烟草工业企业业财融合的现状及改进探析

曾婵娟

摘 要 随着社会经济的快速发展，烟草工业企业传统的财务核算管理模式已不能适应新形势下企业发展的要求，尤其是立足于实现黄山品牌“两步走”发展战略“双占位”目标的时代背景下，烟草行业亟须转型升级，实现降本增效，提高经济效益。这就要求烟草工业企业不断提升财务管理能力，而业财融合通过加强业务部门与财务部门的沟通交流与共享，有利于企业提高经济效益，实现财务管理水平的有效提升。本文对业财融合在烟草工业企业中实施的现状进行分析，并对推进业财融合的对策进行探讨。

关键词 业财融合 烟草企业 对策

国有企业作为国民经济命脉，在国民经济的关键领域和重要部门处于支配地位，为确保国有经济持续、健康、快速发展发挥了积极的作用。烟草的专卖、高利税等特点决定了它处于我国经济发展的重要地位，但传统的烟草工业企业财务管理模式一直停留在会计基础核算工作上，耗费大量的人力物力成本，没有真正提升到管理会计层面上来。业财融合作为现代化的新型财务管理模式，能够有效地参与到业务部门的工作中去，加强沟通合作，实现资源的优化配置，更好地让财务管理服务于企业经营决策，有效提升烟草企业的经营效益。

一、烟草工业企业财务管理中业财融合的重要性

（一）新形勢下财务管理转型升级的必然要求

烟草行业作为传统的国有大型企业，一直以来是自上而下的垂直管理模式，财务部门和业务部门相对孤立。烟草企业的财务管理把大量的人力物力耗费在基础会计核算工作中，不能有效地对业务部门的具体工作进行事前沟通、事中风险点的掌控，只能通过报销单据等进行事后的财务核算，不利于宏观调控，落实企业年度目标任务。而当前信息化时代，大数据、财务共享、人工智能等技术在企业经营管理中的运用越来越广泛，面对纷繁复杂的经济发展环境，倒逼烟草工业企业财务管理转型升级，密切联系业务，积极探索会计共享中心建设，实现业务与财务的深度融合。

（二）强化成本管控的必然要求

烟草产品成本是成本管理的核心，通过分析本企业及同行业各个时期、不同阶段的数据大小，可以有效提高产品的成本效益。财务渗透业务，有助于从企业全产业链对成本进行分析，加强与各成本管理归口部门和成本中心的密切沟通、协同配合，确保每项业务讲成本管理、每项经营活动讲成本约束、每项决策讲投入产出，找准成本管理空间，共同提高工作质效，实施“以效益为起点”的成本管理。

（三）助力财务风险控制的必然要求

目前烟草企业坚定不移地贯彻“总量控制、稍紧平衡，增速合理、贵在持续”方针。随着企业的持续深入发展，随之而来的是一系列潜在风险。这就要求企业财务管理工作重视风险防范和监督控制。通过业财融合提升前瞻性，坚持目标导向和结果导向，把风险控制的重点放在预调上，科学分析、冷静预判企业内外部环境，全面梳理、逐一甄别影响经济运行的不确定因素和各类风险点，将损失控制在可控的最低点，防患于未然。

二、烟草工业企业业财融合现状分析

（一）管理层对业财融合的重视度不够

烟草企业的管理层大部分是搞生产、研发、业务出身，对业财融合这种新型的财务管理意识淡薄，很难站在专业的财务管理角度去规划企业生产经营，还是按照传统的旧观念认为业务部门干好具体业务，财务部门核算好账目，按时提供行业及所属地方政府需要的财务报表就好。他们把关注点集中在生产安全、拓展市场、技术研发上，没有真正利用好财务管理这把利剑，影响企业的可持续发展。

（二）缺乏业财融合的专业性财务队伍

烟草企业的工作环境和待遇相对稳定，导致企业财务人员长期处于安逸的工作氛围中，学习意识和竞争力不断降低，先进的财务管理知识更新较慢，少数财务人员甚至抱着得过且过的心态。在工作能力上只局限于基础的财务核算工作，没有真正提升到财务管理层面上来。烟草企业对财务人员的培养重视度不足，财务部门内部会计岗位交流不足，成本会计、税务会计、现金会计、费用会计等只擅长各自的工作领域，对其他会计所涉及的知识匮乏，综合素质不高，难以抓住财务数据分析中的风险点，缺乏完善的人才培养和激励机制。虽然每年年中都会开展一些税收、统计、费用核算等大型的专项培训，但真正针对业财融合方面的培训还比较欠缺。受岗位限制，财务人员走出去进行岗位交流的机会少，难以拓展视野，对业务了解不足，很难在实际工作中有效推动业财融合，大大影响了财务管理的转型升级。

（三）缺乏完善的业财融合工作机制

一方面，缺乏业财融合的标准化管理制度。业务部门和财务部门是相对独立的，在制度制定上遵循各自的运行模式和管理流程，没有统一规范财务管理业务，优化和细化财务管理流程。财务管理不深入业务，在监督和控制上不能有效贯穿于业务过程的始终，无法通过规划前置、动态预警、跟踪分析对具体业务活动进行把握。而业务管理不懂财务，忽视了财务管理过程中的风险点，最终影响了企业经营效益。

另一方面，没有建立业财融合的信息共享系统。烟草工业企业中，一般卷烟厂使用以用友NC为基础的ERP管理系统，集合了与财务管理相关联的业务模块，如总账管理、固定资产、供应链等，一定程度上满足了业财融合的使用需求。但烟草企业的下属多元化企业，使用用友U8为基础的ERP或金蝶，财务系统并不统一。近年来，按照中国烟草总公司的要求，在全行业统一推行NC会计软件，这就需要做好正在使用的系统与行业推行统一的用友NC软件的对接工作，制定出一个完善的会计信息化解决方案，以满足企业业财融合的需求。

（四）缺乏业财融合的考核机制

烟草企业的考核机制主要以财务核算为主，对业务活动缺乏针对性的评价指标，如年底对业务部门的考核主要以能源消耗、重点项目维修、构建固定资产、材料采购成本等重要指标的预算执行情况来进行考核太过片面，很多项目都是为了达到年预算执行率集中在第四季度甚至最后一个月完成，前期进展缓慢，成本费用支出不配比，难以形成高效的业财管理模式。管理者往往只关注当年的业绩考核能否取得满意的成绩，忽视了长远的管理能力的提升，业财融合只能停留在表面，无法激发业务部门和财务部门参与业财融合的积极性，影响了企业长远利益的发展。

三、烟草工业企业推进业财融合的对策

（一）加强烟草工业企业职工对业财融合的重视

烟草工业企业要建立业财融合机制，就要在企业内部加强宣传，上自管理层下至普通办事员，都要认识到业财融合对企业可持续发展的重要意义。可以借助QQ、微信工作群、OA办公平台学习行业内外一些成熟、领先的业财融合工作机制，分享工作成果，营造全员参与的良好氛围，激发业务人员与财务人员干事创业的积极性。

（二）建立业财融合的专业性财务队伍

业财融合作为一种新型的财务管理理念，需要财务人员转变思维，加快转变自身定位，会“做账”，更要“懂账”，看财务系统，更要看业务系统，加强与业务单位部门的沟通协调，关注、跟进和服务业务，努力做到对账务的内在逻辑及其背后的业务活动了然于心。坚持“人才资源是第一资源”的思想，加紧建设一支政治过硬、业务精湛、梯队合理的高素质财务队伍，为企业高质量发展提供“智慧”原动力。具体可以做好以下几点工作：

一是管理层重视。可以聘请行业内外的专家老师来企业实地考察，对企业业财融合工作的具体开展情况进行摸底调查，搞清楚目前的薄弱点在哪里、潜力在哪里，了解以后努力的方向和目标，有针对性地对企业业财融合工作给予指导，制定相应的对策。

二是持续加强培训工作。以财税知识、管理会计、业财融合和专业技能等为重点，拓宽培训内容;探索“互联网+”线上自主学习，创新培训方式。举办财务审计成果发布竞赛，激发财务人员创新的积极性。

三是构建人才梯队培养链条，深化“源头培养、跟踪培养、全程培养”，针对业财融合相关知识有时间节点、有学习任务地进行渐进式培训，鼓励参加行业青年会计人才选拔、加大培训等资源倾斜，力推优秀的业财融合人才脱颖而出、茁壮成长。

（三）建立完善的业财融合工作机制

首先，建立完整的业财融合团队。该团队成员可以由各部门负责人及业务骨干组成，他们精通财税知识、业务流程、技术研发、招标采购等，通过跨部门协作能够综合协调业财融合的各项工作，避免各部门各自为政，共同推动企业战略目标的实现。

其次，建立业财融合的标准化管理制度。通过建立统一的工作标准，为财务管理工作的开展以及财务、业务的融合提供标准，从制度上引导和规范、优化和细化财务管理流程，增强财务风险防范能力，提高财务工作效率。

最后，建立业财融合的信息化系统。包括：第一，进一步打通业财信息壁垒，利用ERP系统将业务数据录入前端，便于财务部门第一时间收集到业务信息，提升核算自動化水平;推进下属多元化企业NC系统与ERP的对接工作，统一财务系统;对配件系统中结算的非配件物资进行再分类，解决业务核算差异化问题。第二，建设“商旅通”平台项目。以“财务云”规划为导向，融预算、业务、报销、核算、分析于一体，促进“物流、资金流、信息流、商流、发票流”的五流合一。通过财务分析、动态监测、对标预算等手段加强财务业务数据的应用分析，及时发现生产经营中存在的问题，协助业务部门制定有效的改进方案，将财务管理贯穿到企业生产经营的各个环节，实现业财深度融合。

（四）建立业财融合的绩效考核体系

要想保证业财融合的实施效果，优质高效的绩效考核体系必不可少，全面预算是促进企业业财融合、实现财务管理转型升级的有力武器。通过全面的年度预算计划实现财务管理对业务工作开展的实时跟踪分析，指导企业经营管理决策及时改进完善。统筹规划企业资金、人力、物力等资源，进行优化配置，不断挖掘企业降本增效的切入点，严格执行成本管控，提高企业经济效益。

（作者单位为安徽中烟再造烟叶科技有限责任公司）

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