价值链理论下的房地产项目成本管理分析

王从发

【摘要】随着房地产行业的竞争日趋激烈，当前的房地产行业普遍存在高库存、高负债、盈利能力差等特点。在早期的房地产高利润的经营阶段，投资开发商对于项目成本的管理仅仅限于财务方面的核算与划分，已经不适用于当前房地产行业的发展模式。为了适应这一阶段，引入了价值链理论，成本管理与房地产行业价值链的整合为我们提供了重新考虑如何降低成本的新视角。与传统成本管理方法相比，基于价值链理论的成本管理扩展了成本控制范围，并通过预算，决策，控制和评估来优化价值链。

【关键词】价值链;成本管理;房地产;降低成本

价值链的概念最早是由Michael E. Porter发表的一本书，名为《国家的竞争优势》，在此本书中提出了价值链的观点。自那时以来，价值链的理论已应用于不同领域。自房地产行业中引入了价值链，主体结构变得相当复杂[1]。目前的市场环境下，中国的房地产正处于多元化阶段。相较于传统的财务管理模式，仅仅重视成本计价、核算与划分，已经不适用于当前竞争激烈的市场环境。而价值链的引入对于房地产项目成本管理增添了新鲜的血液，缓解了房地产行业的经营压力[2]。

1、研究背景

随着社会经济的发展，房地产已经成为中国的支柱性行业。同时，由于产业链条长，相关产业的相关性高，房地产业的健康可持续发展对整个国民经济产生了巨大影响。而如何控制房地产的成本，将关系到房地产整个行业的可持续发展。目前，中国大约有2万个合格的房地产开发企业，其中大多数需要改善成本管理，一些企业已经意识到成本管理的重要性。为此，这些企业引入了价值链理论，但还属于未成熟时期，例如控制房地产中的建筑成本，虽然建筑成本仅占整个房地产投资总额的20%～30%，但已经体现出了一定的效果。因此，找出每项活动的成本对项目价值的贡献至关重要，然后科学地分配投资。一方面降低施工、原材料等方面的成本，另一方面要以最低的成本追求更高的价值。

价值链分析方法是哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的，该方法可以分析企业的个人活动以及活动之间的相互关系。企业中的价值链分别分为内部、垂直、水平价值链三类，由这三种价值链相互协调、控制组成。其中，内部价值链是为了控制并减少企业内部的成本，而行业关于如何定位以及市场的走向由垂直价值链决定，如进入，退出，垂直整合;水平价值链管理主要是解决竞争优势问题，也就是说，与同位竞争者相比，如何建立竞争优势。所有这些活动都集中在如何提高企业竞争力和提高企业价值上，并且价值链分析必须面向企业内部的组织，以及市场发展的前进方向。价值链分析涉及将供应商到最终客户的流程分解为战略上相关的活动，以此作为管理成本的方法。通过专注于活动，价值链分析使组织能够了解流程，活动，业务部门，供应商和客户之间的复杂相互依赖关系，以此作为识别整个价值链中优化机会的一种方式。

2、基于价值链理论基础上的成本管理特点

基于价值链理论上的房地产成本管理，总结出有两个观点。一种是成本控制，即使成本最小化，其中基于活动的成本核算具有代表性;另一种是价值创造，其中战略成本管理很受欢迎。房地产行业中引入价值链理论，应该通过分析价值创造决定资源以及资金的分配比例。对于那些对项目价值贡献更大的活动，应增加投资;而对于那些贡献较少的人，应严格控制成本[3]。

2.1 系统性

房地产行业生产周期长，成本差异大。传统的成本管理通常将业务运营圈划分为一个部分，分别管理每个部分的成本，并且将每个部分的成本最小化，以期实现整个项目成本的最小化。基于价值链理论的成本管理将项目视为紧密连接的系统。它平衡了内部成本的分配，并基于相同成本优化了价值。为了控制成本，实现房地产行业的良性发展，首先应摸索清房地产中的价值链，然后基于此进行全面的分析。

2.2 动态性

相较于传统的房地产行业，整个成本的控制常以静态的数值表示。成本管理的目的是通过各种方式将这些活动的成本降至最低。但是基于价值创造的成本管理是不同的，它将业务活动的成本及其对项目价值的贡献联系起来，并根据目标成本对其对价值创造的贡献进行调整，因此具有动态灵活性的优势。我们引入“成本增加值创造率”的概念来描述成本增加和价值创造之间的关系，成本增加值的创造率=项目的增加值/增加的成本。

2.3 多样性

相较于房地产行业对于实际情况以及市场环境的把握，往往会设定不同的成本管理目标，企业内部或者同行业之间会存在一定的差异性。对于成本增加的创造价值较低的活动，企业应严格控制成本，采用基于活动的成本分析等方法，以实现最低的成本，从而获得最大的利润。对于增加成本创造价值率较高的活动，企业可以适当地增加成本投入，从而通过增加价值获得最大的利润，而不是盲目地降低成本。

3、房地产项目价值链分析

通过实际调查和大量文献的基础上，得出房地产在成本管理一方面总共分为早期、中期、后期三个阶段。每个阶段都包含数项活动，这些活动构建了完善且详细的房地产项目价值链。

3.1 房地产项目初期

（1）地点选择：结合房地产企业的战略方向，根据实际条件、技术以及市场环境，比如建筑物周围的景观、布局设施以及地理位置等因素。

（2）重新确定市场并制定计划：重新确定竞争情况和客户需求，对项目进行相应定位，并提出业务建议。职位包括住房类别和目标消费者群体等。

（3）土地使用权的取得：通过相关的专业人员进行咨询和调查，列出工程量清单，进而通过招标的方式获得合理的土地使用权。

（4）布局方案设计：确定整个项目的预算，整个建筑物的建筑风格，景观的布局和覆盖范围，公寓的设计以及建筑的质量标准等。

（5）施工设计说明书：聘请具有建筑设计资质的机构和专业人士進行实地调查，从而进行施工设计。

3.2 房地产项目中期

（1）招标投标和合同签订：邀请施工单位和监理单位投标，并签订合同。合同包括双方的权利和义务的规定、账目清算等

（2）结构施工：这是施工人员完成整个项目施工的时期。

（3）设备安装：施工过程中应安装相应的并符合人们健康安全的设备，比如加热器、线路、电表等基本设备。

（4）环境支持：包括对社区自然环境的美化，例如种植植物，建设水域;支持公用事业，例如对电力，水和煤气网络的评估。

3.3 房地产项目后期

（1）制定宣传计划：竣工后，应根据当地市场的需求，通过企业内部相关人员制定宣传策划方案，提高后期的服务质量。

（2）聘请物业企业：在向公众发布该项目之前，请根据其服务质量，行业声誉，收费等选择物业公司，然后将蓝图设计和其他相关文件移交给物业公司。

（3）物业销售：设身处地的为客户着想并提高物业的管理水平和服务质量，提供专业的物业销售部门，积极热心的解决客户难题。

（4）售后服务：在物业出售后约两年内负责主楼的维护。

4、基于价值链房地产成本管理的有效措施

（1）价值链下，决策投资阶段是整个项目成本管理中的关键阶段，对后续的项目开发、盈利收益、工程造价等过程起着至关重要的作用，相关的房地产商必须在项目的决策阶段给与足夠的重视。从客户的角度出发，合理协调企业和客户之间的需求，提前预估投资成本以及工程项目带来的收益，设计好控制成本方案;与此同时，引入高新技术，对于不同年龄、不同需求阶段的用户带来非常好的体验，提高自身的竞争力，将会创造更大的价值[4]。

（2）拓宽融资渠道、将非核心的业务进行外包、优化并创新价值链的跨界重组是房地产成本管理的重要手段。一方面，房地产在传统的向银行贷款模式下，还要建立股票、债券等融资渠道，加大自身企业的竞争力;另一方面，在项目全生命周期中的施工、运营维护、处置回收等阶段，利用价值链分析，显示出不同阶段的价值分布，从而控制成本。

（3）控制资金成本，科学安排房地产项目建设资金。企业必须根据当前的实际情况、企业的资金流转合理统筹资金，确保工程项目在对应阶段有序进行，同时在保证工程质量的同时控制资金成本，拓宽融资渠道。只有准确预计企业内部资金的实际运作情况，才能将资金计划方案最优化，从而将投资的风险控制在最低[5]。

结语：

（1）通过上述可知，研究、选址、布局规划设计、已开发的规划与推广、土地使用权获取、市场研究和启动规划等，在基于价值链理论的基础上可以创造更多价值。

（2）与传统的成本管理方法相比，基于价值链理论可以更全面地考虑问题，并更科学地帮助管理控制成本。该方法扩展了控制范围，包括预先的总体计划，实时控制和后评估反馈，是一个全面，全方位的成本控制系统过程。因此，中国的房地产企业管理者应重视价值链理论和基础知识，转变观念，合理地改善成本管理，逐步优化企业价值链，最终实现有效的成本控制。

参考文献：

[1]刘彬.全球价值链理论：规则重构与法学评价[J].国际法研究，2019（6）：41-59.

[2]商换印.房地产企业成本管理中的问题与对策研究[J].明日，2018（27）：52-52.

[3]陈欢，李清立.房地产开发项目成本管理研究——基于价值链视角[J].工程管理学报，2019（2）：05.

[4]王法.价值链成本管理在房地产项目中的应用[J].商，2016（10）：16-16.

[5]秦强.我国房地产企业运营模式转型研究[D].浙江大学，2017.