建安企业内部控制存在问题及策略

【摘要】内部控制在现代企业中扮演着非常重要的角色，牵涉各项组织架构、管理制度、绩效、资金安全及风险控制等问题，在市场竞争日益激烈的今天，决定一个企业可以走多远。随着房地产建筑市场的快速发展，建筑安装行业也进入了良好的发展机遇期。对于建安企业而言，除了要不断提高市场占有率以外，还应当加强全面内部控制，这样才能及时化解和防范可能存在的经营管理风险，最大限度实现企业的经济效益。本文通过从内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监控五个方面分析Z建安企业内部控制的现状，指出其内部控制存在的问题，最后针对如何提高建安企业内部控制的成效提出了一些举措，以大家供参考。

【关键词】建安企业  风险评估  内部控制  措施

一、Z建安企业内部控制目前情况

Z建安企业是一家民营企业，2013年成立，注册资本500万，实缴500万，股东三名，常务副总经理占股51%，总经理占40%，副总经理占股9%，2019年注册资本增加到2000万。已取得电子与智能化专业承包贰级和建筑机电安装工程专业承包贰级资质。公司设有总经办、行政部、商务部、财务部、工程部、采购部六个部门，在武汉、上海、福建、广东等地按项目所在地成立相应的工程项目管理部，由工程部经理直接负责管理，副总经理分管，总经理统筹商务关系，收款付款业务，各部门管理工作。

（一）企业内部控制环境

（1）内部治理结构及议事规则。股份由三名高管持有，控股股东与第二大股东持股股份相近。企业实行双线管理制，各部门经理负责本部门工作及对下派项目部管理人员进行业务线条管理，项目负责人对现场管理人员实际工作内容进行管理。对项目部的日常管理主要由工程部经理及副总经理负责，常务副总经理主要负责对各项业务进行监督，总经理负责对外商务拓展和对各部门的工作管理。企业每月举行一次项目负责人以上人员工作列会，总结本月工作完成情况，进行下一个月工作安排。

（2）内部机构的设置，职责与权利。内部机构层级分为两级管理，各部门由较明晰的部门职责、职权与工作内容， 但未形成书面材料。内部机构的设置较为简单，项目部直接由工程部领导，副总经理分管。

（3）人力资源政策。人员招聘初创时都由总经理审批，目前除各部门负责人及财务部人员由总经理负责最终审批外，其他人员招聘全部由行政部通过网上初步筛选，各部门负责人面试招聘，未见详细的员工聘用标准，员工培训和教育制度。Z建安企业的奖励由季度考评奖金及年终奖金，平时的员工考核则只重视考勤，并未建立以项目产值效益及量化工作成果的考核机制和奖励机制。管理层虽然重视财务管理工作，专门严格要求财务控制，但财务人员学历较低，业务水平及能力有待提高，未聘任合格的财务经理。

（二）风险评估

目前Z建安企业在内外风险评估未建立相关制度，相关风险评估部门缺失，也未建立内部审计机构。也受到企业创立之初形成的重关系人情、轻制度执行的习惯，导致各项制度未产生应有的作用，在企业内部没有形成一个严格遵守相关制度的风气。

（三）控制活动

控制活动是企业制定和实施政策与程序，以帮助确保管理层所选择的风险应对策略得以有效实施。企业应在内部环境确定的前提下，制定出适合自身风险管理要求的控制程序。 从 Z建安企业的实际经营情况来看， 公司从材料采购与付款、合同管理、工程项目的投标、分包招标、项目管理、资金支付审批等的流程总体上来说，还是比较规范的，起到了积极的作用。

（四）信息与沟通

各个层级都需要借助信息来识别、评估和应对风险，员工需要获得有关他们的职能和责任的清晰沟通，同时管理层也是通过信息的沟通和传递反馈作为下一步决策的依据。Z建安企业虽建立了内部管理及业务交流微信群，但这样也只是起到了企业文件的上传下达作用，未建立配套的匿名举报热线电话号码、邮箱，及向客户、供应商等外部利益相关方公开，相关风险也不能及时上传至管理层，因此没有达到预期目的。

（五）内部监控

全面的内部监控管理，是整个企业风险管理应处于监控之下，必要时还应进行修正，能够动态地反应、根据条件的要求而变化。监控通过持续的管理活动、对企业风险管理的单独评价或者两者的结合来完成。Z建安企业内部控体系主要依靠在关键岗位使用亲属，如出纳、采购岗位由股东亲戚担任，未设置单独内部审计机构。

二、Z建安企业内部控制存在的问题

（一）Z建安企业组织机构设置分工不明确

企业在组织机构设置中，比较重视垂直管理的职权与职责关系，而对各部门横向管理的协调缺乏足够的重视，导致同级各部门间缺乏必要的交流及信息沟通，在一些重大项目中协同作战能力薄弱。

（二）信息未能及时共享及部门沟通不畅

Z建安企业虽然建立了现代化的办公自动化系统，但属于免费版，各相关功能有很大的限制，且由于长期形成的拖拉习惯，信息未能及时全面的上传到管理层，各项应收工程款及应付分包、材料款的结算与支付，存在滞后现象，导致财务报表信息质量，不能实际反应企业经营情况及相关风险。与此同时，部门之间的信息传递及沟通也不是很顺畅，信息不能及时传递和整合，影响了各部门数据无法核对一致。信息与沟通存在的问题容易形成信息不对称现象，往往出现譬如决策不及时、机会把握能力差等问题，给企业的运营造成风险。

（三）风险评估体系不够全面

Z建安企业目前建安企业在风险评估机制建设方面考虑不全面，对项目运行等各个环节存在的风险等未能全面排查，甚至存在一定的滞后性，导致出现盲目投資和市场扩大等情形，甚至引发很多的合同纠纷等法律问题，不利于树立良好的社会形象，也难以提高建安企业的可持续管理效能。

（四）监控重点偏离，未成立独立监督部门

Z建安企业的监控体系主要包括内部监督和外部监督两个部分，因限于公司规模及实际执行力，外部监督在Z建安企业的监督体系中作用不大，内部监控是监控作为控制要素的主要组成部分。Z建安企业在关键岗位使用亲属，其主要针对企业舞弊进行监督。然而，对于关键岗位人员的考核及机构的效益审计，并且针对企业内部管理的错误无法反映到股东及管理层。

三、提高建安企业内部控制的措施及建议

（一）改善建安企业内控的环境

（1）设立专门的内部控制管理部门。建安企业应该设立与财务部门同级别的专门的内部控制管理部门，将企业内控方面的工作从财务部门的管控中分离出来，根据企业的实际情况及相关业务，明确其具体的工作内容、工作权限及岗位职责，包括对内控执行的情况的审查核对;对企业税务风险事项的权衡、评估及监督;对国家最新的内控政策的收集、整理及分析，通过一系列的内部控制管理活动，规避企业在运营中隐藏的风险因素，完善内部控制管理。

（2）提高全员内部控制风险控制意识。作为企业发展的前提条件，建安企业管理层要重视企业内部控制，并通过培训等形式，加强对员工的税法宣传工作，提高全体员工风险控制的意识，让全体员工充分认识到，内部控制的好坏不仅关系到企业目前的经营情况，更关系到企业未来的发展。

（二）完善公司治理结构

要从根本上保障内部控制制度的有效执行，避免内部控制制度成为摆设，就必须拥有科学合理的公司治理结构。要完善公司治理结构，首先应当理顺董事会、监事会、经理层三者之间的关系，使其相互约束，发挥整体作用。

（三）加强建安企业风险评估机制

（1）完善风险识别机制。建安企业发展越快，潜在的风险越大。对风险的有效识别可以在一定范围内帮助企业完成对经营风险的把控。在这一过程中，企业应该建立相关的数据档案库，将识别的风险整理归纳，为企业今后的风险识别提供保障。与此同时，更应该对已经识别的风险进行剖析、落实，从而更好的解决这个问题。

（2）加强对内控风险的分析。企业还应对已识别的内控风险进行定量和定性分析，并根据其可能会造成的影响大小对其进行排列。在风险的处理中，定量分析和定性分析各有不同，但又互有优势，最好的处理方法是依照实际情况将它们结合起来，而后对风险进行分析，从而使我们能够更加容易的掌控风险。

（3）强化相关风险应对机制。企业在对已识别风险进行归纳分析后，管理层就要迅速制定出应对风险的策略。在实际工作中，管理层应该根据企业被风险可能影响的强度制定出多套应急方案，在合理合法的前提下，以企业的效益为出发点对风险进行处理。

（四）加强完善内部审计机制

设计独立的内部审计部门，内部审计部门在工作中，通过不断地提供管理建议和意见，使得内部控制在执行中不断完善。建安企业不断的发展，规模会越来越大，管理层级也越来越多，经营面临的风险也就随之增加，内部审计的独立性和客观性就能够客观的识别和评估风险和内部控制运行情况。在具体的操作过程中，可以成立专门的审计部门，负责整个风险管理过程，也可以根据成本效益和自身企业人员的素质情况， 将内部审计外包。

（五）建立数字化、信息化及智能化内部控制管理信息系统

利用现代化的信息管理系统能够有效提高各项业务节点信息反馈速度及质量，及时发现内控漏洞。一方面企业主要跳出传统建安企业没必要实施信息化管理及实施起来非常困难的思维，尽快启用符合公司实际，能够连接企业各业务模块及各部门的信息化软件系统，充分发挥信息化系统的内部控制流程及风险管控提醒功能，节约业务及部门之间协调沟通相互稽核的时间，提高效率起到事半功倍的效果。另一方面要加强人才引进，培养适应信息化时代的相关人才，投入到企业内部控制信息化智能化改革的工作中来，利用现代信息技术载体等加强信息的多元化收集和深度分析，为建安企业下一步发展提供有力支撑。

总之，当前建安企业在内部控制工作开展过程中依然还面临一些问题，需要从加强内部控制体系构建，强化监督管理和控制，加强风险的识别与全面控制予以优化发展环境等各个层面来进行共同完善和努力，这样才能不断提高建安企业内部控制效能，更好地为实现可持续发展奠定良好的基础。市场形势不断变化，建安企业面临的外部形势也异常严峻，所以要从多角度进行分析研究，充分把握内外部的环境等各类要素變化情况，进而在决策以及约束管理等方面形成更加科学完善的管理举措，才能更好地保证内控成效。内部控制是一项动态性持续性的工程，所以建安企业需要持续探索、不断创新，以期更好地发挥其作用。

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作者简介：谢峰（1986-），男，汉族，广东广州人，大学本科，财务经理，研究方向：财务管理、成本管理。