采购数字化转型价值与方法的研究

蔡鸿亮

摘 要：采购数字化转型是近期企业数字化转型升级的重点领域。采购数字化转型的成功与否，直接影响企业供应链整体管理效率的提升与核心竞争力的塑造。在构建企业数字化采购系统的过程中，企业需要充分运用先进技术手段，来提升采购的自动化和智能化水平，赋能企业从政策与法规、环境与社会、财务、运营等维度有效地管理供应商风险。笔者通过十多年的理论研究探索与管理实务经验总结，开创性地提出采购变革战略框架（PTSF）理论，同时针对12大关键成功因素进行深入分析，为企业采购数字化转型的成功提供理论框架及具体落地指导。

关 键 词：采购;数字化转型;采购数字化;技术驱动;供应商风险;采购变革战略框架

一、采购数字化转型——必要性和价值

（一）数字化转型的概念

转型，就是改变企业原有的经营理念、经营内容、管理模式、组织架构、流程和方法等，使之适应甚至引领新环境、新市场、新趋势和新技术的变化，使企业持续保持市场竞争力和活力，实现企业的永续经营。

数字化转型，就是通过数字化的方式来帮助企业实现转型的目标，把企业的经营和管理信息的部分甚至全部互联网化，在实现自动化、无纸化办公的基本前提下，利用物联网、大数据、云计算、区块链等数字化的技术和手段来支持创新，创造性地解决企业经营管理中所面临的问题和挑战。

（二）数字化转型的背景

数字化转型的首要驱动力来自科技发展给这个时代带来的巨大变化。在信息爆炸的今天，每两天生成的数据量就相当于从文明诞生之日到2003年累计生成的数据总量。因此，企业必须实现基于数字化的新关键业务流程架构，才可能在海量数据中清楚地定义、获取、分享和利用有价值的数据，帮助企业的经营管理和决策分析，同时更好地与客户以及合伙伙伴建立连接。技术上，越来越多的企业纷纷利用云的优势来规范流程，进而减少企业在软硬件方面的资本支出和系统维护费用，降低管理风险，实现业务能力的快速部署。

随着智能手机、平板电脑、智能终端设备的广泛应用，无论是个人消费者还是企业用户，都希望能够“随时随地通过任何设备获取产品/服务”，并在产品使用、售后服务、系统界面等方面获得极佳的用户体验，做得不够好的企业就会被用户直接淘汰出局。这样的需求正在影响技术企业必须以数字化的方式构建和销售产品、围绕产品开展合作以及针对产品提供服务。

在市場供给过剩的情况下，消费者有了更多的选择，对于产品和服务的要求也更加个性化和多样化，企业对产品和服务的交付模式，也从传统的B2C变成了C2B，消费趋势变化要求企业根据用户需求进行个性化定制，前端需求驱动后端的设计、生产与制造以及整个供应链模式的变革，而只有进行数字化转型才可能从基本资料、消费历史、行为趋势等方面形成完整的消费者个人画像档案，从而满足消费者个性化需求，同时提升供应链的整体效率和响应能力。

（三）采购数字化转型的必要性和价值

采购作为企业供应链生态网络的管理核心，对外连接供应商和合伙伙伴，对内连接业务需求、设计、研发、销售、财务等职能部门，必须更好地对供给和需求进行有效对接，并有效地整合供应商资源，支持满足企业客户产品和服务需求。

因此，CPO不应满足将采购简简单单定义为企业的运营执行或者支持部门，仅仅面向生产或日常物料和服务的寻源和购买的需求，而应该将采购定位在驱动企业业务发展、导入新业务、挖掘盈利增长点、提升企业整体竞争优势、关注客户体验的战略参与方，充分利用数字化技术的优势，实现企业采购业务的转型和升级，主要体现在以下五个方面。

（1）建立数字化供应市场。客户市场和业务的快速变化，对战略寻源和订单履行的效率要求越来越高、产品和服务的交付速度越来越快，企业必须具备在第一时间应对市场的需求并同时驱动供应方做出实时响应的能力。通过建立数字化供应市场，企业可以突破时间和地域的界限，在全球范围内进行广泛寻源和快速部署，采用在线竞价或竞标的方式高效地选择价格合理、质量合格、声誉口碑较佳的供应商，进行供应合同的谈判、审批和签署，并完成采购订单的执行乃至交付和结算。这一切已经无法通过传统的业务模式来实现，数字化转型是必由之路，而它给企业所带来的价值是更高的寻源效率、更多的成本节约、更快的订单执行速度。

（2）连接供应商网络生态。供应商资源是企业最重要的资源，是企业不可忽视的合作伙伴，必须通过采购部门的有效整合，将企业内部包括开发、设计、生产等资源要素与供应商资源高效地连接和协作，从而支撑产品的联合开发和创新进程。通过数字化，企业与供应商之间建立紧密而实时的在线协作机制，企业将自身的产品研发和创新进程扎根到供应商网络之中，实现供应商早期参与和价值工程，从而在产品设计、原材料选择、成本结构等方面进行优化，将供应链变成真正的价值链，从而给企业带来更优化的产品结构和成本结构、更具创新和创造力的产品设计和服务能力。

（3）构筑智慧供应链风险管理体系。通过将寻源项目、供应合同签署、采购订单等关键节点与在线的供应链风险大数据来源进行关联，可以实时抓取供应商是否面临法律诉讼、社会与环境问题、道德风险、信用风险、经营问题，供应所在地是否存在天灾人祸等影响供应的不利因素等，从而帮助企业做出更智慧的决策来规避风险、选择更合适的供应商，保障供应链的正常履约和交付。只有通过数字化才能帮助采购部门实现完整而智慧的风险管理，而传统的从电视媒体、网站等单点方式获得的信息，有限并且缺乏时效性。

（4）提升支出管理水平和合规性。通过数字化，可以打通端对端采购流程的信息孤岛，实现采购管理全程可视化，建立企业管理层的采购管理驾驶舱，帮助了解不同品类、不同供应商的支出状况、发展趋势及绩效水平，并实时评估和管控各项支出所对应的寻源条款和供应合同之间的一致性，避免采购欺诈和非常规支出。而传统的手工报表、手工校对和审查的方法，管理滞后、耗时耗力并且信息不完整，完全跟不上管理的节奏和要求。

（5）最大化改善客户体验和服务效率。无论是企业内部用户还是供应商，都希望能随时随地地通过手机或者移动设备，在一个交互友好、方便快捷的界面上获取采购订单信息并实现实时处理，从而加快产品上市时间和销售进程，提升服务效率。只有通过数字化才可能打通所有的环节，为客户提供一贯的、流畅的采购过程体验。

二、先进技术推动采购转型

（一）采购目录的产品主数据模型

企业日常订购的基本物资，如笔记本电脑、办公用品、营销材料等可以通过标准的电子采购目录功能进行支持，但对于一些特殊行业，如医疗保健和石油天然气，需要建立供应的可靠性，以确保关键物资设备在业务需要时立等可用。

这意味着采购专业人员会经常与不同供应商就该项目及相关产品进行谈判，以确保供应可靠性，其间也产生了多个采购合同，而不是整合这些供应商以节省成本。结果是采购部门向最终用户提供了多种选择，哪怕他们只需要购买诸如橡胶手套之类的东西。最终用户不知道为什么会有这么多选择，或者为什么有不同的价格，他们也不关心和了解采购供应链的工作原理——对用户而言，他们只是简简单单想订购手套来完成他们的临床医疗工作，而作为采购部门则希望他们选择成本最优的选项。

电子采购套件技术帮助采购部门解决了这类问题，通过数字化采购解决方案后端灵活的产品主数据模型，允许采购部门对关键产品进行数据库建模，每个产品可以设立多个供应商、不同价格和单位等，然后高度智能的算法会根据不同的决策因素，如位置、当日价格、交货可靠性等，自动选择或建议最终用户选择可用产品的最佳选项。这项技术促进了采购的有效性，同时也简化了用户的订购过程。

（二）引导式采购

采购专业人员非常希望自己花费时间和精力谈判而来的包含诸多对用户有利条款的合同能够发挥出应有的价值，但在员工从筛选出的首选供应商购买商品和服务之前，这些潜在的成本节约不会转化为实际的节约，引导式采购的作用因此得以充分体现。引导式采购功能增强了供应商使用和定价策略的合规性，同时简化了用户的购买流程。

通过轻松点击易于识别的“购买图标”，引导式采购技术将用户定向到特定的渠道购买某些项目（如IT采购、市场营销服务、智能手机等）。引导式采购锁定了用户的采购选择范围，因此采购部门可以确保用户很容易地得到所需要的产品和服务，同时确保尽可能地基于寻源合同的条款和价格进行采购。

（三）人机会话系统

随着类似于Siri和Google Home等智能设备的广泛使用，人工智能已经成为日常生活的一部分。会话系统（即聊天机器人）也被应用在“寻源到支付”的端到端采购运营管理流程中。聊天机器人节省用户的时间，提升了“寻源到支付”解决方案的易用性，减少了用户之间来回提问环节，减少了挫折感。

在日常的采购执行过程中有很多任务可以通过简单的人机会话来完成，用户无须多余的搜索、浏览网页、点击系统或打字，只需提出简单的问题就能得到准确的答案。（例如，需要重新订购备品备件吗？是否需要查找合同的有效期？）人机会话系统最终将帮助企业获得更高的效率，提升“寻源到支付”数字化系统的服务水平，赢得更高水平的用户接受度和满意度。

（四）高级搜索

高级搜索技术帮助用户更轻松、快速地找到所需的产品和服务，从而更快推动用户采用采购数字化解决方案。通过简单直观的用户界面，以及基础数据模型和检索功能，帮助用户轻松找到合适的产品，同时提高数字化解决方案的响应速度和可扩展性。

例如，通过高级搜索技术，企业可以从采购单项的层级来设定规则，为特定产品在供应市场上选择特定的供应商，包含公司的产品标准、认证或是否可回收等。

（五）区块链嵌入技术

SAP Ariba应用和Ariba Network是建立在消除对等业务协作核心问题的基础上的，强调了闭环系统的价值。当企业都加入“一个网络”以相互连接与协作时，实现了充分的数字价值。嵌入在Ariba Network中的区块链技术将使SAP Ariba客户和区块链价值最大化，而避免了点对点网络的传统技术挑战。

SAP Ariba在区块链上的应用，增加了为客户带来的价值。SAP Ariba将区块链嵌入Ariba网络，利用区块链信任协议的价值，利用Ariba网络的独特价值增强端对端采购的管理。SAP Ariba还进一步将区块链技术嵌入Ariba应用程序套件中，如与智能合约和资产跟踪/交易相关的领域。

先进技术提升了数字化采购系统的易用性和客户体验，帮助企业专业采购人员更专注在高增值的业务、推动供应链协作和创新、实现价值创造上。

三、数字化赋能供应商风险管理

采購组织所管理的供应商，是企业供应链运营最重要的能力与资源支撑，通过实施行之有效的供应商风险管理，最大限度地减少和规避供应商对企业最终产业和服务交付所带来的不确定性和潜在危害，是采购组织的最重要使命之一，数字化给企业转型、提升核心竞争力带来绝佳机遇。

（一）供应商风险的定义

在企业供应链环境中，供应商风险是指由于供应商供货不确定引起企业无法正常运作或日常运作受到影响，从而使整个供应链受损或失败，最终影响企业客户订单正常履行的可能性。

为了提高供应链的竞争力，获取竞争优势，在复杂多变的市场环境中与竞争对手拉开差距，企业需要重视供应商风险管理，采取措施避免其可能产生的破坏，尽量降低风险给供应链和订单带来的损失。

（二）供应商风险的类别

企业的供应商风险，主要包含以下四个方面的类别。

（1）政策与法规风险。包括供应商是否进入政府制裁与观察名单、是否面临行贿受贿的法律诉讼、是否违法了信息安全法规或者存在不当竞争行为、是否有其他任何违反法律法规要求正在接受政府公检法部门的调查、法人代表是否有犯罪行为等。

（2）环境与社会风险。是否存在非法使用劳工、童工等问题，是否因人权问题受到政府或第三方独立机构的调查和指控，企业的生产经营环境对员工的健康与安全是否存在威胁，是否存在碳排放、污染、高能耗等环境和可持续发展问题，是否使用非洲等存在种族或部落冲突地区的矿物，是否存在其他任何违反社会伦理道德的问题等。

（3）财务风险。供应商是否存在无力偿债、破产风险问题，是处于清算阶段，是否处于资本并购阶段或者公司主营业务剥离期，在资本信贷市场是否存在信用评级下调的风险，是否存在缩小经营规模导致供应能力不足问题，是否有逃税漏税导致罚款甚至担负刑事责任问题等。

（4）运营风险。供应商工厂所在地是否存在疾病与自然灾害、是否存在政治变动导致供应链的传递发生阻碍以及贸易限制与管制（如中美贸易战对于美国产地原配件成本的影响以及供应商的生存状况影响）、是否存在工厂运营中断或者停工的可能性、是否存在勞资纠纷问题导致劳工离岗、是否存在产品问题、是否有任何引起项目延误影响采购交付的因素等。

（三）供应商风险管理存在的三大痛点

从供应商生命周期的角度看，在采购组织进行供应商准入认证的前后，都存在诸多风险管理的需求，而且风险管理的原则是事先早于事后，预防高于纠正，这也对企业的采购管理提出了更高的要求和挑战。企业供应商风险管理主要存在以下三大痛点。

（1）尽调效果差。在企业战略寻源阶段，采购组织将太多时间和精力投入在供应商准入尽职调查过程中，然而实地调研所获取的第一手资料毕竟有限，而网上公开透明的企业绩效的相关数据更是寥寥无几，因此实际尽调工作效果极差、效率低、几乎覆盖不到寻源所需获取的关键信息（如供应商的实际绩效、对供应保障的程度以及已有的潜在风险等）。因此通过尽调结果所产生的供应商质量自然可想而知，对企业未来声誉和业务订单的履行形成了极大的风险。

（2）日常管理难。企业的日常供应商管理大多通过人工的方式进行，阶段性地对现有的供应商库进行细分管理和风险评分，这将导致风险应对措施耗时、低效、片面，并且响应速度过慢，还可能忽视一些重要的市场风险信号，从而造成极大的损失。

（3）信息碎片化。由于企业掌握的供应商风险信息碎片化，分散在寻源、合同、订单执行、发票结算等流程和各个分立的系统中，无法形成统一的评估结果并在企业内部各个部门各个业务环节进行实时共享，并因此有可能不知不觉地引入风险供应商，或者在供应商风险系数不断累积和增加时不具备充足的可视和识别能力，严重时会产生不可恢复的业务中断后果。

（四）数字化在赋能供应商风险管理中的应用

数字化在供应商风险管理的应用主要体现在以下七个方面。

（1）建立供应商主数据，有效连接多个风险种类的数据来源，比如邓白氏洞察、政府数据库、新闻网站等，实现对单一供应商风险的全面覆盖;

（2）基于大量的外部数据的认知对企业供应商库进行细分管理;

（3）基于所有供应商细分进行风险分类，关注基于风险领域的目标风险评估;

（4）在评估、选择和准入供应商时，根据总的风险信息建立主动式尽职调查模式，从而形成360度风险评估模式;

（5）通过在线数据，实时监控并更新和评估企业供应商的健康和风险状况，建构实时风险仪表盘，支持采购部门及公司高管进行动态决策;

（6）通过数字化实现端对端采购流程的一体化管理，支持风险数据进行跨部门跨业务流程共享并形成对关键业务节点的管控，实现采购流程中的内嵌风险管理并贯穿流程始终;

（7）在大数据的基础上，通过AI等新技术的导入，帮助采购部门形成更高效更智慧的决策。

四、采购变革战略框架PTSF

在过去的几十年里，企业的采购组织不断发展和演变，从业务的后台运营支撑，逐渐走向业务前端，成为驱动企业业务长期高绩效增长的战略伙伴。同时采购组织也面临了极大的挑战，他们需要持续对组织的人员和流程进行转型和升级，以适应企业在新市场、新科技环境下实现整体高绩效成长的要求。因此，首席采购官（CPO）需要带领他们的团队，通过实施合理可行、具有前瞻性的采购战略方法，才可能把最新科技和流程改进方法的作用发挥到最大化，从而实现对采购和供应链业务的有效管理，让采购组织真正成为业务增长的驱动力。

采购变革战略框架（procurement transformation strategy framework，PTSF）从成功采购变革的驱动力出发，充分考虑企业组织内部的协作与整合、企业内部关键决策人与利益相关方对采购变革的参与和影响力、内外部流程可视化为采购管理效率带来的提升以及作为采购变革重要基础支撑的信息化和数字化给CPO带来的变革助力（如图1所示）。

（一）目标清晰化

为了成功实现企业采购变革，CPO首先需要明确，为了支持本企业长期发展战略和愿景，企业的采购组织和供应链管理应当相应承担的使命和职责，同时自上而下制定清晰而切实可行的采购变革计划和目标来支撑使命的实现。

例如，很多企业期望在成本节省、采购执行效率提升、合规性增强等目标的基础上，通过采购变革提升采购治理水平，增加采购管理下的支出水平（spend under management）、非订单采购（non-PO purchase）等新的管控目标，从而基于新的目标进行了相关的变革措施、管理与流程改进。

所有的采购变革目标必须与企业战略高度一致，并且在企业内部清晰地定义、沟通、传达并进行考核。同时，采购变革目标的建立，需要通盘考虑企业的现有人员、流程、技术和绩效以及未来发展的趋势等，为变革的成功提供长远、持续的参考依据。

（二）组织协同化

从表面上看，采购组织所负责的流程，仅仅涵盖从寻源到结算（source to settle），以采购人员和供应商为主。但本质上，所有的采购需求都来源于企业的客户业务需求，因此，每一次采购活动的结果好坏、是否达到预期，受企业的业务部门（需求方）、财务部门（结算方）、研发部门（产品方）很大的影响。

因此，CPO需要充分发挥自己的领导力，把企业内部的组织协同化，作为采购变革战略体系的一部分，尽可能跨部门跨组织地整合人员、流程、技术等方面的资源，从每一次采购活动中获得更多的价值。

通过组织协同，CPO可以帮助企业在运营优越性、风险管理和规避、运营瓶颈提升、财务绩效、产品领先性和客户满意度等方面，带来更多的价值，让采购组织成为真正的业务战略伙伴。

（三）决策支持度

成功实现采购变革，离不开企业内部人员特别是关键决策人（董事长、CEO、CFO等）以及利益相关方的支持。因此，CPO需要充分考虑企业特定的行业环境与市场需求，制定一套有效的变革管理策略和方法，将企业内部的关键决策人纳入采购变革的路线图中，建立良好的双向沟通机制，实时地了解并回应关键决策人的看法或观点。

CPO也可以进一步将采购变革升级为企业整体变革路线图的关键节点，定期对做出突出贡献的员工和供应商进行公开表彰，以获得组织内外更多关注和支持，从而进一步提升组织的影响力。

（四）流程可视化

流程可视化可以帮助CPO实时洞悉从寻源到结算的所有采购业务流程的动态和趋势，帮助CPO和采购管理团队了解业务的现状和发展趋势，为进一步实现采购变革目标制定有针对性的策略和计划。

从战术的角度看，对采购流程和支出的可视化可以帮助企业更好地完成支出和寻源决策，从而为CPO的长期采购和寻源决策提供评估和调整依据。

从战略的角度看，采购变革的目标是支撑企业成长和长期战略目标的实现，这一点毋庸置疑，而流程可视化可以帮助采购进一步提升业务流程的标准化、一致性和持续优化，实时顺应业务发展的需求，甚至提供前瞻性的洞察力。

（五）管理数字化

数字化是采购变革的重要环节和最基础的战略支撑。通过数字化，采购组织可以实时生成和共享从寻源到结算全过程的交易和运营数据，并通过电子仪表盘和决策分析工具，为CPO提供跨部门、跨品类、跨流程、分供应商的流程可视化和采购洞察。管理数字化也是企业进一步实现大数据、物联网和机器学习的基础，CPO可以通过发挥领导力、建立采购最佳实践来影响和领导企业整体数字化进程。

CPO推动采购数字化变革，可以根据企业采购成熟度进行整体变革，或者在业务比较成熟的板块进行局部变革，建立样板流程和系统，培养团队的项目管理经验，为整体变革打下良好基础。

五、采购数字化转型的12大成功要素

成功的数字化变革源于企业员工的主动性和创造性以及积极地拥抱变化。无论变革所带来的新的采购业务流程、岗位职责或者数字化解决方案设计得有多完美，如果没有人应用和使用，就没有任何的价值可言。大多数的公司在管理变革上举步维艰、步履蹒跚。最新的研究表明：仅仅只有12%的企业实现或者超越了预计的变革目标和期望。采购数字化转型的成功主要包含以下12大要素。

（一）明确项目愿景及价值分析

明确项目愿景及价值分析指的是关键的利益相关方接受变革项目的培训、建立变革的意识，充分认可变革项目的重要性、业务产出、收益、投入、特定的变革期望，理解在企业内进行变革的时间表。

据报道，在战略目标和变革项目目标之间进行清晰关联和形成文件的公司，其业务满意度得分较其他公司高14%。同时，战略变革项目和信息化项目较多的公司，每位员工的营收水平较其他公司高35%。

明确项目愿景及价值分析的作用在于：清晰地描述企业采购数字化变革的具体内容及期望产生的收益;让变革流程具体化、可操作，避免让人们对变革的过程感觉抽象、定义不清;用高层的语言进行沟通，重点是业务回报和收益;让所有的高管、职能部门的领导以及利益相关方在一起形成共同目标。

明确项目愿景及价值分析的最佳实践包括了以下举措：所有涉及实施和变革的职能部门，从准备阶段开始就参与了项目的计划和价值分析的活动;企业让变革项目与公司整体目标和战略高度一致，同时进行风险及绩效的分析等。

（二）高层支持

高层支持包括了高层对变革项目的支持表态、背书以及提供指导，在整个项目生命周期中，帮助消除障碍或者识别机会。高层针对项目的定位和价值发出同一种声音、态度一致、持续在各种场合强调变革项目的重要性。

高层支持的重要性在于，高层支持者的存在对于采购数字化变革项目的所有利益相关方来说，是一种看得到的实实在在的支持信号，表明高层认可并鼓励变革;高层支持者可能把握变革项目的战略方向，甚至负责关键的变革环节以确保变革的成功;成立战略规划及高层支持部门来推动战略目标实现的公司，销货成本和管理费用占营业收入比例较其他公司低12%。

当变革项目的参与者被问道，什么是变革项目成功的关键因素时，他们认为公司高层主动积极的看得到的支持最为重要。然而，只有63%的变革项目有指定的高层支持者，也说明了公司并没有完全意识到这个角色的重要性。通过高层支持，企业提升变革项目与公司整体战略一致的可能性，从而提升项目成功的可能性、使采购部门与公司其他部门共享变革的愿景并确保一致性、确保企业内部各方都意识到变革目标的重要性、提升项目经理和负责人的责任心、扫除项目变革障碍、创造更多的影响力。

高层支持的最佳实践包含：CPO、CEO和董事会是数字化变革的支持者，以确保变革在管理层的时间表上，有着高层代表的背书，以及清晰地表达出未来的愿景;高层支持者尤其CPO是变革项目的代言人，对内影响员工，对外影响战略供应商和合作伙伴;高层把控大局，通过变革项目来消除影响战略目标实现的组织壁垒等。

（三）治理结构

治理结构涵盖了建立定期的项目进展汇报制度监控项目进度、解决问题、庆祝胜利以及提升责任感。据报道，将IT和业务进行结合、对变革项目进行计划和管理、以确保资源正确配置的公司，其IT数字化项目产生的ROI（投入產出比）较其他公司高出41%。

企业通过建立治理结构确保对变革项目流程和目标完成进度的持续监测、保证定期与高层的互动与参与、提升团队的责任感;提供一个让所有的利益相关方在一起进行分享和讨论的机制。

治理结构的最佳实践涵盖了通过成立项目指导委员会来实现高层的实际支持;在项目指导委员会的会议上，对比计划来评估项目进度、汇报实际的落差、采取纠正措施;高层定期审阅不同项目之间的资源分配，及时对紧急的资源诉求进行决策;组织在项目进展的每个阶段，采用工具来管理项目资源和财务指标等。

（四）衡量成功

衡量成功主要是通过KPI、绩效监测、预算达成率、市场标杆来衡量变革项目的成果。例如：寻源到合同;供应链运营;订单到采购;合同内支出;订单支出百分比;发票到支付;支付条款;获得折扣等。

衡量成功非常重要。财务部门积极参与KPI设计与执行的公司，从普通员工到高管的各个层级，对战略目标与运营目标进行了高度关联，比较其他公司而言，他们获得了更高（53%）的营业收入增长，以及更低（24%）的销货成本与营业费用;意识到信息作为关键战略资产的公司实现了更高（46%）的业务增长。

但同时，仅仅有24%的公司认为他们在“从寻源到结算”业务流程上的KPI和治理策略很重要，比例尚需提高。

通过衡量成功，企业实现了以下的管理成果：通过KPI等衡量成功的方法帮助CPO更好地做战略决策和评估项目效果;减少内部关于变革绩效的争论;量化价值主张和项目成果;跟进和监测项目进度，特别是在项目滞后时衡量差距;识别问题源头、采取纠正措施;提升团队的责任心和主人翁精神。

衡量成功的最佳实践包括：定义企业整体目标，协调企业战略、采购战略和采购变革项目、指标、风险、人员与任务的管理相一致;变革项目所需的指标和KPI可以轻松自动地获取;仅挑选最有意义的KPI来进行测量和管理结果，挑选太多则会引起项目管理混乱甚至导致最终失败。

（五）流程重塑

流程重塑是指重新定义和再造底层业务流程。通过流程重塑建立了通用、简单和高效的IT和业务流程标准的组织，其IT支出降低了23%，业务满意度提高了33%。

流程重塑的作用体现在：澄清和详细说明团队和个人需要接纳的流程更改内容，保障变革项目获得成功;对接技术与业务运营;消除内部保留特殊技术技能的必要性和成本;减少不必要的干扰，保持企业对主营业务的专注度;提高运营流程的一致性。

流程重塑的最佳实践包含：利益相关方获得高效流程执行培训;通过流程定义明确的角色和职责;充分考虑合规性、风险容忍度和效率因素;流程易用、交互友好;组织建立通用的、简单的和高效的IT和业务流程标准;如果存在个别特殊流程，则确保对差异、优点和缺点有充分了解;在业务活动层面，流程的定义清晰、简单、详细;业务流程灵活，能适应业务需求的变化;涵盖主要业务流程和系统环境的解决方案文档已就绪并定期维护。

（六）价值路线

价值路线是一种分阶段的实现方法，通过分批启用采购支出管理模块，以在定义的时间段内支持并实现业务目标，并确保进度符合项目规划中的时间节点和投入产出比。

根据Hackett公司研究，45%的组织具有与其业务战略相对应的采购应用系统战略及路线图。

价值路线的作用主要体现在：详细的路线图提供具有可执行时间表，实现投资价值最大化;涵盖从发现、验证到规划和启用的所有项目内容;制定强有力的赋能策略，运用多样化的供应渠道支持所有支出类别;使高管支持者和业务部门对计划所定义的结果保持一致意见;培训内部利益相关者，以支持路线图和保证合规性;在技术和流程上，对外部合作伙伴和供应商进行培训;调整内部能力以驱动和支持运营模式;以具体和可视化的方式衡量成功。

价值路线的最佳实践包含：项目分析和项目目标符合当前业务要求，基于支出数据驱动的路线图是最新的和精确的;机会及其约束条件和风险得到识别、讨论和批准。项目有明确的驱动重点，比如地区、类别、供应商细分、采购渠道或内部利益相关者;根据项目目标评估支持运作模式，并根据需要进行调整;该项目计划被按阶段组织，并与ROI实现目标、客户关注和运作模型相一致，并由高层支持者和业务部门进行传达和支持;項目并不单靠短期的成功，长期愿景推动计划实现价值。

（七）能力规划

能力规划是指保障在项目执行、流程匹配、配置、供应商支持（包括测试、建立目录等）以及项目监督等方面具备的充足、整体和跨功能资源以及运营进入常态后的资源支持。通过能力规划，企业可以协调并动员组织执行战略的能力，这是领导者成功的必要条件。当前在公司战略制定过程中的头号担忧是无法实现公司能力与战略计划的一致性。通过能力规划，企业可以缩小传统的各个职能相互分离的部门之间的差距、增加资源参与度、提升经营业绩、增强组织结构与企业战略的协调，并提供问责制。

能力规划的最佳实践包括：在计划和执行阶段采用经验丰富的项目管理办公室（PMO）进行管理;建立卓越中心（COE）并与业务流程保持一致。COE确保目标的一致性和项目的应用实施;在COE被最高领导层视为业务战略关键推动者的组织，他们的业务满意度等级提高了17%;注重资源开发以建立企业能力，也要注意吸引和留住人才;获得企业领导者的接受和承诺，以确保最高程度的资源可用性和参与度;明确定义角色和责任，包括用于绩效考核的KPI。

（八）政策支持

政策支持是指企业建立明确的期望，并与公司战略保持一致、获得高层支持，并提供合规性的具体要求。

对于在所有相关业务单元中执行政策，以获取体系内的业务流程、信息实体和系统信息的组织，其IT花费比其他组织降低14%。

政策支持的作用包含：说明和记录最佳实践;确保内部和外部利益相关者理解变化内容、必需的要素;在组织文化中的嵌入合规性;将政策与项目及业务目标保持一致;提供指导，减轻预期的不确定性;建立对不合规行为的处罚标准。

政策支持有以下的最佳实践：起草的政策明确规定了可接受和不可接受的行动、合规性指导和关于不合规潜在处罚的信息;新的政策由高管支持者发起;在可能的范围内，政策被转换为可执行的规则，这些规则通过自动化进行定义和应用;新的政策被嵌入合同或条款以及受影响的场景中;管理或限制合作伙伴行为的政策被清楚地传达，并根据需要提供提醒。

（九）跨职能协作

协作是与其他人合作进行生产或创造的行为。跨职能协作是指移除组织壁垒，让来自不同部门和职能的领导者和执行者参与，以保持与目标的一致性。

跨职能协作确保代表组织的各受影響职能领域的人员被邀请参与变革。不管是否存在已定义好的业务流程，协作都会发生。61%的运营领导者认为跨职能协作在帮助公司实现其运营的战略目标方面具有最大的潜力。

通过跨职能协作，组织缩短了价值实现时间：减少重复工作;减少因为工作重叠或竞争目标造成的返工;提升对变革的接受程度：跨职能团队创建共享流程职责;加强团队合作;提供问题和潜在解决方案的不同观点;挑战先入为主的观念;增加采用率，增加学习曝光;改善信任;提高企业公民身份，实现更大价值。

跨职能协作的最佳实践包含了：信息在整个组织中共享;在团队之间提供清晰的流程衔接、SLAs和政策;战略目标按业务群组定义;提升对变革的接受程度;特定的团队成员被分配到不同的项目中，以消除团队之间的阻力，并帮助团队进行端对端的连接;有适当的机制来支持跨部门和团队的协作，而不管团队所处地理位置;问责制遍及各个职能部门;对整个业务流程进行端到端的审视，确保各职能之间的目标保持一致。

（十）激励措施

激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及个人目标的过程。

组织所有成员（包括实施采购系统的成员），在实现用户采用新系统方面都发挥着作用。在组织中实施新的采购系统并非每天都会发生。如果正确选择、实施和监控激励计划，则组织绩效将平均提高22%以上。

企业通过激励措施，来明确传达目标和期望、获得一致性、确保目标的重要性已成共识、实现激励而不是命令、减轻对未知的恐惧、在个人层面上使努力有价值、表彰和奖励表现良好的人，创造成功驱动的文化。

激励措施的最佳实践体现在：公司战略和目标与运营目标和激励措施（现金、成本、风险、服务、流程改进、合规性）相关联;促使激励措施与实施项目的成果相一致、运营指标激励与财务措施（包括激励计划）相关联;激励结构是平衡的，包含个人和团队、财务和非财务以及短期、中期和长期目标;高管支持、倡议并提供激励结构指导;跨职能激励在协作环境中获得支持，而不是孤立存在;激励目标必须现实可行，同时也要有激励性，被员工认为是值得的;当项目目标、快速胜利和里程碑等成功完成时，员工被表彰和奖励。

（十一）教育培训

教育培训是指企业花时间教育和培训员工，不仅要了解他们将如何以不同的方式完成工作，还要了解主题、价值和优先考虑变革的意义。

教育培训显然非常重要。越来越多的企业需要高素质的员工——麦肯锡调查的90%受访者表示，能力建设是企业的十大优先事项。然而，培训不足是公司在实施新技术时面临的最大障碍之一。

教育培训让员工接受变革、提高流程效率和一致性、提高工作满意度和士气、提高员工积极性、减少因错误而损失的时间和金钱、提高流程和政策的合规性。

教育培训的最佳实践包括：组织、部门和最终用户的利益得到明确的传达，每个人都期望了解目标的内容;制定明确的培训策略和执行计划，与整体的采用计划和实施策略相联系;培训的重点是角色以及系统如何帮助支持角色，培训不应只集中在系统上;考虑在解决方案中内置培训/帮助的解决方案，并将重点放在针对公司特定内容的培训上;在可能的情况下，使用假设情景、案例研究和角色扮演来模拟未来及期待的行为;培训是有趣的、吸引人的和互动式的。员工在激励状态下进行培训。

（十二）组织沟通

组织沟通是指制定内部和外部沟通战略并纳入路线图。战略沟通来自高管，包括价值驱动因素、挑战、目标、利益和未来愿景。

研究表明，高效沟通者能够比普通沟通者取得更好的项目成果，包括：80%实现最初的目标，而不仅仅52%;71%实现准时交货率，而不仅仅37%;76%实现预算内交付，而不仅仅48%。

通过组织沟通，企业可以提升员工知识和意识、告知所有相关人员将要或不会改变的内容、提供对正在进行变革的原因的洞察、向内部利益相关者提供他们所需信息，以通知外部利益相关者、表彰和奖励成就、改进计划能力、定义沟通责任。

组织沟通的最佳实践有：组织沟通是根据沟通战略精心设计和安排的，该战略规定了需要通知哪些人以及听众应如何回应，并且始终包括明确的行动要求;正式的沟通计划纳入变革项目规划;沟通是一种持续的实践，必要时重复内容以提醒接受者并牢记项目的重要性。

以上12大关键要素可以帮助企业成功选型一套先进的数字化采购解决方案，从科技的角度助力企业数字化变革的成功，提升采购系统的易用性和客户体验，帮助企业专业采购人员更专注在高增值的业务、推动供应链协作和创新、实现价值创造中。

参考文献：

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[4]迈克尔·哈默，詹姆斯·钱匹.企业再造[M].南昌：江西人民出版社，2019.

[5]苏勇，罗殿军.管理沟通[M].上海：复旦大学出版社，2005.