激发“人”潜力 自主“干”成事

文_国网江西检修公司 傅 杰 李煜程 李映含

人员紧缺、外包项目比例严控、特高压运维逼近，重压之下的国网江西检修公司在自主运维上作何选择？他们的做法令人刮目相看——5月1日起，检修公司将对所辖线路全部实施自主运维，预计劳务费减少322万元，同比降低51.8%。

所辖线路全部实施自主运维，这种担当之举需要有勇气，更要有底气。人才队伍是检修公司的最大资源、也是该公司敢于勇于变革的动力源泉。该公司始终把队伍作为根本依靠之一，在激发“人”的潜能上做大文章，在提质增效上继续干出精彩。

自己干，打造主网王牌军

2020年，检修公司管辖的48回500千伏输电线路的日常运维工作，总距离2915.647公里，铁塔5575基。由于缺员严重，以往采用的是将35回线路进行外委，13回线路自主运维的方式进行维护，外委单位工作量占比60%，全年外委费用高达600多万元。

在综合分析企业自身情况后，检修公司慎重作出全部自主运维的决定。检修公司负责人说：“靠别人不如靠自己，降本增效不能着眼于当前的经济效益，更要着眼于带队伍，打造一支主网王牌军。”

选择全部自主运维，优化人力资源结构是关键。检修公司先后制定并下发《500千伏输电线路自主运维实施方案》等专项方案，在原有10个基层班组的基础上增加2个输电检修班，并新设2座自主运维站，选派中心骨干人员担任站长，通过优化岗位和人员配置，盘活人才存量。

在检修公司，青年员工占公司总人数70%以上。如何做好青年员工的培养成才，是该公司队伍建设的重要课题。2019年以来，检修公司深入调研员工培训需求，制订了分层分类定制和常规技能培训相结合的“培训套餐”。以现场为实训阵地，运用“双导师”带徒已是该公司成熟的模式。与此同时，检修公司打破专业壁垒，加快专业融合，提高全员综合素质，创新推出“三个一”工程：即要求人人参加一次现场实训、讲一次微课堂、写一篇心得体会。鼓励各班组开展结对学习、开门学习，加强不同岗位、不同专业、不同地区的员工交流，共同分享学思用成果。

“得益于多种培训，新员工快速成长成才，单兵作战能力不断提升，我们班组更加‘小型化’，以往一条500千伏线路定检需要去五六个人，现在三四个人就能完全拿下。”检修公司变电二次检修中心主任杨威说。他所在的变电二次检修中心缺员率接近40%，但任务不减。

事实是最好的证明。32组主变消防改造任务，403项家族性缺陷合并单元及保护设备整治，90台家族性缺陷35千伏电流互感器更换，82套老旧保护更换及光纤化改造，这些看似难以完成的任务，一年来由一支年轻骨干组成的队伍交上了一份漂亮的答卷。

在2019年5轮省公司全员随机抽考中，检修公司均获第1名，人才当量密度1.2239，为省公司输送了大量的管理人才。

当主人，促运维质量提升

自己干，除了能锻炼队伍外，更重要的一点是能保障运维质量。检修公司广大干部员工从推行的设备主人制中早已见证了这点。

“220千伏赣龙Ⅱ线212电流互感器发热故障已消除。”3月23日，赣州运维分部综合检修班成功参与消除一组接头发热缺陷，线路恢复正常运行。这是检修公司推行的“变电站无人值守+综合检修班”的一种全新的运维模式。

2019年南昌运维分部成功实体化运作，3月份赣州运维分部综合检修班成立，4月份梦山运维站建设基本完成……

变电运维模式的转变，改变了以往500千伏变电站由运维人员负责设备巡视和倒闸操作，检修人员负责设备检修消缺这种传统分工模式。在提高工作效率的同时，进一步强化了“设备主人制”的理念。

怎么当好设备主人？近期，检修公司根据省公司指导意见编制了《运维设备主人制实施细则》，强调了设备主人在可研初设、物资采购、施工调试、验收启动等关键环节话语权，进一步强化了运维设备主人意识，真正使运维人员将巡视设备看成自家设备来管理。

该细则一经发布就在变电运行专业群体引发热议。“以往运维人员对管辖设备的了解只停留在表面，碰到故障还得依靠检修人员处理。如今，新模式要求我们像全科医生那样，全面掌握、悉心关照所辖设备。”新余分部变电站值长罗晓霜感触道。秉承这种理念，检修公司深度参与厚田、虔州等输变电工程建设，累计投入验收人员2580人次，督促整改基建问题2756项。

4月24日，500千伏石钟山变电站I段直流母线馈线主变及35千伏分屏I报“本机CT03接地”，属严重缺陷。变电二次检修中心二班班长周道城带着班员钟城立刻就赶往现场处理。

“以前把设备当成公家的‘地’，现在可是自家的‘田’，那必须得上心。”周道城感叹。前后的变化，一方面是源于设备主人制的推行，一方面得益于《无缺陷班站奖励办法》的实施。设备消缺率与个人收入直接挂钩后，调动了班站工作积极性，增强了工作责任心。

对于班组长来说，他们的压力更大，除了钱的事，还有面子的事。检修公司在网站推行了《班站长业绩周看板》，同类班站横向比、单一班组同期比。“以前觉得我们管辖的变电站投运时间不长，老旧设备不多，维护起来没压力。如今，业绩周看板就像一只无形的手，推着我们向前进。”新建成投运不到一年的500千伏厚田变电站站长赖东升说道。

2019年，检修公司执行检修计划512项，发现设备缺陷2200项，消除缺陷2601项，消缺率95.8%，消缺数同比增加1609项。所辖6站7班阶段性实现无缺陷，设备管控力明显提升。

强激励，一线班组留人才

2019年初，在变电二次检修中心担任四班班长的严一凡被提拔为新成立的特高压南昌换流站副主任。作为检修公司最年轻的90后干部，工作不到8年，获得赣电工匠、省公司青年岗位能手等诸多荣誉，实现了职业生涯跨越式的上升。

严一凡的经历并非个案。一年多以来，检修公司坚持实行“听口碑、看业绩、重担当、讲实干”选人用人导向，统筹用好职务、职级两个通道，选聘优秀干部员工进入职务、职员序列。2019年，从一线班组中，走出了25名中层管理人员和五级职员，占到了全部新提任人员的一半以上。

“有效的激励政策，要体现公平公正公开，体现干多干少不一样，干好干坏不一样。一线员工经常要出差，工作条件更艰苦，安全压力更大，在收入分配上我们就要向一线倾斜。“该公司人组部主任秦文红道出薪酬改革的初衷。

新管理办法引导员工主动回归一线。运维检修部专责董峰获悉“收入向一线倾斜”的新举措后，决定重新规划职业生涯，主动要求回输电中心工作。如今已经是一名班组长的董峰说：“虽然现在比在机关更辛苦，工作压力更大，但是收入提高了，爱人看到工资条上增加的工资，也很支持我的转岗。”

有着7年变电二次工作经历的许广伟，在担任新余运维分部主任后，也感慨地说：“现在当班长，比当主任的收入还高。新的薪酬分配向生产一线倾斜，让一线更有吸引力。”好政策向一线倾斜的导向，为关键岗位和一线留住了人才，35岁以下班组长占到了整个公司的37.5%，检修公司生产与管理干部比例提升了足足一倍多。像许广伟这样的一线骨干被选拔任用，大家都很服气，“风向标”促使年轻员工自觉补短板、比业绩。

人，是生产力中最活跃的因素。检修公司将因地制宜综合着力，用好用活激励约束机制，充分激发人的价值，释放企业发展能量，向着打造主网运检“王牌军”的目标不断奋进。