浅析EVA评价指标在全面预算中的应用

李明军

摘 要 随着财务管理理论的发展，利润最大化理财目标逐渐被企业价值最大化取代，由于以利润指标、销售额为导向的预算制定模式具有目标短期化和战略引导不足的弱点，本文尝试将衡量企业价值创造能力的EVA理念融入全面预算管理中，构建新的预算管理体系。文章探讨了以EVA为基础的全面预算体系在企业应用问题，并提出了加强EVA评价指标在全面预算中应用的对策措施，以期建立完善的预算保障措施，弥补原来的预算管理体系的缺点，完善全面预算的管理模式。

关键词 EVA 全面预算 预算管理

一、引言

全面预算作为一种综合型管理工具，由于使用效果好被广泛推广，广泛应用于各种类型的企业，成为提升财务管理水平、规范日常经营业务、实现企业有序发展的重要武器装备。现实中，全面预算的使用过程基本参照西方的一些先进经验不断改进，大多数还是以利润为中心，以销售、利润、成本等指标为导向，贯穿于企业经营和相关项目的整个生命周期。全面预算是以“全面性”著称，全员、全方位、全过程、全周期、全要素。

经济增加值（EVA）是美国一家咨询公司提出来的一套指标体系，包括评价指标、管理体系、激励制度以及理念体系。作为一种先进的管理工具，将其引入全面预算，构造新型管理体系，加强长期投资的有效性，更加注重股东财富最大化的创造，所以将EVA指标和全面预算两者有机结合起来，对于提升企业管理，更好的评价企业价值具有重要的意义。

二、EVA评价指标在全面预算中应用的重要性和局限性

（一）EVA评价指标在全面预算中应用的重要性

1.将EVA融入全面预算后，可以提升全面预算质量。传统的业绩衡量，主要集中在利润指标、每股收益和净资产收益率。而将EVA指标加入后，全面考虑了企业全部投入的资本需要支付的资金成本，同时可以对不同风险的投资项目，结合风险度的不同来调整资本成本;对同一投资项目，也可以根据不同的部门调整不同的风险。采取EVA指标对全面预算进行管理后，可以结合企业未来经济增长的预测，同时考虑运营工作中存在的差异性，对企业不同的部门、不同的项目编制精确性高、更合理的预算，既提高自有资金的使用效率，也提升了企业的整体价值和管理水平。

2. EVA有助于有效提高全面预算效率。EVA指标从增加股东价值入手，明确了全面预算的战略导向，有利于进行长期性、全局性的预算管理规划，解决了股东与管理者的目标冲突和利益分配问题，可以更好地制定符合企业发展的全面预算目标。同时可以对研发支出、重组费用、战略性投资、表外融资等项目进行调整，消除原来预算管理的部分缺点，对企业实现的经营效益进行精确的计量，真实反映企业的总体价值。同时，财务业绩考核指标与非财务考核指标紧密地结合起来，形成一条贯穿企业发展和不同层次的价值链后，对于充分调动员工的积极性和创造性，推动预算目标管理，提高预算执行力，全面有效提高预算工作效率。

（二）EVA在全面预算中的局限性

EVA指标虽然能够克服传统预算方法的一些缺点，但在实践中仍存在部分问题。比如，周期性经营企业、刚成立的新公司、少量金融企业不完全适用EVA主导的全面预算管理。在财务预算中，固定资产的摊销一般采取直线法，在资产投入使用初期，资产占用大造成的资本成本高，而折旧摊销少，造成该项资产EVA指标值偏低。EVA一般采用资产的历史数据来计量，没有充分考虑通货膨胀因素的影响（如房产），不能客观地反映资产的收益水平。金融企业是由于特殊的法定资本金要求，把贷款总额作为资产使用，不适合计算EVA指标。

三、EVA评价指标在全面预算中的应用现状和存在的问题

（一）EVA评价指标在全面预算中的应用现状

笔者所在集团较早实行全面预算管理，主要以利润和成本等财务预算指标为核心，此外部分生产技术指标也是绩效考核的组成部分。每年11月份，开始安排下年度的预算编制工作。下属子公司则是根据集团下达的利润指标、成本费用指标及其他生产技术指标进行分解，预算工作围绕业绩指标的实现来筹划。次年，预算在实施过程中和考核结果看，存在预算编制信息不对称性、短期效应明显、激励效果不佳、指标之间存在矛盾、疏忽运营管理的问题。

2011年开始，省国资委将EVA指标纳入考核，EVA 等于企业经营利润扣除全部资本成本（包括债权成本和股权成本）之后的余额。指标值大于零，企业实现资本增值，否则就是资本贬值。可见，EVA的目的是衡量和推动企业用资本创造价值的能力。原来的预算管理围绕利润指标开展工作，通过优化生产结构、降低物能耗、节省开支费用等一系列办法，实现预设的目标。引入EVA考核指标后，降低无效资本的占用，提高资产使用率，优先使用无息负债这些方法的运用，带来了生产运营管理的变化，由注重规模效应向注重效率提升转变，由注重绝对值指标向注重相对值指标转变。通过追求企业价值最大化，整体考虑所拥有的资源、平衡风险和收益的关系，综合考核企业的长期规划和远景目标，更加合理的配置资源，同时加强了企业内部的沟通交流。

（二）当前存在的问题

1.信息化建设滞后，纠错机制缓慢。预算内容的丰富，拓展了全面预算管理的广度和深度。基于EVA的预算管理，要求加强预算的动态化管理。适当的预算管理工具，將有利于实现动态管理要求，并可实现预算与业务数据的集成、预算数据分析能够自动化运行、多角化分析等功能。由于大部分企业没有建立业财一体化信息系统，对全面预算的动态化管理，基本是依靠预算人员的主动性展开工作，无法做到时时监控，只有预算控制发现问题后，才会开展事后纠错措施，丧失了改正的及时性，降低了管理效率，导致预算执行与管理脱节，无法真正发挥全面预算的考核与激励作用。

2.员工EVA培训少，理解应用层次低。在EVA预算制定过程中，要求与EVA关联度最高的业务部门、相关流程部门，熟悉EVA的内涵，准确确定EVA差异分析的对象，并以提升企业整体价值创造能力为目的来开展，需要从EVA影响程度和重要性入手，深入分析成本动因和作业动因，深入挖掘EVA提高的潜在因素，将预算分析引入到业务层面，为优化业财一体化流程和绩效管理提供动态的、高质量的参考。要实现上述目标，需要从建设全员参与 EVA 导向下的全面预算环境氛围入手，加强员工的EVA培训，加深对 EVA的理解深度，来逐步推进EVA预算的深入开展。

3.统一确定的资本成本率，降低了EVA的适用范围。在EVA的计算过程中，资本成本是核心，资本成本的准确性在较大程度上影响着EVA的准确性。由于企业的加权平均资本成本率的确定相对比较复杂，外部债务的资本成本率比较明确，股东权益的资本成本一般采用资本资产定价模型（CAPM）计算，权益资本成本等于无风险收益率加上风险溢价。所以，企业风险是决定权益资本成本率的主要因素，企业风险越大，权益资本成本率应当越高。当前，企业实践中使用的是考核办法中统一规定的资本成本率5.5%，因此资本成本率不是建立在市场基础上的，而是行政统一规定的。一致的资本成本率无法反映企业之间在风险影响和融资成本方面的差异，影响EVA的准确性，影响不同行业和不同企业之间的可比性。而对于高风险行业和企业，统一确定的资本成本率有可能偏低，将鼓励企业无视资本成本，盲目追求高风险高收益项目投资。

四、加强EVA评价指标在全面预算中应用的对策措施

随着我国市场建设的不断成熟，法律法规不断完善，从绩效考核和业绩评价的角度，EVA价值体系值得推广与应用。在实际工作中，建议加强以下几方面：

（一）管理层强力推动，培养全员参与的工作氛围

EVA 导向下的全面预算管理是推动增加股东价值的运行机制，涉及整个企业全部的管理活动，需要销售、生产、技术、采购等部门的共同参与，管理层要大力宣传经济增加值的理念，对员工思想层面提高定位，组织员工多进行EVA培训，增强员工对 EVA的本质理解。努力建设全员参与 EVA 导向下的全面预算环境氛围，采用以增创价值为衡量标准，提高预算考核后的激励模式，更新奖励分配机制，激发员工的热情。定期召开 EVA 下的全面预算管理相关会议，认真部署，抓好日常推进进度，保障全面预算方案的实施。

（二）推进企业信息化建设，确保信息的有效沟通

信息化建设是保证EVA导向下全面管理实施的重要保障。制定总体预算目标时，需要结合宏观经济环境、行业发展状况、调整后的历史数据等大量的信息资源进行整合分析，重新定位财务功能，并整合财务系统流程，借助信息化迅速作出调整和决策。并且借助信息化建设，实现对预算数据的动态化跟踪，增强反馈数据信息的及时性，强化财务管控能力，提高业财一体化后的核算质量与效率，更好的实现 融入EVA后的全面预算管理模式，为企业高质量发展提供基础性保障。

（三）打造专业的复合型管理会计，完善财务管理体系

EVA 导向下的全面预算管理对会计人员提出了更高的要求，要实现财务工作转型升级，需要把财务管理与生产管理相结合，实现业财一体化。财务人员不仅要懂财务知识，也要熟悉公司的经营业务，配合管理层进行战略导向分析，有效组织公司内部各个职能部门开展预算工作，确保经营业务预算与财务预算的整体一致性。公司需要不断更新完善财务管理体系，匹配EVA嵌入后的全面预算管理系统，确保全面预算管理的顺利推进。

（四）深化EVA导向下的预算控制，强化预算执行

公司预算指标的完成，首先是制定符合公司发展的预算，其次是对预算过程的控制执行，最后才是预算结果的反馈。为及时发现预算执行中的偏差，需要建立实时监控制度，对预算指标完成率和偏差率进行监控，对超出指导范围的项目，要认真分析原因，找出解决方案，做出预算调整，从而引导EVA指标的向好发展。在预算执行的过程中，充分利用信息化建设的成果，将全面预算管理推向更高的水平。

五、结语

随着全面预算管理在不同类型企业中的推广应用，以EVA为導向的全面预算能够优化企业的长期预算目标，提升企业整体的管理效率，准确评价不同部门、不同项目的经营绩效，必将促进企业战略管理目标的实现。同时，这种方式可以实现并改善管理层与股东之间的战略目标一致性，更好地为股东价值最大化创造价值，起到了资源优化配置，形成企业可持续不断发展的良好局面。

（作者单位为嵩县山金矿业有限公司）

参考文献

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[2] 尹鹏.对于企业全面预算管理工作的几点思考[J].中国商论，2020（01）：153-154.

[3] 丁泊.基于价值链的企业全面预算管理发展策略思考[J].中外企业家，2020（01）：73.