借助商业模式画布分析公司财务绩效

赵团结 徐开磊 查燕云

【摘要】新经济时代，互联网和传统商业的结合促进了企业商业模式的不断变革和创新。如果用传统的财务报表分析方法解读公司的财务报表很可能无法真正全面地认识一个企业，故此需要尝试运用新的工具和思路进行分析。从管理角度而言，只有深刻地理解了公司的商业模式才能全面理解公司的战略及其财务绩效。故此，文章运用商业模式画布从九个方面（客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构）分析企业的商业模式，进而分析企业的财务绩效。并以科创板上市公司石头科技为例，总结商业模式画布在实务中应当关注的事项。

【关键词】商业模式画布；财务报表分析；可持续发展；

石头科技

【中图分类号】F275.5

财务报表作为公司传递其经营业绩和价值理念的重要载体，历来受到报表阅读者的重视。不同的人由于其所处位置、专业水平、关注点不同而对企业财务报表的诉求和理解也不相同。客观而言，由于财务报表编制者和需求者存在信息不对称的现象，信息在传递过程中存在着偏差和噪音，加上会计信息本身固有的限制（如会计假设、会计政策和会计估计的主观选择等因素），导致财务报表传递的信息有限。那么，如何增强财务报表信息的有效性呢？是否可以结合其他工具一并分析财务报表呢？答案是显而易见的，会计既然是通用的商业语言，我们就不能脱离商业环境来仅仅分析财务数据。从这个角度而言，近几年来业界已经有哈佛报表分析框架类似的报表分析工具来拓展传统的报表分析方法，也得到了大家的普遍认可。不过，哈佛报表分析框架虽然由于加强了会计环境及公司的战略分析，但仍围绕着会计数据为主，仍需要加强对公司商业模式的深度分析，因为商业模式是企业创造、传递以及获得价值的基本原理。故此，本文尝试着从商业模式入手来综合分析企业的财务报表。

一、商业模式画布简述

商业模式画布（The Business Model Canvas），由亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄提出，用以直观地描述、评估并改变一个商业模式，由九个模块组成：客户细分（Customer Segments）、价值主张（Value Propositions、渠道通路（Channels）、客户关系（Customer Relationships）、收入来源（Revenue Streams）、核心资源（Key Resources）、关键业务（Key Activities）、重要合作（Key Partnerships）、成本结构（Cost Structure）。各模块的基本含义如下：

（一）客戶细分

即企业的目标客户，它源于公司战略的市场定位，不同的客户群对需求有着显著的差异，恰当的客户定位决定了公司的战略发展方向。

（二）价值主张

通俗地讲，价值主张描述了企业为客户提供了什么样有价值的产品和服务。从客户的角度讲，客户为什么选择这一家公司而放弃其他公司，这本质上也是对细分客户的定位和补充。

（三）渠道通路

该模块描述了企业如何与其客户沟通并建立密切的联系，向其传递公司的价值主张。从营销角度而言，传统的营销更关注产品及服务的质量、价格和交货期。然而，随着互联网的渗透和普及，更应该关注客户的需求，其实这也是近几年营销界7Ps盛行的原因。7Ps具体指：Product（产品）、Price（价格）、Place（场所）、Promotion（促销）、People（人）、Process（过程）、Physical evidence（物理证明）。7Ps传递的理念是关注点的转移：从产品（服务）到客户，从结果到过程，从财务到业务与财务相结合。

（四）客户关系

该模块描述了企业与某一客户群体所建立的客户关系的类型，在大智移云（大数据、人工智能、移动互联网和云计算）时代，客户的黏性及其忠诚度决定了客户对公司的贡献程度。从企业角度讲，也显示了对其客户需求的持续开发和专注状态。

（五）收入来源

代表了客户对企业的贡献度，既包括一次性的收入，也可能包括持续的收入来源。如：资产销售可能是一次性的，但如果有定期的特许权使用费则可能创造持续的年度收入。

（六）核心资源

描述了企业保证其商业模式成功的最重要的资源，包括实物资产和无形资源（如智力资本和平台服务能力等），它是一个企业区分其他企业的关键。

（七）关键业务

是保障公司商业模式正常运行所需开展的最重要的事情，一般指生产的过程或提供其他平台化的服务。

（八）重要合作

这是从企业所处产业链角度出发，为了保证其商业模式的顺利实施而需要维护的主要供应商和客户的合作关系。企业由于分工的不同，需要依赖上下游合作伙伴的支持，这种竞合关系在互联网时代表现得更为突出。

（九）成本结构

该模块反映了企业运营期商业模式所需发生的成本支出。企业盈利不但在于“开源”，某些时候更在于“节流”，也就是成本的合理管控。

由上述模块简述可知，商业模式画布揭示了企业盈利的模式和来源，它不但关注财务盈利的结果，更关心企业盈利的动因及其形成机制。因此，在进行传统财务报表分析时，如果有效结合商业模式画布这一工具，可以从开阔的视野分析企业持续盈利的可能性。

二、案例分析

北京石头世纪科技股份有限公司（以下简称“石头科技”，证券代码：688169），成立于2014年7月4日，于2020年2月21日上市，注册资本为6666.67万元，主要从事智能清洁机器人等智能硬件的设计、研发、生产和销售，因其发行价格高达271.12元而受到资本市场关注。一般认为，支撑其股价高企的主要因素是股本小、财务业绩好，同时也因其所处科创板的属性而给人以想象空间。那么，公司的财务业绩能否支撑其高股价？公司今后能否实现持续的高速发展？公司的盈利模式是什么？为了回答上述疑问，笔者用商业模式画布来分析。

（一）石头科技的整体财务绩效简评

石头科技近三年的主要财务数据及指标如表1所示：

从表1并结合石头科技2019年年度报告可知，公司的盈利水平持续提升。其2019年度收入较上年同期增长了37.81%，归属于上市公司股东的净利润则增加了154.52%，基本每股收益高达15.66元，较上年同期增加了154.63%。公司的加权平均净资产收益率也达到了71.72%，较上年同期增加了9.58个百分点。同时，由于去年因股份支付费用而本期无相关费用使得管理费用减少了14 650.06万元，抵减了销售费用同期增加的19 049.71万元。

另外，2020年第一季度，石头科技实现营业收入为61 077.56万元，归属于上市公司股东的净利润为12 568.45万元，虽然较上年同期分别下降了29.48%和7.94%。如果考虑到疫情的影响，公司的经营业绩仍属可圈可点。

从公司营业周期来看，从2018年的72.27天降低到2019年的63.34天，经营周期的加快反映了内部管理效率的提升以及合作单位对石头科技的认可，同时，也为公司的现金流增加提供了重要基础，这可以从经营现金流量占销售收入的比例可以看出，2019年度该指标为17.97%，比上年同期的13.92%提升了4.05个百分点，持续的现金流入为公司的生产经营扩张提供了坚实的流动性基础，尤其是公司在2020年2月上市后，所募集的资金会进一步增强公司的经营活动。

总体而言，石头科技近几年的财务绩效非常优异，近期在资本市场的表现也可圈可点，这与传统的制造企业的财务业绩表现形成了鲜明的对比。但是，石头科技作为新兴业态和快速发展的公司，也面临着诸多挑战。

（二）石头科技商业模式画布

通过查阅其招股说明以及公司公开披露的相关信息，可以梳理出石头科技的商业模式画布。详见表2。

（三）石头科技商业模式画布分析

1.客户细分

石头科技的客户主要有两大类：北京小米科技有限责任公司（含其控股公司，以下统称：小米公司）和终端客户，小米向其定制了“米家”品牌的激光智能扫地机器人。小米公司既是公司的股东，也是其重要的客户和渠道分销商。小米公司控制的天津金米持有石头科技11.85%的股权，对其决策有重大影响，与小米公司的业务往来也属于关联交易。近三年来，石头科技对小米公司交易额占该公司主营业务比例分别达到了90.36%、50.17%和34.27%。总体而言，虽然呈下降趋势，但小米公司的特殊身份不禁发人深思：石头科技与小米公司的交易价格是否是公允的？如果公司脱离了小米公司，其经营成果又会受到何种程度的影响？大体而言，这既取决于石头科技的市场渗透能力，又会受到小米公司的市场战略的影响。

相对而言，终端客户则是近几年石头科技重点开发的大众市场，随着年轻人群体的兴起，大家对高科技产品的认可度会逐步提升，而且年轻人由于受到工作和学习的压力可能更倾向于选择智能清洁机器人作为家庭卫生的工具。

2.价值主张

由于石头科技公司只负责产品的设计而将产品生产全部采用委托加工，因此，石头科技对其产品非常推崇技术领先和性能优越。公司采用了定位效果较好的激光雷达和同步定位及地图构建技术，加上基于人工智能的导航算法引导运动控制模块协同运作，以获得清扫效果。就设计创新而言，公司曾获得“国际IF设计大奖”“台湾金点奖”和“中国优秀工业设计奖”等多项荣誉。

3.渠道通路

对于产品的销售，石头科技采用了线上与线下相结合的销售模式，其中自主品牌（包括“石头”和“小瓦”）通过自建和合作方的电商平台以及实体销售网络（线下直销和经销商铺）销售。对于小米定制的“米家”系列产品则通过小米自身的渠道销售。同时，公司积极布局海外市场，通过全球分销网络（含自建平台、小米公司现有渠道以及亚马逊电商平台等）进一步拓展海外市场。但是，由于2019年底新型冠状病毒引发的全球贸易萎缩及逆全球化趋势，该战略在短期内可能很难奏效。

4.客户关系

由于小米公司向石头科技定制了产品，双方已经形成了稳定的战略合作伙伴关系，通过互相协助共同创造价值。但是，对于终端客户而言，石头科技只能通过其卓越的产品质量和售后服务来提高客户满意度并继续开拓新客户。对于海外客户而言，由于销售链条的延长以及海内外商业环境的差异，石头科技可能更需要通过互联网增加客户的黏性及其满意度。

但是，公司也存在着客户集中度较高的风险。2019年度，前五大客户的销售收入为296 250.14万元，占其营业收入的70.45%。公司今后需要在维持现有客户群的基础上，进一步开发新的客户，以降低对主要客户的依赖。当然，公司通过拓展海外市场，也可以在一定程度上增加公司产品的销售途径。

5.收入来源

就目前而言，石头科技的收入主要來源于产品销售，即智能扫地机器人和手持吸尘器的销售，毛利率分别为37.47%和14.49%。同时，公司也偶尔有零星的原材料（主要指配件）销售。2019年度，石头科技通过调整产品结构，加大了自主产品的销售，从而使得公司产品的综合毛利率提升了7.33个百分点。其实，考虑到公司优秀的产品设计能力，也许公司今后还可以通过许可使用费的形式增加其销售。

但是，石头科技在2019年度报告显示，智能扫地机器人及其配件收入之和占营业收入的比例为94.14%，反映出公司当前的产品结构单一，产品品类相对较少。公司今后需要结合市场需求以及竞争状况，加强新产品的开发，以分散产品结构单一的风险。

6.核心资源

石头科技的核心资源在于知识性资源，如品牌、专利等，同时，公司拥有一批通晓业内前沿技术的专业技术人才，可以使得公司的技术持续领先。据其披露的2019年年报，公司从事研发的人员有273人，占公司总人数的50.93%。从公司研发投入占营业收入的比例来看，虽然2017至2019年度有波动，但是绝对值呈上升趋势，2019年度高达19 279.59万元。不断增长的研发投入不但使公司获取了行业内的核心技术，而且享受了企业所得税的加计扣除优惠政策，同时也为公司后续的高新技术企业资格复审和再认定创造了良好的条件。

同时，通过上市的洗礼，公司的管理水平也趋于更加规范。最后，公司因为拥有小米公司的投资及其商业网络而被业界称为小米系也是其核心资源之一。

7.关键业务

作为轻资产型公司，公司侧重于通过研发新技术来推动产品综合性能的完善和创新，推动公司持续盈利的一个重要原因是公司的研发投入。同时，由于委外生产需要加强产品工艺和质量，也要求石头科技熟悉产品相关的国际和国家系列标准，以规避因产品质量不合规而导致的产品质量损失。最后，企业在依赖外部地方平台销售的同时，也需要完善自己独立的销售平台，以获取用户的体验反馈，便于今后的精准营销，这才是开发属于自己的销售平台和网络的核心价值所在。

8.重要合作

站在产业链角度而言，石头科技需要取得供应商和各类销售平台的支持，同时，也需要受托加工企业的密切配合，这些都决定了其产品的质量和成本以及向终端客户展示的公司的售后服务水平。举例而言，为了保证产品的质量，石头科技与代工厂商在分工机制、原材料采购、品质控制等方面作出明确分工，主导了产线布局、工艺流程和生产方案的设计，能够做到产品的追溯。但是，有了这些分工可能还不够，对于未来而言，石头科技可能更需要建立创新的生态联盟，通过整合产业链之内的资源，提高其协同效应，以共同提升价值创造能力。

9.成本结构

相对而言，公司的成本结构较为简单，也即由主营业务成本和期间费用及研发费用构成。前者主要是原材料、委外加工费、外购配件的销售成本、磨具摊销费、人工成本等。其中，原材料和委外加工费在2019年度分别占总成本的56.86%和41.40%。

总之，石头科技凭借新型的商业模式，以互联网平台的模式切入智能扫地机器人这一具有巨大增长空间的细分领域，通过先进的技术优势及其供应链协同建立了公司的竞争优势，取得了资本市场的信任，为股东持续创造了经济价值，同时也为社会同类企业商业模式的创新作出了典范。

三、简要总结

为了有效运用商业模式画布，在实务中，需要关注以下几个方面：

（一）制定公司可持续发展战略

近几年来，随着可持续发展理念逐渐深入人心，企业也应制定适合自身的可持续发展战略，可持续发展目标一般包括经济目标、社会责任目标和环境目标。对于大多数企业而言，在关注企业盈利能力的同时，应该承担更多的社会职责，包括但不限于人员就业、产品的质量和安全、与供应商和客户之间利益的有效平衡等。2019年底暴发的新型冠状病毒疫情，让大家反思人和自然界需要和谐共处。针对疫情，很多企业捐款甚至及时调整生产线，用于购买或生产口罩的现象，便是企业社会责任的充分体现，也取得了社会各界的高度认可。总之，企业通过制定可持续发展战略，可以充分考虑各利益相关者的利益，更有助于企业的长远发展。

（二）定期评估改善商业模式

企业商业模式既是公司战略的表现，也是支持公司长期发展的底层模式。针对企业内外环境的变化，企业需要及时评估商业模式的适配性、可接受性和可行性。其中，适配性主要从公司战略角度出发，考察商业模式能否及时反映公司的战略；可接受性是指企业的各利益相关者能否接受企业的商业模式，企业需要根据其诉求尤其是客户的需求及时调整商业模式；可行性则是指公司需要评估现有资源及可能面临的风险，是否具备运用现有商业模式的资源和能力。总之，对于企业而言，没有最好的商业模式，只有适宜的商业模式，而且，商业模式的最终目标是创造价值。尤其是在2020年疫情的冲击下，重塑商业模式可能是企业最需要做的战略选择之一。

（三）引入综合绩效评价体系

既然企业的发展目标是多元化的，那么在进行绩效考核时便应该设置综合化的绩效指标。实务中，企业可以采用平衡计分卡的理念来设计。综合考虑财务指标和非财务指标（如客户、内部运营、员工的学习与成长、社会责任、环境保护等），平衡短期目标和长期目标（短期盈利目标和长期盈利综合发展目标），关注结果和动因（企业追求的发展目标及其实现路径），通过评估企业可动用的各类资源（如现有的人财物以及搭建的各类生态型平台）在防范风险的同时，努力实现最终发展目标。

（四）建立健全企业内部控制

社会充满了不确定性，对于企业而言，这些不确定性既是风险，也是机遇。就风险管理而言，企业需要建立一套适合企业性质和发展阶段以及行业特征的内部控制体系，以此作为合理控制企业可持续发展中可能遇到各类风险。为此，企业可以借鉴财政部发布的管理会计应用指引关于风险管理的相关规定，整理出公司各类业务的风险清单并制定相应的控制措施，通过日常管理行为的实施，及时转“危”为“机”。比如，案例中石头科技将智能扫地机器人的生产外包给专业厂家，便是转移和控制生产环节风险的一种方式。

（五）创建积极赋能的企业文化

企业作为社会运行的基本经济单元，承载着经济发展的主要目标和适度的社会责任。从管理学角度而言，在企业外部环境既定的情境下，支撑企业长期发展的除了各项制度和流程之外，更为关键的可能是企业文化，尤其是企业创始人及其高管团队的社会价值观。因为公司的高层行为不但有示范效应而且对企业的发展产生着深远的影响。在大智移云时代，社会发展因为技术的进步而突飞猛進，经济全球化和逆全球化的变幻更需要有文化底蕴的企业，而企业再也无法脱离社会环境而独立发展，只有建立积极的为客户及其他利益相关者创造价值的企业才能走得更健康更长远。

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