集体平台企业安全管理一体化体系的建立与实施

2020-06-28孙天轮董思锋

安徽电气工程职业技术学院学报 2020年2期

孙天轮，董思锋，徐斌，陈斌

(国网宣城供电公司，安徽宣城 443002)

0 引言

近年来，按照国网公司集体企业改革发展、瘦身健体工作相关要求，公司开展了核心业务类集体企业重组整合工作，县公司层面集体企业已陆续完成“子改分”，相应成立了施工安装、供电服务、规划设计等为主营业务的分公司，形成总、分公司管理格局，因此，总分公司一体化管理也就应运而生，势在必行。

1 集体平台企业安全管理一体化体系的建立与实施背景

1.1 管理职能及安全责任的变化

按照省、市公司要求集体企业安全生产管理与主业同部署、同检查、同考核，实现集体企业安全生产与主业“同质化”管理的要求，同时，总公司还要对所属县域分公司安全生产工作负有监督管理责任，根据皖电安监工作[2019]38号《国网安徽省电力有限公司集体企业安全生产管理工作规则实施细则》的要求，集体企业是安全生产工作的责任主体，对各县域分公司履行法人主体责任，具有承担对县域分公司落实执行国家、行业和主办单位安全生产有关规定和工作部署、建立健全安全生产责任制、安全管理工作机制、安全生产奖惩机制、组织开展安全例行工作等共12个方面安全职责管理要求[1]。

1.2 集体企业所面临的安全风险

截至10月31日，省公司违章整改通知书下达44份，其中集体企业11份，占比25%，其中特别严重违章4起，严重违章5起，一般违章2起[2](见图1)，集体企业违章比率仅次于社会外包到位，占比较大，平台企业本部5份，占集体企业违章总数的45%，分公司6份，占集体企业违章总数的55%，分公司安全管理更为薄弱。

图1 集体企业2019年度违章分布情况

2 集体平台企业安全管理一体化体系的建立与实施的主要做法

2.1 一体化集体企业安全管理体系

统一管理要求，进一步梳理总、分公司安监机构及安监人员的配置，及时建立集体企业安全管理通讯录、微信群等以更为方便实现省市公司及平台企业安全管理要求的上传下达，上下贯通，互通有无，同时调整安委会工作成员、及时成立总、分公司一体化的安全稽查队等[3]。

2.1.1 标准配置一体化安监机构

按照施工类集体企业安全管理要求，集体平台企业总、分公司均设置了安全生产管理机构并充足配置安监人员(见图2)。

图2 集体平台企业安全管理机构设置

2.1.2 成立一体化管理的安委会

基于总、分公司一体化安全管理的工作思路，南天公司于3月15日对安委会成员进行调整，成立了以平台企业领导班子成员、各县域分公司负责人、各县域分公司所属县供电公司分管领导为核心成员的新一届安委会并设立安委会办公室负责安委会的日常工作(见表1)。

按季度召开安委会工作会议，截止2019年9月份，共计召开2次，计讨论审定有关安全生产的标准和规定6项，制定、批准和监督与公司安全有关的预算、投资2项，指导、协调研究解决存在的重大安全生产问题2项等。

2.1.3 组建平台企业安全稽察队

进一步推进平台企业总、分公司一体化安全管理，于4月10日成立的平台企业安全稽查队，队员由本部及集体平台企业各分公司抽调具有输、变、配等专业背景和安全管理工作经验年富力强的安全稽查队员。督察队成立以来，累计开展对集体平台企业总、分公司3级以上作业风险作业现场督察135次，督察发现各类违章问题81个，下发督察整改通知单81份。有效加强了总、分公司，各分公司之间的现场督察交流，拓宽了安全管理人员的工作思路，加强了安全监督人员的培养和锻炼，以适应未来集体企业安全管理发展的需要。

2.2 统一总、分公司一体化管理思路

为加强总、分公司及各分公司之间的沟通与联系，了解最新安全管理思路和动态，抓好落实，提升安全管理各项核心要素，统一集体平台企业安全管理工作思路，对集体平台企业安全生产工作重点进行了统一思想、统一部署，消化吸收各单位好的做法，持续改进安全管理工作水平。以交流活动为起点，通过各种形式的活动，促进平台企业安全管理交流活动全面开展，取长补短，互通有无，实现集体平台企业安全管理水平整体提升。

2.3 安全教育培训一体化开展实施

集体企业普遍存在生产技术骨干数量不足，经验丰富“领着干”人员年龄偏大，人才梯队断档，风险辨识能力不强，施工方案编制质量不高、安全知识师资、竞赛人员短缺等一系列问题，针对该情况，集体平台企业采取了多种方法去弥补。

(1)一体化配电网工程安全宣讲。2019年3月，累计组织开展7场次配电网工程全员安全教育宣讲，宣讲主要学习安全生产相关法律法规、网省公司配电网工程有关管理制度、网省公司三个项目部建设管理规范、省公司外包工程反违章管理规范、配电网现场作业安全管控措施、典型案例解析等内容等，覆盖市县公司集体企业所有在建及2019年拟新增的配电网工程施工项目部、施工班组共计769人，下一步将组织开展针对输电、变电专业的宣讲活动。

(2)一体化触电、创伤急救培训。6月份，集体平台企业邀请市红十字会面向总、分公司共计60余名作业人员开展以心肺复苏急救和创伤急救为主要内容的培训，参培人员在授课现场模拟意外触电场景，逐一进行急救演练和创伤急救实际操作，使每位员工充分了解到心肺复苏初期处理程序，培训结束组织考试考核，严格按照标准控制合格率，择优选择成绩优等的学员4名作为后期平台企业心肺复苏急救和创伤急救兼职教师。

(3)一体化各专业知识竞赛活动。为进一步强化安全意识，提高员工安全技能水平，营造主动学习安规良好氛围，按照平台企业总、分公司安全专业一体化管理的要求，在9月26日组织开展总、分公司安全知识技能竞赛活动，此次竞赛分为笔试、竞答两个环节，来自南天公司及所属分公司的8支代表队分变电、输电、配电3个专业共计73名队员参加了竞赛，竞赛内容包括输变配安全工作规程，安全生产法律法规、触电急救等多个方面，竞答环节设有必答题、抢答题、风险题三个环节，各单位由笔试成绩优异的选手组成7支队伍参加竞答，通过该竞赛活动，选拔出输、变、配各专业优秀选手12名作为省、市公司各专业安全知识竞赛优秀选手储备、平台企业内部兼职培训师资力量储备、平台企业内部各项安全活动专家人才储备。

通过上述一系列活动的开展，集体平台企业项目部人员、一线员工安全意识明显增强，有效促进一线作业的安全管控水平。

2.4 各类安全专项活动统一布置实施

对省、市公司下达的各项管理要求，集体平台企业均做到统筹安排、一体化部署，纵向到底，跟踪实施，取得实效。

2.4.1 总、分公司安全年交叉互查活动

8月7日～8月14日，组织开展以安全年活动组织推进情况、重点措施落实情况、完善管理制度、健全工作机制、规范项目管理、核心分包队伍等多方面作为互查主要内容的平台企业总、分公司安全年交叉互查活动[4]，于8月16日召开安全年交叉互查反馈会议，针对排查的问题逐一梳理，总计113项，其中管理类问题71项，现场类问题42项，被查各公司问题项数及各检查模块问题情况见图3。每个问题制定针对性整改措施并落实到具体整改责任人，建立销号制度，确保整改到位。

图3 总、分公司交叉互查典型问题分布情况

2.4.2 一体化开展迎大庆消防安全行动

统一制定总、分公司消防安全行动工作方案，组织集体企业总、分公司对办公场所、施工现场、车辆等开展消防隐患排查，同时加强信息安全隐患专项排查，对发现的隐患及时制定整改措施，限期整改。

截止2019年8月，总、分公司共排查出隐患86处，完成整改86处，更换消防灭火器142只，整改消防通道13处，整改电瓶车充电区域3处，开展消防应急演练1次。

至2019年11月，除上述活动外，还累计一体化开展了示范集体企业创建、秋季安全大检查等专项活动4起。

2.5 统一部署工器具科学管理模式

为防止出现工器具配置不足、过量配置浪费、未经试验、试验不合格等各种不安全情况发生，集体平台企业充分利用宣城物资质量区域检测中心的优势资源作为依托来分步推行总、分公司工器具统一管理，目前采取的主要做法有如下几个方面。

(1)一体化安全工器具台账。建立健全平台企业总、分公司安全工器具台账，各分公司统一报送至平台企业，由平台企业归口统一工器具配置标准及统一招标采购，各分公司配合实施，工器具台账每月更新一次，工器具的试验统一按照试验标准由区域检测中心试验。

(2)实行统一配送到库模式。平台企业本部试验工器具自行送检、取件，各分公司各自建立工器具备用库，备用库内工器具与日常使用工器具按照1:1的比例配置，区域检测中心安排人员以半年为周期到各分公司备用库取件试验完成后送回(见图4)。试验不合格品由平台企业统一处置以防带出使用，确保集体平台企业所使用每个工器具均在试验周期内，同时，减少了中间环节，大幅降低试验成本。

图4 集体平台企业工器具配送模式

(3)一体化科学工器具管理。借助安全工器具管理系统的上线，以二维码为基础，结合RFID射频技术，将工器具信息电子化，依照“一设备一身份”建立“二维码设备跟踪定位系统”和设备跟踪控制卡，可通过扫描工器具上的二维码，查看工器具参数、使用说明、检查报告等详细信息，建立“一工器具一档案”，从采购、入库、发放、修试、报废采取过程信息管控，尤其是施工现场可利用移动终端实时查询工器具信息，保证进场工器具合格、完好，以现代化辅助手段落实施工工器具的安全责任制，实时记录工器具活动状态和轨迹，痕迹清晰，责任分明，有效满足可追溯要求，为确保本质安全奠定基础(见图5)。

图5 集体平台企业工器具试验、入库管控流程

2.6 一体化应急队伍和应急物资库

整合总、分公司人力资源，建立涵盖输电运检、变电运检、配电运检、安全监督、后勤保障、新闻宣传等专业的应急队伍共计229人，整合总、分公司应急物资，建立涵盖发电机、叉车、水泵、钢丝绳、导线及各类工器具等共计71类的应急物资库，由平台企业根据工作需要对人员和物资统一调配，保障自身及分公司在特殊阶段、特殊时期承载力不足、物资不足的情况下1小时内及时增援，以防止出现盲目赶工期、疲劳作业等而出现安全事故，同时又保障工程施工进度，提高工效。

8月10日，台风“利奇马”过境安徽，宣城地区普降大雨，宁国、广德、绩溪、旌德等多地爆发山洪、滑坡，泥石流，造成宣城境内10kV线路毁损102km，低压线路受损399km，配变受损60台，低压停电7200多户。

集体平台企业快速响应，及时从总、分公司调配各专业抢修人员、车辆及应急物资，跨区开展抢修和灾后恢复支援，总、分公司累计投入抢修队伍47支、人员3694人·次、车辆640台·次，科学、安全、平稳的完成了宁国、广德等地受灾区域电网恢复重建工作。

2.7 建立分包“一个库、一张证”

集体企业长期存在核心分包队伍培育及管控问题，分包队伍多杂散、班组核心人员流动性大，施工现场“以包代管”现象仍未杜绝，随着主业对外包队伍的反违章惩罚力度不断加大，少数安全管控能力较差的外包队伍转向集体企业承揽分包业务，隐藏问题、逃避监督，同时，以“劳务分包”之名行“专业分包”之实的问题仍然没有得到有效根治[5]。为此，集体平台企业需及时进行库的建立并规范使用。

2.7.1 专业/劳务分包供应商库的建立

集体平台企业组织总、分公司专家建立本单位分包商选择制度标准，立足于建筑市场和工程建设实际确定符合法律法规及网省公司制度规定的分包商选择方式，以具有法人资格的企业营业执照和施工资质证书、法定代表人证明或法定代表人授权委托书等6个方面作为硬性指标对各分公司、各单位推荐及自己报名的分包商进行筛选(筛选流程见图6)。建立专业/劳务核心分包供应商库并实行每月发布动态维护，初步建立涵盖29家集体平台企业专业/劳务分包供应商库并向市公司集管办履行报备手续。

图6 专业/劳务核心分包商入库审查流程

2.7.2 专业/劳务分包供应商库的使用

集体平台企业工程项目施工分包作业的分包商原则上必须从“核心分包商库”中选择，基于供应商库的建立，更加方便落实集体企业落实分包安全管理的主体责任，总、分公司均与分包单位签订合同及安全协议，明确安全责任范围，并按照要求将分包队伍的核心人员纳入“四统一”(统一管理、统一标准、统一培训、统一奖惩)管理。

图7 入场证办理必备条件

2.7.3 统一外包作业人员的入场证管理

集体平台企业统一要求，对专业人员是否通过安全技能考试、作业人员是否有健康证明等6方面严格审核(入场证办理必备条件见图7)。

合格后报市公司安质部再次审核办理入场证，该课题开展以来，先后有分包单位16家，累计办理入场证185张(入场证办理审批流程见图8)。

图8 入场证办理审批流程

2.7.4 专业/劳务分包供应商库的考评

专业协同，构建“优胜劣汰”和“黑名单”发布机制，建立相关硬约束条件推动同一考评标准基础上的良性竞争。

2019年以来，发现分包商特别严重违章3个、严重违章3个，一般违章14个，违章记分20.8分，及时发现、清退不合格的分包队伍和人员，确保违法转包、违规分包和以包代管现象根本杜绝。

通过分包“一个库、一张证”管理体系的建立，集体平台企业为分包商提供长期稳定的施工任务，双方实现共赢，引导多、杂、散的劳务分包队伍向成建制劳务作业工人转变，打造施工单位稳定可靠的劳务作业支撑力量。

2.8 高标准施工项目部的建设及推广

通过对6个分公司项目部的调研，发现项目部管理模式差异很大，同类项目安全管控水平参差不齐，利润水平优劣不齐，为此，突破原有项目部的管理模式，提出以组织机构建设“两个重心”、全过程管理“四个早部署”、现场安全管控“四个必须”、“三个维度”力推考核奖惩等关键点上塑造更加适应于集体平台企业的施工项目部的管理运作模式并在集体平台企业内部率先推广。

2.8.1 组织机构建设“两个重心”

(1)高标准严要求配置项目部。组织机构确保做到项目经理必须人、证合一，核心业务务必独立完成，劳务分包作为有效补充，施工项目部设有固定的、相对独立的办公场所，配备满足施工项目部工作需要的检测设备、工器具、办公基本设备与设施，配置信息网络和交通工具，施工单位应在办公区或施工区设置“四牌一图”。

(2)加强作业班组标准化建设。集体平台企业自行组织作业、劳务分包作业或专业分包作业，全面采用作业层班组施工组织模式，班组组建全面采取“骨干+核心”模式，骨干人员必须由自有人员担任，核心劳务分包人员必须培训合格，持证上岗，根据不同的作业类型组建柔性班组或一体化融合班组，2019年以来，集体平台企业累计整合组建柔性班组85个，一体化融合班组96个，大幅扩充了一线班组的施工力量。

2.8.2 全过程管理“四个早部署”

(1)专业人才早配置。施工项目部成员除按照常规配置安全、质量、技术、造价、建设协调专责外，同时保证在组建的每一个施工项目部的早期阶段的专责配置中包含线路、土建、电气专业技术人才，实行“项目管理”加“专业管理”同步推进管控模式，施工项目部各专责全过程参与工程建设期间的安全、质量、技术、建设协调管控同时兼顾专业管理，给各专业技术人才提供发挥个人专业技能的广阔空间。

(2)工程前期早策划。在工程开工前，施工项目部会同设计、业主和监理单位联合策划制定“施工里程碑进度计划”、“建设协调(含停电)计划”、“图纸需求计划”、“物资需求计划”，以“施工计划”为主线，结合工程实际进度滚动调整其它计划，实现工程建设全过程节点计划早安排、早部署、早控制。

(3)施工难点早解决。工程建设期间紧盯“民事协调”、“图纸供应”、“物资供应”三个难点，施工项目部提前策划、周密部署、加强协调，按照节点计划日期落实施工图纸、协调厂家供货、妥善解决民事问题，通过提前部署、紧盯难点、超前管控有效解决三个难点，稳步推进施工进度。

(4)管理要求早落实。积极主动参加业主单位组织召开的各类会议，严格落实业主单位各项工作部署。“部门周例会”，及时汇报施工过程中存在的问题和困难，共商解决办法；“月度安全质量例会”，汇报施工安全质量工作和下一步工作措施，针对各阶段验收、检查期间存在的问题制定针对性管控措施；“建设协调会”，遇有重大民事、物资、电气安装高峰期及时向业主单位汇报协商解决方案，及时安排协调生产部门提前介入配合事宜；“启动预备会”，竣工验收后召开，主要针对验收发现的问题，特别是生产基建标准不一致的问题，制定针对性整改措施；施工项目部实现工程管理月度有计划、每周有安排、每日有控制。

2.8.3 现场安全管控“四个必须”

始终把人身安全作为重中之重，将“安全的一切在现场”作为安全工作的出发点和落脚点，严格落实基建“十二项”改革配套措施的要求，认真执行《安规》、“十不干”和“两票十制一单”等规定，严格防范人身事故，务必做到“四个必须”。

(1)必须精准掌握施工队伍及其作业人员信息，严格审查作业层班组进场人员资质信息，班组骨干人员、核心作业人员、参建项目部要严格审查作业层班组进场人员资质信息，入场证办理6个条件的刚性执行，不符合要求的必须清退出场，确保满足作业要求；

(2)必须防止未经培训合格的人员入场或特种作业人员无证作业；

(3)必须掌握每周的三四级作业风险并细化到每天进行到岗到位管控，对基础施工、组塔施工、架线施工阶段工程的重点环节、关键工序进行重点施工控制，三级及以上的风险作业点施工，班组骨干人员必须全程到位指挥、监护，项目经理到岗到位督察；

(4)必须对所有三、四级风险的施工作业点进行信息化管控。

2.8.4 “三个维度”力推考核奖惩

(1)量化考核，横向对比奖优罚劣。自3月份起，集体平台企业从平台企业本部及各分公司抽调专家人员建成督查专家库，并抽调人员组成量化考核工作组，按照“统一标准，分层考核，分级奖惩”原则，以施工关键点作业安全管控措施、相关单位或人员的安全履责情况进行作为核心，对照《国家电网公司输变电工程安全责任量化考核计分标准》对集体平台企业所承揽的32项全部在建工程分线路和变电两个专业开展量化考核工作[6]，至9月份，完成首轮的量化考核工作，按照考核结果对所属各项目及项目负责人分别进行排序(见表2、3)，以宣城东坡(宁墩)110kV输变电工程、安徽宣城宣州区寒亭35kV变电站2号主变扩建工程为标杆项目部，以项目经理蔡克峰、程彬为标杆项目经理，按照奖惩考核办法进行奖励，其管理经验在集体平台企业内部进行学习推广。

表2 集体平台企业在建工程(线路专业)量化考核排名(前3)

表3 集体平台企业在建工程(变电专业)量化考核排名(前3)

本轮量化考核工作，发现各类问题45个，及时下发输变电工程安全责任量化考核整改通知/反馈单45份，整改完成率100%，对量化考核结果中，项目部和项目经理得分低于满分的70%判定为考核不合格，由集体平台企业的分管领导对被考核项目部经理进行约谈，直接取消其年度评优评先资格。

(2)正向激励，有效降低工程成本。为鼓励项目部全员以主人翁的意识去节约工程成本，提升工程进度，集体平台企业组织制定工程管理考核办法，按照单项工程成本核算原则，对各项目部成本结算切块分割管理，正向激励，在合规合法的基础上充分体现多劳多得[7]。

单项工程成本结算金额=项目部成本+物资成本+税金+总公司应得利润+单项工程项目部可控金额。

单项工程项目部可控金额=项目部人员工资(含保险、公积金)+奖金+差旅费+车辆费用(含运输费、吊车费、油费等)+办公费。

从单项工程项目部可控金额奖金中设置安全生产奖罚、质量管理奖罚、各类津补贴项目，提高工程现场补贴标准，引导机关部室员工主动向施工现场回流，促进广大员工积极扎根一线。

目前，拆除工程、调试费等按结算书的75%分割给各项目部，设备预试、年检、土建作业等按结算书的50%分割给各项目部。

(3)全员参与，不断提升市场占比。鼓励职工利用自有资源协助公司承接社会工程，凡职工个人(不含公司领导班子)推荐公司承接的社会工程(不含供电公司、政府委托工程)，工程完工结算到账后，根据核算结果，按照完成总公司考核利润的5%以特别贡献奖形式对个人进行奖励。

2.9 建立实施一体化安监评价体系

为全面提升安全培训、风险辨识、安全监督、应急处置、事故调查等五种能力建设，发挥平台企业总、分公司一体安全监督作用，特组织制定《宣城南天电力工程有限公司安监体系效能考评办法(试行)》，以安全教育培训、两票管理、安全工器具管理、隐患管理、现场安全管控、电力设施保护、消防安全管理、应急管理、电网风险管控、车辆安全管理等基础工作作为考评重点，建立对总、分公司各级监督人员及所在单位(部门)的效能考评积分长效机制，每月定期发布，鼓励先进，鞭策后进，不断提升公司安全管理水平，同时，考评结果将作为公司年度安全类评先评优的重要参考依据。

3 结论

3.1 管理水平大幅提升

(1)违章比率大幅降低。截至10月31日，集体平台企业未发生五级及以上人身事故、一般及以上设备、交通事故、七级及以上信息系统事件，安全生产平稳。根据收集数据统计，集体平台企业2019年被上级单位(省、市、县公司)查处的违章相比较于去年下降52%，受上级单位(省、市、县公司)认可的标准化施工现场上升72%。

(2)项目管理效益显著。首先，工程进度合理压缩。2019年，集体平台企业本部承揽基建工程13项，提前竣工2项，以宣城东坡(宁墩)110kV输变电工程为例，计划工期为280天，实际工期为265天，缩短工期15天，其他正在进行的在建工程阶段性计划工期均提前5%左右完工。其次，项目部人员收入大幅上升。经测算，执行新的分配政策以后项目部各岗位月收入均有大幅上升(收入上涨幅度见表4)。集体平台企业机关部室与项目部同级别人员工资收入差距达30%，职工向一线流动趋势明显。第三，项目部工作积极性提升。据统计，集体平台企业各个施工项目部人员每月平均出勤由过去常规的24天变成每月27天。