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基于业财融合下大型公立医院财务管理模式转型初探

2020-07-06任玉峰

财经界·中旬刊 2020年6期
关键词:医院财务管理业财融合

任玉峰

摘 要:近年来,国家大力深化医疗制度改革,取消药品、耗材加成,医保总额控费、医疗服务价格改革等一系列医改政策的实施,使得公立医院举步维艰,迫使公立医院,不能再进行粗放式管理,必须加快精细化管理的进程,向管理要效益,增加医院的经济附加值。医院的财务管理模式急需转型,本文以Z 医院为例,从财务管理模式转型面临的问题、以业财深度融合的管理会计为工具推动财务管理模式转型实践,以及转型的保障三个方面对财务管理模式转型进行初探。

关键词:业财融合  医院财务管理  模式转型

随着医院精细化管理的推进,互联网、云计算、人工智能等新一代信息技术的加速发展,智慧财务的运用而生,对传统的会计模式已经不能满足医院发展的要求,医务的财务管理模式必须从传统的事后的记账模式,转为“事前的预测与决策、事中的监督与控制、事后的核算与分析”的价值创造的财务管理模式。以Z医院为例,在此背景下,Z医院财务管理迫切需要转型,建立以战略财务为导向,以“业务—财务”深度融合的管理会计为工具,最后实现财务数据的共享的财务管理模式。

一、业财融合下财务管理模式转型面临的问题

(一)缺乏战略规划和整体设计以及管理层和业务实施人员重视不够

以战略财务为导向,以“业务—财务”深度融合的管理会计为工具的财务管理模式的转型不紧可以提高医院的运营效率,实现资源有效配置,提高资产的周转率,可以大力推进医院精细化管理程度。但是也存在很几方面多问题。第一、没有建立长远的发展规划,缺乏上层的系统规划设计和,盲目发展,没有方向性、纲领性。第二,摒弃或者整合原来的旧信息系统需要很大决心,也会付出很大的人财物消耗。第三,有的医院领导觉得对业财融合财务管理系统的人财物投入较大,不能直接产生医疗业务收入,不如将资金直接投入到临床医疗业务中周转的更快,所以不够重视。第四,业财融合的管理会计模式的财务管理模式的建立耗时耗力,且单靠财务部门根本无法完成,需要业务部门协调,配合实施,如果业务部门不重视,不配合,就会制约财务管理模式转型的推进。

(二)缺乏的业财融合的信息一体化平台

医院早就已经开始采用信息化技术开展管理工作,但是医院只是在有需求时开发信息系统,各系统服务于各部门,没有相互衔接,甚至有的科室,不只使用一个系统,部门内各系统字典也不一致,数据不能兼容,这就造成各个系统之间无法实现数据共享和交换,各个系统各自为阵的现象相当严重。就财务部门来说也会涉及多个管理系统,比如核算、合同管理、成本核算系统、his系统等,部门之间的系统缺乏必要的连接,使得每个部门的数据成为一个孤岛,无法追溯、无法联通、无法共享、无法为决策提供整合考虑的数据。

医院的内外网系统相互独立且割裂。以Z医院为例,OA系统是外网,而HERP系统是内网,出差审批都在OA办公系统,财务报销在财务核算系统,属内网管辖,如果不能实现内外网的有效连接,财务部门只能仍处在经济事项的末端,无法实现事前事中控制、事后分析总结一体化财务管理管理体系。

(三)缺乏复合型财务人才

医院现有的财务人员主要从事财务核算的工作,对信息化知识知之甚少。随着业财一体化程度的不断深入,财务工作的内容已经从会计对象的核算,转向了财务、业务、信息为一体的更复杂的内容。财务人员只能通过系统进行账务处理,不懂得信息系统和硬件维护;信息中心人员只懂得信息系统不懂得财务管理,这样提供的信息系统不一定符合财务管理的要求。虽然有软件公司的人员在系统开发初期可以大力协助完成,但是后期运行正常以后,支持力度如果和初期一样,需要付出高昂的售后维护费用。

二、构建以战略财务为导向,为“业务-财务”深度融合的管理会计为工具的财务管理模式的实践探索

(一)战略财务必须与医院战略发展高度统一,才能推动医院发展战略

战略财务的主要职能是为医院领导层和管理层提供决策和服务。战略财务,在管理层进行战略部署、资源整合、制定政策等提供相应的服务,来帮助决策层确定战略目标和发展的方向。战略财务管理者必须具有一定的战略思维,才能指导财务人员高效的开展财务管理工作,将财务工作战略化,为医院的战略选择和决策提供价值引领。

(二)业财深度融合的信息一体化平台的搭建和财务流程再造

前几年引进望海HERP系统,对物流系统进行了更新,从运营管理角度出发,通过建立财务与业务之间的精准、深度的关联,将财务系统、预算系统、成本核算系统、HERP系统、固定资产系统、HIS 系统等进行整合对接,搭建了高效统一、信息共享的医院运营管理信息系统平台。依托该平台,不仅实现了大部分会计凭证的自动生成和直接成本的精细化管理,而且使数据使用者能够层层挖掘数据、寻找数据源头,从多层次的提取分析中,能够全方位地分析数据,找寻潜在规律,发现和解决问题,从而提高了医院运行效率,为医院精细化管理和战略决策提供有力的数据支持。

“业务-财务”信息系统上线以后,会出现业务流程再造的情况。该系统上线会改变很多工作习惯和操作流程,甚至涉及到部门分工和职责权限调整,部分员工可能会抵制。这就要求在业财融合过程中贯穿医院的管理理念和目标,要求相关部门和人员要有大局意识,要打破部门间藩篱。不仅如此,各部门还需根据业财融合后的新流程、新分工,完善相关制度,用制度保证新系统、新流程的效力。

通过对信息系统的整合与业务流程再造,实现对业务相关信息的自动化采集、分析和输出,实现了财务数据的共享和衔接,有效满足了财务管理的需求。

(三)加强卫生材料进、销、使用的管理

隨着医疗技术的进步,临床使用的卫生材料耗费逐渐增大,卫生材料耗费在医院业务活动中的各种耗费所占比重逐渐增大。随着耗材加成的取消,耗材收入已经不能成为医院业务收入的增长点,同时随着医保控费政策的收紧,物价监控力度的加大,我们要严格控制卫生材料的消耗。对卫生材料的采购、销售、使用全过程跟踪管理逐步上升为医院精细化管理的重点。以Z医院为例,为了实现耗材全生命周期跟踪的管控,根据本院自身业务特点,将卫生材料分为“医嘱管理类”耗材和“库存管理类”耗材,“库存管理类”下设“可计费”和“不可计费”两个二级明细科目。“医嘱管理类”耗材使用条码管理,全程管控,付款、结算、出库、使用都要和临床的HIS系统中的医嘱相关联,根据医嘱计费金额减少库存存料的金额;“库存管理类”耗材用于核算非医嘱类耗材,即按照领用减少库存存料的金额。这种卫生耗材的严格管控模式,不仅减少了卫生材料的不合理消耗,而且杜绝了乱计费的现象,使医院的运营更加合法合规。大额的购进项目财务人员还要参与到招标采购环节,对医院的资金周转进行合理安排,统筹兼顾。通过对数据的分析,对各科室各项目的收支进行对比、分析,实行精准管控,提高医院的精细化管理水平。

(四)业财融合下的全面预算管理

传统的预算管理仅仅靠财务部门参与,业务科室参与度低,基于业财融合的全面预算管理作为医院财务管理工作的重要内容,与医院战略发展紧密配合,将预算控制业务前置到业务前端,把战略目标分解为业务目标,然后将业务指标层层细化,转化为经济指标,各项经济指标深入到各项业务指标中,两者深度融合,互相渗透和牵制。通过自下而上的指标分解,确定关键控制点和关键控制指标,对指标全程跟踪、控制,并将财务绩效考核融入到科室业务体系性中,通过这种预算管理模式,预算目标会将业务指标和经济指标统筹兼顾,不会厚此薄彼,形成全员参与的、自下而上的全面预算管理体系。比如百元卫生材料消耗考核科室卫生材料的成本管控情况。

Z医院将以政府会计制度改革为契机,通过运用数据接口技术,将业务与财务系统进行互联互通,实现预算执行控制点由财务向业务前移,实现系统间的数据的双向随时读取、自动加工并能够实时共享,经过数据对接和开发后的各个系统构建成一个完整的医院全面预算控制管理系统。财务部门可以预算管理系统可以及时提取业务部门申报的预算基础数据,并及时和业务科室沟通反馈其预算执行情况,这样业务科室就可以及时、准确的了解预算执行情况并将以改进。

三、业财融合下实现财务管理转型的保障

(一)制定战略规划和顶层设计方案,院领导高度重视、业务实施层要有大局意识

公立医院要运用SWOT模型、波士顿矩阵、PESTEL等先进的管理工具,对医院内外部环境进行分析,制定适合医院发展的总体战略目标,财务管理必须从医院的战略要求出发,制定切合实际的财务战略目标,从而通过资本的配置和使用实现医院价值最大化。领导和业务实施层人员要高度重视,从大局出发,多部门协同作战,遇到问题,部门之间要多沟通和协调,保障此项工作的顺利实施。

(二)创建复合型财务团队

随着科技术的发展进步,人工智能的兴起不可逆趋势,在各行各业都能看到人工智能的身影。财务机器人、财务云共享中心、智能财务等新信息技术的迅猛发展,也宣告着智能系统对财务行业的进军和挑战。根据ACCA的调查数据显示,未来20年内即将被机器人取代的工作中,会计和审计工作被替代的可能性高达94%。Z医院自上线HERP系统后,会计核算工作的自动化程度达到了60%左右。随着业财融合的不断深入,剩余部分手工会计工作很快会也会实现自动化。传统的会计核算工作已经不能满足财务管理的需求,财务团队要趁着财务管理转型的新时机快速实现转型。

随着业财融合的管理会计工具的使用,财务人员必须下沉到业务部门,走到业务的前端,加强和业务部门沟通和联系,了解业务科室的业务活动,从业务前端开始把控资源,这就要求财务人员要有良好的沟通和协调能力。另一方面,随着信息化平台的建立,财务人员既懂财务又懂信息系統,利用信息系统将财务管理的理念贯穿到整个业务流程中。最后,财务人员应当多学习大数据技术的课程,掌握先进的数据分析工具,培养大数据思维,提升数据分析能力。通过财务共享数据的精准分析,为医院管理提供决策依据。

(三)加强内控建设,做好风险管控

运用的业财融合的管理会计工具,引进先进的信息技术,带来了财务流程再造,减少了手工工作,降低了出错几率,实现了自动化,但是也要制定严密的内控制度,做好关键风险点的把控,保障转型的顺利进行。

综上所述,通过以战略财务为导向,“业务—财务”融合的管理会计工具的使用,将医院财务管理职能从会计核算向价值创造进行了拓展,从而为医院提供最优的战略决策、实现资源优化配置、改善经营管理,以提升单位价值创造能力,实现医院长期发展规划,同时推动财务管理工作和医院经济的转型升级。

参考文献

[1] 刘菱琳.以战略管理会计工具理性推动南方电网公司财务转型. 中国总会计师,2019.12.

[2] 池文瑛.基于业财融合的医院全面预算控制研究[J].中国卫生经济,2018,37(6):79-81.

[3] 徐铃茜.基于业财融合的公立医院全面预算管理模式改进策略.中国卫生经济,2019.2.

[4] 高霜岩. 基于业财融合的医院财务管理创新思考.商讯,2019.24.

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