集团公司财务共享服务中心的构建策略

石鑫 王小佩 王梦阳

“财务共享服务”理念在我国兴起的时间较短，随着我国经济结构的转型，很多的大企业都使用了财务共享的管理机制，建立了能够加快企业自身健康发展的财务共享服务中心，把公司简单的财务业务归集中起来，使公司的经营成本现状下降，管理水平显著提升。

一、财务共享服务的概念及发展现状

（一）财务共享服务的概念

财务共享服务是依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，向内外部客户提供专业化生产服务的分布式财务管理模式。

（二）财务共享服务中心的发展现状

财务共享服务中心是20世纪80年代首次设立并应用于美国福特汽车公司，其初衷在于实现规模经济。目前，我国在年销售额超过30%亿美元的企业中，有70%的企业实现了财务共享服务，但对于我国大多数企业来说，财务共享仍处于起步阶段，在制度上、准则上还存在一些较大的缺陷。许多集团公司以及管理者还未充分认识到财务共享中心建设的必要性，也未体会到共享中心的构建对于公司产生的益处，如从各项业务流程的信息化中，得到更为规范化、标准化的财务服务。

二、财务共享服务中心的构建策略

财务共享服务中心的构建包括其组织架构、人才规划、信息平台、业务流程及绩效体系等。

（一）财务共享服务中心的组织架构构建

组织结构是中心构建的关键，它既包括共享服务中心内部的组织架构设置，也包括共享服务中心与其他部门的关系定位。因此，从财务共享服务中心在企业中的定位，可将其分为两大类：第一类是中心设置在财务部下面，作为财务部下属单元来运作，第二类是完全独立于财务部门的共享服务中心，当其发展到一定阶段也能为企业外部的单位提供服务，具有很强的扩展性。

（二）财务共享服务中心的人才规划构建

建设财务共享服务中心人才梯队，除了现有财务会计人员外，集团企业还应招揽高级管理人员，高级财务会计人员，通过多方式招聘途径，保持队伍活力，加强职业技能培训，建设高效的财务共享专业人才队伍，使公司财务资源能够合理调配，让员工的工作重心轉移到企业的各项业务中来。定期组织员工财务知识更新，确保工作质量。

（三）财务共享服务中心的信息平台构建

集团公司可以在建立财务共享服务中心时打造一个用于共享的平台，把公司财务工作里的各项制度放在数据库里，把会计科目的类型以及各种格式要求进行明确的规定，以保证所有的财务工作都按照标准来执行。更多的是，集团不仅要打造这样的一个共享的平台，还要组建影像集成、自动报销、数据分析、支付手段等相关系统。这样的信息系统会大大的提高财务工作效率，并能保质完成各项业务。

（四）财务共享服务中心的业务流程构建

财务共享服务中心的业务流程规划实际上是解决财务共享服务范围内的各项业务流程合理可操性的问题，让财务操作一致的同时让财务各项信息变得更加公开，程序更加的标准。

1. 总账流程再造：把分账户里的各项信息全部保存在财务共享服务的总数据库里，有权限的人就能够查看信息，其只需要知道分支机构的代码就能核查和记录里面的各种信息，还能把具体的财务数据输进去或者导出来;在月末，总账管理系统把所有分公司的信息以财务报表的形式展示出来。这样总账的接口和另外的区块就能够实现更加高效的连接，这样的数据处理功能改变传统方法在发送会计信息时候的滞后性。

2.应付板块流程再造：由生产部制定相应计划，采购部门依照采购要求生成订单并存档，利用互联网平台发送给供应商。集团在收到货物后，按照订单编号核实货物的数量和规格，发送相关的数据信息，中心人员检查信息确认后就完成开票工作，系统整理出具体的财务信息，然后按照签字权限的不同以及先后顺序把电子文件发送到相关人员，签字完成后就自动的上传到网银系统，完成最后的付款工作。

3.应收板块流程再造：对合同确定一个统一的标准，整合进财务系统，员工收到订单后，在系统中输入订单信息，并根据客户要求发货。员工通过系统去申请开发票，系统的相关区块会对合同的相应条款以及货物的实际情况进行确认，从而明确应收款项的具体金额，完成开票工作的同时将发票送达客户，由银行控制信用度并根据实际情况确认收入金额。

4.费用板块流程再造：建立员工独立完成报销工作的系统，员工通过系统完成有关单据的填写，系统会直接展示出员工的信息。例如，报销出差费用，员工接到出差任务后，先给部门领导发送具体出差任务明细的说明，然后申请出差费用，领导核查通过后，系统直接将信息上传至财务共享中心，中心接到信息后，通过网络银行的有关系统把出差费用直接转到员工的电子账户中，出差归回后系统会自动告知员工可以报销出差费用，并对单据进行扫描，得到编码，财务共享服务中心在确认完各项数据和信息的真实性后予以确认并完成整个报销流程。

（五）财务共享服务中心的绩效体系构建

在财务共享服务中心运作之前，应制定明确的协议，用以评估中心与各单位业务完成水平的依据。所有职责落实到人，中心的所有工作基于服务水平协议进行绩效评估，将岗位工作职责、关键绩效考核指标等于薪酬挂钩，通过月核进行各项评估。

三、集团公司财务共享服务中心构建可预见问题及对策

实施财务共享服务后，集团公司使用的信息系统是初期阶段的，受到系统底层结构的制约，升级的功能无法被整合到原系统里，这样就会导致系统彼此间无法实现畅通的接收，导致信息滞后。

在系统建设方面，利用信息技术不断改进具体业务流程，要定时检测及评估系统模块，查漏补缺，将完善后系统运用到实际流程中。在财务人员设置方面，要让员工明确具体的工作环节，确保财务人员之间的信息传递以及进行跨地区、跨部门沟通工作的顺利完成。

服务平台要求财务组织结构进行变革，采取的是统一的、标准化的操作流程。财务共享是将有共性的以及标准化的业务集中处理，让财务人员的工作重心不再局限于操作而是管理和决策。统一的制度政策，组织架构的改革要镶嵌在财务共享系统里，依靠管理需求去不断改进。

四、结语

综上所述，在市场环境日趋复杂的新时期，集团公司要想成功的进行转型，则必须构建起集团公司财务共享服务中心，这就需要企业根据自身阶段与所处环境，克服构建阻力，完善各项管理制度，加强人力、财力及系统研发与投入，将集团财务共享服务中心成功的构建与实施。（作者单位：西安欧亚学院会计学院财务管理课程中心）