集团公司全面预算管理问题及对策

2020-06-24陈厚龙

时代经贸 2020年13期

陈厚龙

一、集团公司在全面预算管理工作中存在的问题

（一）全面预算管理制度存在缺陷

对于集团公司而言，其预算管理制度是其开展一切财务工作的必要基础，而全面预算管理制度的落实则需要集团公司各个部门的有效参与和高度配合。但就目前集团公司全面预算管理情况看，大部分集团公司在开展全面预算管理工作时都未建立与实际运营情况相适应的较为完善科学的全面预算管理机构，其全面预算管理工作的主体责任仍然由财务部门承担，其他部门在其中的参与度极低，对全面预算管理工作的推进作用并不大。而且，由于全面预算管理工作本身所具有的计划性和前瞻性较强，其会对其他部门部分工作的快速开展设置一定的障碍，其中个别部门为了快速完成任务，对财务部门预算管理工作的配合程度不高，有时甚至会引发一定的冲突，导致双方工作都难以顺利开展。与此同时，由于集团公司内部个别部门对财务部门工作的不配合，导致财务部门与业务部门和其他职能部门相比信息不对称性比较高，这会对预算的及时性和准确性产生较大影响。另外，现阶段大部分集团公司的全面预算管理工作都是由财务部门一个部门负责的，这会对财务部门工作量有一个较大的提升，财务部门所肩负的工作压力不断增大，员工参与全面预算管理工作的积极性逐渐减弱。

（二）预算编制方法不适应集团公司当下发展

总体而言，全面预算编制方法主要分为增量预算与零基预算、固定预算与弹性预算等。目前，大部分集团公司所选择的预算编制方法相对而言都是比较固定的，在工作当中很少按照企业实际情况的变化进行调整。有的集团公司虽然采用的混合预算的编制方法，但是其在实际编制过程中并未对依据相关部门实际经营情况的变化对预算方法做出调整，这在一定程度上降低了企业预算编制工作的科学性。与此同时，有些集团公司在开展预算编制工作时，过度依赖增量预算的编制方法。在这种情况下，集团公司的预算编制工作极易偏离各分子公司及相关部门的实际运营管理情况，对后续工作的指导意义并不大。因此，大部分集团公司的各分子公司都存在“用完再预算”的行为问题，这会给下一年度的预算工作带来一定的困难。另外，集团公司的部分管理者对全面预算管理工作的认识不够深入全面，其在很大程度上都认为全面预算管理只是单纯的财务预算，致使其全面预算的监管控制和事后总结反馈工作都由财务部门来完成，这对财务部门的发展及全面预算管理工作的推进都是十分不利的。

（三）全面预算管理缺乏较为有效的考核和激励机制

在集团公司发展过程中，预算可以算作是一种激励约束的存在方式，若这种考核机制和相应的激励措施在预算管理工作中未落实到实际工作中，则其就只成为了一种形式；企业部分管理层极有可能产生“超越预算”的管理思想，有的管理层甚至觉得这种考核机制是企业发展的绊脚石，难以在实际工作中发挥出较大的作用。因此，集团公司在全面预算管理工作中需要制定较为完善标准的预算管理考核与激励机制，并将其真正落实到相应工作中，这在一定程度上可以保证预算的执行效果，提高预算管理工作的严肃性和指导性。

二、集团公司加强全面预算管理工作的对策

（一）构建全面高效的全面预算管理体系

现阶段，我国大部分的集团公司都具有多层级法人结构的特点。因此，集团公司在开展全面预算管理工作时，应该充分考虑到自身组织结构方面的特点，以构建更适应自身发展情况的全面预算管理体系，并在运营管理过程中不断加深其与其他管理体系的有机融合，使企业整体的管理水平都可以得到提升。在构建全面预算管理体系过程中，集团公司可以将董事会作为预算决策的主体，以提升全面预算管理工作的权威性。在总公司和各分子公司中，集团公司可以根据其实际情况设置独立的预算管理部门，总公司要根据集团整体的运营情况对各分子公司的预算工作进行总体的管理和控制。与此同时，集团公司及各分子公司的财务部门要作为全面预算管理办公室的常设机构，其在预算实际执行过程中必须保证各部门及上下级之间的有效交流和沟通，确保相关部门可以及时了解到预算的实际执行情况；并在预算实际执行产生偏差时，通过及时与相关业务部门的沟通找出偏差产生的原因并对预算做出较为科学有效的调整，以实现对集团公司经营管理过程中可能遭遇的相关风险的有效预防。

（二）选择合适的预算编制方法

集团公司在发展过程中，应该以自身所处的内外环境和运营管理的实际情况为基础设立专门的预算管理委员会，以推进全面预算管理工作的有效开展。预算管理委员会主要成员由董事会及各分子公司的主要管理层组成，其需要就集团的整体发展战略、发展目标、经营目标等进行充分有效的沟通。在此过程中，集团公司可以采用分级编制、层层汇总的方式，即各分子公司要以自身发展规模、经营特点和实际情况为基础，在规定时间内编制好预算草案并将其上报给预算管理办公室进行审查、汇总和平衡，在汇总过程中出现问题的或者与经营目标之间存在差距的需要原编制公司重新对预算进行编制和上报，最终形成集团公司整体的全面预算草案，并交由董事会及股东大会进行批准。与此同时，集团公司可以采用增量预算、零基预算和项目预算相结合的多样性编制方式，这可以有效减少编制预算和实际预算之间的偏差，提高预算的可执行性。对于一些新公司的预算工作，由于缺乏自身历史数据的参考，可以选择采用零基预算，并在合理范围内缩短预算周期，公司也需要全程关注预算执行情况，以便随时对预算进行调整，保证预算编制的合理性。对于一些分子公司的预算工作，其可以采取增量预算的方式，并将固定费用和变动费用进行明确的区分，选用合适的方法降低公司固定成本的费用；同时还要以增长收入率为基础，对变动成本费用增长率进行严格的控制。对于一些研发成本的预算，相关公司可以采用项目预算的方式，以研发项目成功为主要目标，为产品项目编制预算，并按照实际情况规定预算编制周期。另外，集团公司各分子公司还要转化自己的财务思维，鼓励全员都参与到预算编制工作中，在全面预算管理工作中不仅要编制预算报表，还要根据集团公司的总体战略发展编制相应的运作计划和预算，保证各项大小计划与集团公司总目标的一致性，推动集团公司经营目标的顺利实现。

（三）健全预算管理考评机制

集团公司在全面预算管理实施过程中，需要根据实际需要对现行的预算管理考评机制进行改进和完善，其可以从以下五个方面入手：第一，集团公司要加大对预算指标数据核实工作的重视程度，并制定相应的预算指标稽核制度；第二，集团公司要将预算管理的各个环节融入到考评机制中，构建一套专门针对全面预算管理工作的监管和考察机制；第三，集团公司要加大过程考核在全面预算管理考评工作中所占的分量，这在一定程度上可以提升集团公司的整体的管理水平，加强了公司管理层和其他相关人员对预算指标数值的认识和了解，有利于在集团公司内部形成既重视预算的过程管理，又重视预算指标数据的企业全面预算管理氛围；第四，集团公司可以“少报罚、超额奖”为基本原则，开展预算的激励工作。比如，某公司在2017年开始在企业内推行预算管理制度。在此过程中，以“少报罚、超额奖”为基本原则实施了相应的激励工作，获得了一定效果。在此过程中，超额奖励系数可以按照10%计算，少报受罚系数可以按照5%计算。当只完成基数指标时，全体员工只给基本收入；当基数指标未完成时，员工只给基本工资的85%，分公司经营者给基本收入的70%。