优秀学校如何实现自我超越？——读《学校如何运转》的五点启示

宋世云/北京市海淀区教育科学研究院

提起学校，所有的人都不陌生。每个人从不同的角度看学校，就会产生不同的启发。必须承认，在熟悉的事物中，仍然会有自己“看不透”甚至感到迷惑的东西。李希贵撰写出版的《学校如何运转》就是专门针对中小学组织结构中若干要素进行系统分析与组织重建的一本管理学专著，读后使我有茅塞顿开之感。

作者跳出学校的具体形态，从普遍意义上组织的角度来俯视学校、审视学校。因为学校有其自身的生命规律，要维持其运转，需要战略思考和系统设计，需要涉及全要素的组织结构变革。在书中，学校所有工作人员的组织结构被划分为五个部分（见图1），其中“战略高层”是学校的“大脑”；“教育教学一线”是学校“立足”和存在的基础，“支持人员”和“研发平台”就像学校的“四肢”，中层管理者是学校的“躯干”。

读完这本书，对学校的组织结构和运行机制有了更加清晰的认识，学习到一种从生态学视角和系统思维认识学校运转的思想方法。书中提出的各项举措都在北京市十一学校做过充分的探索，有扎实的实践基础，对于有意愿实现主动变革的学校管理者来说，颇有启发和帮助。

启示一：学校组织变革要围绕教育教学一线需求

教育教学一线是学校产出最终效益的部分，是学校的心脏，也是学校存在的理由，主体人员就是直接从事教育教学工作的教师。

这本书提出，与教育教学一线有关的变革策略，首先是平衡管理与教育的分量，作者基于当前校园里的一些常见现象进行追因，比如学生在老师人前身后常常表现不一，其根本原因是校园里的过度管理。过度管理的突出问题就是不允许学生出问题、犯错误，这样的管理追求，与成长期孩子教育的本质形成对立，因而是有害的。作者提出，学校是孩子们犯错的地方，学生在校园里犯错误的成本最低。所以我们不要怕孩子犯错误。作者提出，过度管理带来的另一个问题是把所有学生的表现与教师的工作业绩简单挂钩。这样的制度必然导致教师与学生“斤斤计较”，教师过于看重评价就容易在面对学生的错误时情绪失控，甚至放大学生的错误。为此，北京市十一学校的变革是处理好管理与教育的关系，管理是手段，而教育是目的。书中介绍了北京市十一学校教师针对不同年龄、不同特点的学生，研究梳理学生易犯的错误行为，从而制定合理的管理制度。通过原因的追问进而找到问题的要害及可行对策，这种围绕教育教学一线客观现状和管理需求的组织变革，比传统想当然的管理手段教育效果更好。

以教育教学一线为中心，很容易能够看到教育和教学分置所带来的诸多弊端，这导致对学生的教育无意中被撕裂，造成班主任和各学科教师对德育和教学各负其责的现状，这样的工作机制不符合人才成长规律。为此，北京市十一学校提出“一个学生，就应该成为一个教育成长中心，也相应地成为教育者的一个责任中心”。学校针对新高考选课走班所带来的挑战，理清学生成长的路径，找到学生成长路上的关键节点及教育价值，以此明确教师的教育责任。将教师的工作与学生具体的成长建立密切关联，重视每一位教师在学生成长中的全面育人价值，关注他们在育人中的作用，唤醒教师职业尊严。这样的机制设立加强了每一位教师的教育责任，以“教育教学一线为中心”最终是最大限度将资源用于促进学生更好地发展。

图1

启示二：学校提高效益要增强教育工作者的“客户意识”

李希贵校长经常借鉴企业管理的理念和方法，吸纳管理学和组织行为学等思维方法，把学校手里握有资源的各种工作人员都看成支持人员，包括教务处、办公室、总务处、图书馆、食堂，等等。

在组织结构变革中，北京市十一学校对于各部门的支持人员都从服务对象的角度区分层次，分为一级客户、二级客户，或主要客户、次要客户。如监控室值班员的一级客户是年级教育顾问和年级主任；二级客户是年级教务员和教导处教务员。客户对支持人员的满意度反馈成为支持工作改进的重要依据。

教师是学校行政管理部门最重要的“客户”，学生是教师和管理部门共同的“客户”。这里的“客户”不同于企业“把客户当成上帝”，而是一种角色体验。“客户意识”能够提高支持人员的角色意识和服务意识，最大限度克制职能部门“以领导自居”的惯性思维，让握有资源的人员“放下身段”，真正让自己的服务发挥最大的效益和价值。我认为，“客户意识”还能够让全体教育工作者时时树立“以学生为中心”的观念，避免教师“高高在上”从想象出发实施教育的弊端，而对学生采取尊重的态度、关注的态度和有针对性的教育措施。因此，让每个人树立这种“换位思考”的意识，获得“角色扮演”的体验，是强化工作主体责任的有效策略。

启示三：学校持续创新要建立汇聚智慧的“研发平台”

一个健全的组织不能仅仅靠战略高层思考，还要建立研发平台，通过制度机制让组织中的每个人迸发智慧。研发平台起到先行探路的作用，决定着一个组织的创新能力和变革方向。李希贵校长认为，研发平台是一个组织的智囊团、参谋部，帮助战略高层思考，也为组织中的其他人员提供智慧。北京市十一学校的“研发平台”是虚拟的，由一些核心专业性的部门人员组成，包括课程研究中心、教师专业发展中心、评价与诊断中心、考试与命题委员会等专业的研究部门。

北京市十一学校的另一类研发平台是战略高层指定的众多研究组，如在各个方面基于解决问题的自主申报的课题或研究项目。学校为此制定了一整套的招标、竞标、启动、研究、结题、关闭等研发工作的过程考核机制。当然，研发平台还包括对全校性的一些工作规则和程序、流程的制定，保障组织运行的稳定性，以提高工作效率。

启示四：在快速发展期要把校长影响力和学校生命体适度分离

李希贵校长领导十一学校所实施的一系列组织结构变革，是源于一个司空见惯的社会现象。他发现：一个组织的生命常常与组织中的领袖人物有着过度的关联。一个组织的辉煌，常常是因为他们迎来了一位卓越的领导者，而一个组织的衰亡，也大抵由于相反的原因。学校的情形也大抵如此。正如社会上普遍流传的“一位好校长就是一所好学校”，反之亦然。

这样的困扰是：一个组织似乎没有自己的生命周期，组织的生命似乎是由他的领导者更替而被人为分割为几段。这些不同的阶段自成体系，并不是组织本身作为一个独特的生命应有的发展逻辑。这些组织的领导者，常常把自己绑在组织的机体之上，甚至把组织视为自己的生命，扮演着一个救世主的角色而深陷其中，掉入一个永远也离不开组织的陷阱，以至于走上所谓“同呼吸、共命运”的迷途。

李希贵校长认为，这样的组织不可能有自己的生命力，其未来充满极大的变数。“不论是把一个人绑在一个组织身上，还是把一个组织绑在一个人身上，都必然有着所谓荣辱与共，甚至同归于尽的巨大风险。”因此他提出，一个健全的组织，应该有自己的五脏六腑，每一个组织的领导者，应该真正把一个组织当作一个健全的生命，认真研究其生长规律，把自身的力量和组织的生命适度分开，有所为有所不为，和整个组织的人们一起，齐心协力，让组织成为一个可以自我生长的机体。

启示五：学校自我变革源动力来自于“内生”力量

李希贵校长在学校治理中，运用了管理思想家查尔斯·汉迪发现的S型曲线定律，在顺风顺水的舒适区看到组织的风险，在迈向巅峰、盛极而衰之前，改变成长的路径，另寻生机，找到组织发展的“第二曲线”，把组织带向持续发展的境界。

“鸡蛋从里面打破是生命，从外面打破是食物。”北京市十一学校主动打破舒适区，主动选择变革，向传统办学模式发起自我挑战，于2007年经历一次战略转型期。当时的背景是普通高中课程改革刚刚启动，课程的选择性成为新课程方案的最大亮点，《国家中长期教育改革与发展规划纲要（2010-2020年）》刚刚颁布，“培养学生全面而有个性地发展”成为高中育人目标的新追求。北京市十一学校抓住了机会，被教育部确定为公办学校体制改革试点校，北京市综合教育改革实验学校，政府允许学校在课程教学、人事制度、薪酬机制、经费编制等领域进行改革，构建新型育人模式。

2010年，以选课走班为特征的育人模式改革启动，到2014年，全校所有年级完成了一轮探索。在十一学校2014年育人方式转型取得巨大成绩（获得首届国家教育教学成果特等奖）之后，组织成员没有躺在功劳簿上“吃老本”，而是勇于挑战自我，开始了第二轮学校变革之路的系统探索。2016至2018年，学校改革提出了“基于标准的学习”，确定了从教走向学的战略发展方向。通过“基于标准的学习”驱动，构建起一套能够落实核心素养，让师生拥有持续学习力的全新育人模式。用这样的目标引领，让学校走上一条持续上升的健康道路。

在本书中，作者提出，学校最大的风险来自校长，最大的瓶颈往往也是校长。一位优秀的领导者，必须坚定地与自我感觉良好告别，时刻对自己和自己领导的组织保持警觉，培育自己“内心的哨兵”。

结语：

学校是我们司空见惯的工作环境，《学校如何运转》采用管理学思维和组织行为学的理论，让我们更加清晰地透视了学校的职能、本质、发展过程及隐藏的危机。这本书可看作是一本指导学校运行发展的专业性工具书，是学校重建治理体系、提升治理能力的一整套思维方法，更是让我们看见学校、看见教育、看见学生的一个多功能的镜子，为我们做好教育管理和研究工作提供了新的思路和启发。