工分包商管理案例分析

□ 翟 勇 任文渊

在建设工程施工管理中有句流传甚广的话“成也分包，败也分包”，其形象地说明了施工分包商管理水平是影响项目成功与否最关键的事业环境因素之一[1]。合格的施工分包商应该具有良好的安全、质量记录，以及经验丰富的施工管理团队、技术工人队伍，能够在不出现财务问题的前提下按总承包方要求完成所承担的工程。

一、施工分包商管理概述

施工分包商管理工作按时间分为前期阶段、施工阶段、后期阶段，各阶段对应具体的工作内容：前期阶段主要工作内容为分包商评价与选择，施工阶段包括分包商过程管理及控制，后期阶段包括施工分包商绩效评价等。各管理工作内容包括不同的管理要素，如图1所示[2]。

图1 分包商管理模型

施工分包模式包括4种：劳务派遣、劳务清包、专业分包、区域分包。劳务派遣是指劳务公司作为中介按照雇主要求提供人力资源，而人员现场生活管理和工作管理均需总承包方负责，适用于某些简单但重要性较高的成块工作；劳务清包是指将工作分包给富含经验的劳务企业，劳务队伍包工不包料，在约定的工效范围内计日工，适用于在工程复杂情况下应急；专业分包是把项目中某专业工程分包给达到要求的专业分包商实施，人材机及现场管理费用均包括在专业分包单价中，具有适应性广、质量成本可控等优势；区域分包相当于扩大版专业分包，将项目的某个单体或某片区域整体分包给施工分包商。

二、案例分析

某总承包方间隔半年在阿尔及利亚（以下简称“阿国”）2个主要城市开工2个相同工艺及产能的直接还原铁冶金工程项目——项目A和项目B。总承包方是集国内外工程总承包、机电设备及备品备件集成供应、工程项目管理、工程及设备监理、机电产品设计与制造为一体，开展国际化经营的工程技术公司，连续7年入围美国《工程新闻纪录ENR》“全球最大250家国际承包商”榜单。项目A和项目B均包括250万吨直接还原铁项目设计、设备供货及施工等，项目建成后将成为世界上最大规模的直接还原铁项目。本文针对这2个项目在分包模式、施工分包商过程管理等方面的实际情况进行分析。

1.项目A

（1）分包模式

项目A总承包方将整体项目施工分包给A公司，包括土建和安装工程。A公司建立总项目部，引入2家其他土建分包公司，安装工程则分配给A公司各专业分公司实施。

在施工过程中，由于A公司总项目部管理能力及技术水平欠缺，导致2家土建分包公司更多听从总承包方土建工程师的协调及施工指令；安装工程方面，A公司各专业分公司赶工力度不够，资源投入有限。在项目设计变更过多、物料供应未按时到货等不利情况逐步改善后，A公司总项目部无力督促各专业分公司有效赶工，总承包方慎重考虑，将某些区域的各专业工程切出分包给其他专业公司：HZ公司负责部分区域钢结构施工，SH公司负责部分区域管道和仪表施工，BG公司负责部分区域电气仪表施工。后3家公司均为劳务清包，分包模式转变如图2所示。

图2 项目A分包模式的转变

由于在项目施工到进度为40%后才调整分包模式，新分包商HZ、SH、BG公司中途加入项目施工，以无时间分析施工风险为由，不接受专业分包模式，只能采用劳务清包，总承包方项目部不得不将施工消耗品材料采购、提供大小施工机具、生活工作后勤保障等工作全部纳入总承包管理范围，造成管理工作量剧增、材料浪费严重。同时，在图纸及材料问题逐步解决的情况下，总包单位无法投入足够的管理人员现场监督施工，部分工人以找到很多图纸或材料问题为由搪塞总承包方施工指令，致使现场工效较低，出工不出力现象非常普遍。

（2）施工分包商过程管理

第一是沟通管理。在施工前期，总承包方现场管理较依赖于分包商A公司，总承包方管理人员时常无法及时与业主沟通解决相关问题，分包商A公司参与业主的例会。在一定程度上，业主绕过总承包方直接下达施工指令给分包商A公司，造成很多不必要的误会及沟通障碍。

第二是物资管理。总承包方未要求A公司增加管理人员数量，双方均出现单个专工负责施工、质量、材料、文档等多方面工作，而产生顾此失彼、丢三落四的问题，尤其体现在物资管理方面。

在项目前期物资管理未受到总承包方与A公司的足够重视，双方只投入少量管理人员及工人来处理相关事务。等到失控事态逐渐呈现时，虽然投入了比正常需要多1倍的人员来完善，但因为阿国本地市场施工物资贫乏，国内到阿国的货物从采购制作到海上运输清关至少需要2～3个月，所以已无法将前期未认真分析的如下问题快速有效解决：

——设计方供货部分未认真清点即签字接收，施工时开箱后发现很多与箱单所述数量甚至物件不符、损坏丢失等问题；

——物资管理人员对部分材料设备认识不够，未实施正规仓储，导致材料设备难以找到及按时出库；

——项目前期未定期盘库，缺乏施工耗材的详细数据，未能及时提醒采购人员补货，造成施工时常等料停工。

第三是人力资源动员。施工前期，总承包方与分包商A公司各自的主要管理人员为现场经理、施工经理、安全经理、文控、进度工程师、土建工程师。在安装工程开工1个月前，安装工程各专业人员开始进入现场；施工后期随着工作量的持续减少，各方管理人员同工人数量成正比例撤离现场。这种动员方式导致前期各方在施工前没有充足时间进行图纸交底、施工方案的制作和审批工作，造成现场安装工作未得到完善的技术准备。施工过程中，各方专工一直处于消防员的状态，工作强度大，效果事倍功半。项目后期，由于管理人员撤离过快，很多文件整理、经验总结工作不了了之，由于总承包方与业主沟通效率锐减，项目工程未处理尾项处理时间过长。

2.项目B

（1）分包模式

项目B吸取项目A的经验立即做出部分调整。项目合同签订后将物资管理分包给HZ公司；土建工程分包给2家土建分包公司；安装工程以区域为主、专业为辅分包给3家安装分包公司，分别为A公司负责主区域钢结构、设备、耐材施工，HH负责主区域管道施工，SA公司负责公辅区域钢结构、设备、管道及全厂电器仪表施工。详见表1。

表1 项目B施工分包模式

各分包商按工程量分包，自主投入施工人力及机具资源，主动发现施工耗材短缺、图纸缺陷等各种影响施工甚至导致窝工的不良因素，催促总承包方尽快解决问题，正向推进施工节奏，获得了双赢局面。

对比项目A，以上施工分包模式在项目实施过程中取得了较好的效果，经测算，人力及工机具资源投入较项目A节约20%左右。

（2）施工分包商过程管理

——总承包方增加各专业工程师人力投入，能够有效地与业主、监理沟通协调，完全担负起上传下达的中间管理任务。

——总承包方将物资管理派遣分包给专业人员实施，投入合理场地、机具资源，各施工分包商只在现场设立二级临时仓库方便施工材料及小型机具保管存取。物资管理较项目A得到极大改善，由此安装工程工期比项目A节省了3个月。

——总承包方在项目前期要求各分包商将其专业工程师尽快动员到现场，每周定期开展图纸交底、施工方案制作、工期推演及风险预判等工作，在各专业施工前将可能面临的问题提前做到心中有数。在施工过程中，各方的专业工程师工作游刃有余，提高了工作效率。

三、后续项目改进措施

如上所述，相比于项目A，项目B的施工分包商管理改进良多。在此基础上，本文建议在后续项目中应继续优化以下各方面的管理内容，增强总承包方的施工分包商管理能力。

1.分包模式

项目前期认真分析项目特点，制定分包策略，选择合理有效的施工分包商管理模式。将整体分包转换为区域分包为主、专业分包为辅，引入分包商间良性竞争机制，增大各分包商的管理压力，并适当加入部分小分包商灵活管理，起到调剂作用。

在区域分包基础上，为减少安装工程各专业界面协调工作，尽量将某一分区的安装工程分包给同一家分包商，可使前道专业完工验收后转到下道专业时更加顺畅，减少扯皮现象；否则总承包方需花费很大精力解决相关问题。如，电仪安装受前道专业设备及管道施工验收影响时，若属于同一分包方，其无理由要求总承包方协调解决。

此外，需要尽可能增加当地施工分包商的工作份额，并适当提升当地施工分包商的综合能力，这样可以极大地降低海外资源投入及规避风险。

2.提升对施工分包商的过程管理

一是增加管理人员投入，隔绝业主/监理对分包单位的直接管理，有效增强总承包方对项目整体把控力度，并避免多头管理造成的误解及施工指令出现交叉混乱。

二是加强项目物资管理。总承包方可安排物流工程师与材料工程师直接参与具体管理，协助并监督施工分包商遵守物资管理程序，做到入库、出库、返库、盘库等工作可控、可追溯。

三是完善后勤管理。总承包方统一实施后勤管理，将住宿、餐饮、人力动员、现场采购纳入到现场管理中，一方面可以保证总承包方对分包方的控制力度，另一方面在海外风险过大的环境下，可以最大化保证中国员工的安全、生活和工作便利。

四是重视项目前期及后期阶段管理工作强度。工程项目施工过程中各阶段管理工作强度应如图3所示，应在与各分包商签订合同时要求分包商按照此强度动员管理人员，调整各分包商在国内项目中形成的固有观念。因为相比国内项目，海外项目的业主更注重施工细节，即过程控制。每一环节、每一阶段，业主及监理均要求参与其中，过程验收相比国内过于严苛，在各专业验收中分别对2个项目提出了5 000条和4 000条整改意见。

图3 施工过程中各阶段管理工作强度

五是沟通管理。在分包商管理过程中，更多的还是对相关人员的管理，而且是对管理人员而非一线工人的管理。对于施工分包商的管理人员，应该秉承“己所不欲，勿施于人”的管理理念，注意方法及态度，运用内省化思想配合以理服人及以身作则来对大部分问题及意见达成谅解和解决，并且保证合作关系融洽，做到对事不对人，任何事情首先需要考虑总承包方是否已经做到位，再去要求对方。在服务业主的同时，也要服务施工单位，因为现场实际施工工程量是由分包商直接完成的，要做到互相理解，使分包商管理人员大概率能够心情舒畅并全身心投入到一线施工管理中，充分配合及实施总承包方的施工指令。

六是共同进步。因为各种原因，总承包方均与几个施工分包单位建立了稳固的合作关系，在施工分包商选择上，项目经理部没有决策权，只有建议权，那么与分包单位共同进步是相对现实的策略。资源共享，向分包单位灌输企业及项目管理文化及理念，尽可能使施工分包商管理人员能够与总承包方管理人员各方面水平趋于一致，促使各方管理人员互相理解、互通信息，在后续的项目中省却磨合时间。

四、结束语

较大的国际总承包商都在努力实现由劳动集合型向管理集合型转变，把项目管理作为主要工作，现场实施一般交由国际分包商或本土施工分包商进行。实践证明，施工分包管理体现了总承包商的对外沟通和项目管理优势，降低了机械设备、管理人员的成本。分包商体现了专业施工团队施工速度快、高属地化比例、在交流上没有阻碍等优势。优异的施工分包管理可使总承包商和分包商优势互补，达到真正意义上的互惠互利。