探讨中央企业并购后财务整合问题

摘要：伴随经济全球化趋势的进一步发展，企业并购重组日渐受到众多跨国公司乃至国家政府的极大关注。在我国社会主义制度背景下，以中央企业为代表的国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量。因此，加强中央企业并购后财务整合，提升市场竞争力研究日益重要。本文结合中央企业并购的必要性及并购现状，分析并购后财务整合风险，提出财务整合思路。通过并购企业有效财务整合的案例，进一步探讨中央企业并购后财务整合实践管理思路。

关键词：企业并购;财务整合

中图分类号：F275  文献识别码：A  文章编号：

2096-3157（2020）08-0086-03

一、引言

企业并购重组是优化我国产业结构，淘汰落后生产能力，化解过剩产能，提高经济发展质量，增加效益的重要手段，是转变经济发展方式，提升综合国力的有效途径。目前，我国经济处于增速换档期、结构调整的阵痛期，是推动企业兼并重組的关键机遇期。党的十八大和十九大部署全方位深化改革的各项任务，国务院发布《关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》，确定推动企业兼并重组的基本原则、主要目标和有关思路。企业兼并重组是今后一段时期推进企业改革的重要战略任务。

二、企业并购概述

1企业并购基本概述

企业并购主要分为兼并和收购两种方式，国际上通常将兼并和收购组合使用，统称M&A，在我国被称为并购。企业并购是企业法人之间的兼并与收购行为，指的是企业法人主体在平等自愿和等价有偿前提下，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和生产经营的主要方式。企业并购形式主要包括股权收购、资产收购和公司合并。

2中央企业并购情况分析

（1）中央企业并购的必要性

十八大以来，国家持续强调国有企业是壮大我国经济实力、保障人民群众利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大，不断提高影响力、增加活力、抵抗风险能力，以实现国有资产的保值和增值。中央企业并购重组是国有企业发展壮大的有力举措，具有战略意义。①企业并购重组是推进国有经济布局优化、结构调整的重要措施。在我国国民经济中，国有经济发挥主导作用，中央企业是国有经济的骨干力量。但从中央企业的实际分布情况看，几乎遍及我国国民经济各行业各部门，比较多的国有资产分布在一般加工制造、商贸流通等非重要行业和非关键领域，国有经济的影响力和竞争力比较低。发挥国有经济的主导作用，客观上要求优化国有经济布局和结构，收缩战线、集中资源、加强重点，提升竟争力。因此，实施中央企业战略性重组势在必行。②国家鼓励通过企业兼并重组推动产业结构调整。现阶段，我国相当部分行业存在产业集中度低、重复建设严重、自主创新能力差、市场竞争力弱等突出问题，在资源环境约束越来越紧张、各国间产业竟争日益激烈的新形势下，必须加快推动企业兼并重组节奏，鼓励优势企业进行强强联合、跨地区兼并重组，提高产业集中度，促进规模化、集约化经营，促进产业结构优化升级。③并购重组是提升市场竞争力、完善企业功能的有效路径。在计划经济体制下，有专业部门负责分割企业的产业分工与布局，并用指令性计划把不同的企业联结在一起;而在市场经济体制下，企业是一个个独立的竞争主体，要求有完善的功能和业务结构。中央企业大都是从计划经济时期设立并发展过来的，这个体制性问题需要通过企业并购重组加以解决。④中央企业内在发展的需要推动并购重组。从西方市场经济国家企业发展的过程看，兼并重组是企业做大做强的必由之路，大公司的发展几乎都建立在企业并购和重组基础上。我国企业要在市场竟争中发展壮大，并购重组是重要的手段。

（2）中央企业并购的现状

目前，国家支持并购重组的政策脉络愈来愈清晰。2016年7月，《国务院办公厅关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》提出“巩固加强一批、创新发展一批、重组整合一批、清理退出一批”的任务。2019年4月，国资委发布《国务院国资委授权放权清单（2019年版）》，其中多项内容与重组兼并放权授权改革直接相关。

党的十八大以来，国务院国资委和中央企业积极贯彻落实党中央、国务院战略决策部署，先后有22组40余家企业并购重组完成。据统计，2018年有104家国有企业实现600余次并购重组。2019年上半年，国务院国资委也开始完成原属于地方国资委控制的海峡股份、云铝股份、马钢股份、驰宏锌锗等A股上市公司重组。重组后企业经营业绩显著提升、财务状况明显好转，规模实力有效增强、布局结构进一步优化、创新能力持续提升、重组整合工作取得积极成效。

三、中央企业并购后财务整合风险

1没有充分认识到并购后财务整合的重要性

部分中央企业重点强调并购后的实物资源整合，对重组进来的资源和现有资源进行调整和整合，一定程度上推动了资源优化配置。但是，并购企业一定程度上忽视了财务整合的重要性，导致不能有效对并购后的成本管控、资产结构优化、资金周转效率及投资效率等方面进行管理，最终影响并购战略目标的达成。

2并购后企业战略目标不明确导致财务管理目标偏离

中央企业并购后的财务管理战略必须服从服务于并购后经营战略。目前部分中央企业并购后存在主业不突出的现象。管理层不能清晰的定位好企业的主业和辅业，未能明确企业发展的重点，没有通过整合把企业有限的资源投入到企业优势竞争领域。2019年12月20日，国资委召开中央企业重组整合工作座谈会议，强调重点抓好聚焦主业主责，确保重组整合取得实效。

3并购后企业财务管理体系不顺畅，导致会计信息质量低

部分中央企业并购后财务整合工作忽视了对集团财务管理体系的整合，所属企业财务机构臃肿，财务人员岗位重叠，上下沟通不畅，工作效率低下，权力责任划分混乱没有形成一个相互监督、精简高效的财务体系。整个集团内的财务政策和制度未能实现整合统一，很多财务措施甚至互相矛盾，为实际的执行中带来困扰。由于集团会计核算体系的口径不一致，被并购企业依旧采用原来的财务核算方法，导致管理层难以从整个集团层面来获得及时准确的会计信息，不利于及时了解企业经营状况和做出科学、合理的决策。

4并购后企业财务资源配置不合理，影响协同效应

资金缺乏统一调度，难以实现一体化的资金运作，降低了资金的流动性和使用效率。经营业绩考核方案不同，不能统一有效评价各企业的经营状况，反机制不完善，许多问题被掩盖起来。资产结构不合理，缺乏资源的有效整合。企业的各个财务要素缺少深层次、更紧密的联系，业务整合缺乏实质性，难以实现重组后集团的财务协同效应，无法做到业财融合，不能与集团的战略目标保持一致。

四、中央企业并购后财务整合思路分析

中央企业并购后的财务整合可以从以下方面进行管理：财务管理目标导向的整合，财务管理制度体系及人员的整合，存量资产的整合，业绩评估考核体系的整合，现金流转内部控制的整合。

1财务管理目标导向的整合

目前，财务管理的目标较常采用的是企业价值最大化。并购前两个独立的企业法人财务管理目标服务于各自企业，并购后企业集团的财务管理目标需要从集团公司层面考虑。公司并购是为了最大限度地获得可持续发展的能力，并購后财务目标应确定为并购后企业集团价值最大化。

2财务管理制度体系及人员的整合

并购后的企业集团需要按照集团的财务管理原则，根据被并购企业的战略目标，建立符合被并购企业风险控制原则的财务组织体系，需要对其财务管理体系进行整合。同时，需要按照财务管理的要求重新确认核心会计岗位的管理人员。比如实行财务负责人委派制，委派财务负责人进入被并购企业管理层，并赋予其足够的职责，通过财务管控保证监督落地，促进经营管理水平提升。

3存量资产的整合

通常情况下，被并购企业资产结构存在不合理的情况，主要表现为不良资产占用较大，债务融资较多，经营业绩和财务状况不佳等情况。对被并购企业不良资产的处理，盘活存量资产，提高资产周转效率，保证新的资产组合可以发挥最大的功效。同时，优化企业资本结构，增强企业的偿债能力，降低财务风险，改善财务状况。

4业绩评估考核标准的整合

并购前并购企业和被并购企业有独立的业绩评价体系，并购后需要从企业集团的角度出发，综合梳理企业的考核评价制度，统一规定标准，形成公平的考核评价体系，从而提高企业集团的资源利用能力和经营效率。并购企业可以针对被并购企业重新形成一整套业绩评价考核制度，包括定量指标任务和定性分析，定期考核，分析经营差距，保证企业战略目标实现。

5现金预算流转的整合

现金流管理对企业发展具有重要的推动作用，科学现金流管理既能促进企业经营持续健康发展，又可以降低企业财务风险。并购后的企业集团应该把现金流量管理提高到战略层面来研究和对待，加强对被并购企业现金流整合。并购企业需要建立相应资金管理制度，把被并购企业现金流纳入预算管理，对经营活动和财务活动进行全过程的动态管控。

五、中铝集团并购包头铝业后财务整合案例分析

中铝集团并购包头铝业后，通过统一财务管理目标，优化财务管理体系，资金集中管理及全面预算管理等财务整合，有力推动了生产经营发展，实现了经营规模和经营效益质的变化。2018年与2008年比较，包头铝业资产总额增长260%，资产负债率降低6个百分点，营业收入增长253%，利润总额增加超10亿元，电解铝产量增长178%。并购后财务整合主要有以下四方面措施：

1明确企业战略，统一财务管理目标

并购前包头铝业是上市公司，公司战略目标是股东财富最大化。并购后包头铝业成为中铝集团进一步加大原铝业务市场占有率，进行跨越式发展铝加工战略的重要企业实体。包头铝业财务管理目标变为执行中铝集团财务集中管理，按照中铝集团下达的生产任务组织生产并控制产品成本，实现中铝集团企业价值最大化。

2整合财务管理体系和人员，保证会计信息质量

并购后中铝集团第一时间向包头铝业委派了财务负责人，按照中铝集团财务管理原则建立符合企业战略和风险控制原则的财务管理体系。委派的财务负责人及时将中铝集团财务集中管理体制文化宣贯到包头铝业，按照财务管理的需要重新确定核心财务岗位的管理人员，使中铝集团管控能够落实到企业的日常经营活动与财务收支之中。同时，通过统一科目核算体系，提高信息披露质量;实施ERP项目，搭建财务信息化平台。通过对会计信息资源的整合保证了会计信息质量。

3推行资金集中管理，优化资金整合和调配

并购后包头铝业原有的资金管理体系已经不适合财务整合目标的要求，存在着银行账户较多，资金沉淀、 信贷资信较低等问题。中铝集团首先通过对包头铝业的银行资金账户进行了梳理优化，盘活了沉淀资金。同时，统一融资管理，将银行融资、授信担保、票据贴现等涉及融资的业务统一由中铝集团统筹管理。通过进行资金集中统一管理， 实现整

个集团内的资金资源优化整合与宏观调配，提高了资金使用率，降低了资金风险。

4推行全面预算管理，保障战略目标达成

全面预算管理体系是企业实现战略目标和合理配置资源的有效工具。并购后包头铝业根据中铝集团全面预算管理办法成立了预算管理委员会，建立起预算组织体系，完成组织保证;按照中铝集团预算建立预算指标体系，优化资源配置;同时建立起以战略目标和经营规划为导向、年度预算为管控目标、月度预算执行为控制手段的预算控制体系，保障战略目标达成。

六、结语

企业并购是中央企业优化现有资源布局，提高市场竞争力，做强做优做大的重要方式，是国家推进“四个全面”战略布局的重要保障。然而，并购后财务整合的成败直接影响并购后企业战略目标的达成。因此，我们应该持续加强中央企业并购后财务整合管理研究，有效推进并购重组整合，促进企业转型升级。

参考文献：

[1]刘文炳，张秋生中央企业并购重组报告[M].北京：中国经济出版社，2011

[2]徐振宇企业并购财务风险分析与防范[J].全国流通经济，2018，（26）：49～50

[3]王亚辉宝钢并购武钢财务整合风险控制研究[D].哈尔滨理工大学，2019

[4]杜朝彬中国铝业并购包头铝业的财务整合研究[D].中央财经大学，2010

作者简介：

唐帅，供职于中国铝业集团有限公司。