职能部门也需制定战略

罗杰·马丁 詹妮弗·里埃尔

“我们如何入手？”斯蒂芬问道。

不久前，斯蒂芬刚被一家大型多样化成衣公司任命为创新部门负责人，公司请他在这家颇为传统且专注运营的多品牌公司构建创新文化。因此，我们为他牵头的创新研讨会刚一结束，他立刻问我们从哪里着手为宜。我们回答：战略。首先，认真考虑并罗列出创新部门面临的关键性选择。我们解释道，这有利于让他的团队了解迄今为止部门的发展方向和过程。他摇了摇头，“我们的团队不需要战略。”他说，“各个品牌都热爱我们。它们知道自己离不开我们。制定战略是浪费时间，事实上我们的工作多到应付不过来，已经手忙脚乱。”

没错。这正是从制定战略入手的最佳原因。斯蒂芬团队的工作已经多到应付不过来了。他已竭尽全力为公司效力，但却难以为继。在团队尝试服务每个人，做所有事的过程中，工作难免出现疏漏。作为部门主管，他不认为自己需要做出战略选择：关于团队如何分配资源，如何制定优先级以及放弃哪些工作。但其实不做选择就是他的选择。结果就是，他的团队其实并没有多少业绩。

我们为不同行业做的咨询中，反复见到这样的态势。多数公司认可企业和业务部门需要战略。领导者们也许并不擅长制定或执行战略，但至少承认，清晰阐明公司及业务如何赢得竞争是很有价值的。但对于企业职能部门，IT、人力资源、研发、财务等共享服务机构来说，战略需求并没有被理解。很多公司仅仅是设立了相关部门，根据业务部门所要求的规模和方式提供服务。如果各部门不是有意识地制定战略，将会不可避免地默认接受两种无意识的组织和文化模式之一，无论哪种，都可能会成为企业绩效的拖累。接下来，我们将描述这两种下意识的战略，解释为什么它们会损害企业绩效，并给出战略制定流程，帮助职能部门实现和企业及业务部门的战略统一。

一、每个公司都有战略

关于战略，有个无人透露过的秘密：每家企业都有战略，无论有没有白纸黑字，也不管是不是来自战略规划流程。你可以从机构的行为推导出战略，因为战略本质，就是为达成目标，所做选择的逻辑。目标可能隐性，可能随时间不断变化；大家可能未经讨論和探索就进行了选择；行动也许并未达成目标。尽管如此，战略依然存在。

如果公司财务规定，所有投资在七年内必须有现金偿付，这就是一种战略选择。公司下注于相对短期的利益，认为快速回报比更长期投资的潜在回报更大。当IT部门决定将应用研发外包时，就已是做出战略选择。它认为，通过外包降低成本，比自己研发应用，在创造价值方面更高效。人力资源将全球招聘流程标准化时，亦是一种战略选择，选择通过统一方式追求规模化优势，放弃了诸如灵活性寄适应本土文化等特点的区域定制的好处。如果当做出这些选择时，职能部门尚未具有明确的战略，这意味着这些职能部门会落入至少一种具破坏性的战略陷阱：

遵循业务部门的要求。我们将其称为奴仆战略，它基于这样一个信念，即各职能部门要随时为业务部门效力。正如一位CEO告诉我们的，“业务部门制定战略，职能部门负责支持。”对很多管理者来说，这种观点从直觉上来讲没有问题。一家企业的存在就是为了给客户提供产品及服务，因此，负责产出和服务的业务部门理应主导企业战略。

但我们不应该忘记，职能部门也在为客户服务，而享受它们服务的正是业务部门。无意识地采取奴仆战略的职能部门，成了所有人面前的万金油。结果就是，部门工作过劳，但效果不佳。它们变得缺乏差异化、被动、在公司失去影响力，难以获取资源。它们难以招聘和保留人才。采用奴仆战略的企业部门时刻要面临被裁员的威胁。这些部门资源过于分散，以至于难以服务好任何业务部门，有时会刺激业务部门自己设立相应职能岗位，或到外部寻求更高效或者更低廉的服务商。奴仆战略会让本部门员工深陷泥潭，难怪很多职能部门领导会选择另一种极端方式，在权力和重要性方面，对职能部门和业务部门一视同仁。这种霸权战略中，职能部门的管理者将所在部门的工作置于中心，几乎不关心是否满足公司业务需求或符合企业整体战略。IT部门为顺应时代变化，创建卓越的机器学习和数据分析中心。风险合规部门围绕风险评估搭建起庞大机构，然后抓住一切机会，插手企业决策。财务部设立了复杂的申报系统，产生海量财务数据，但这些数据对业务部门的工作所带来的影响并不确定。

我们见过的，所有采用霸权战略的职能部门领导者，都声称自己的举措有利于公司和业务，但鲜有证据支持，只能以本部门优秀的标杆企业为例。IT以谷歌为标杆，财务向高盛集团看齐，采购部门和物流以沃尔玛和联邦快递为榜样。它们效仿这些企业，完全忽略了公司的战略和这些标杆企业是否相似。同时，挫败的业务管理人员抱怨，职能部门分走了企业资源，用于对企业市场竞争力毫无帮助的活动。

结果不难想象，职能部门变得很像垄断企业，服务自身多过客户。从某种层面说，职能部门本身就是垄断的：高管往往禁止或不鼓励业务部门采用外部服务商。但问题是，霸权战略的职能部门很容易陷入传统垄断企业最糟糕的情形：自满、傲慢和僭越。和垄断企业一样，它们也迟早会遭到抵制。但这种情况是可以避免的。企业职能部门往往对公司竞争优势贡献巨大。例如，宝洁公司的客户洞察和分析部门，帮助宝洁更好地理解顾客，构成其竞争优势的重要来源，并影响了公司的战略选择。另一家纸张及包装品制造商WestRock的物流部门是公司创新核心，其灵活定制化的快递方式让公司拥有了竞争优势。

以这些企业为榜样，职能部门必须抛弃无意识战略，改为制定清晰、专注且明确的战略，旨在加强并保护本公司区别于竞争对手的能力。

二、职能部门如何制定高效战略

在确定问题，制定战略时，职能部门的管理者首先应回答两个问题：

第一，参照日常工作的决策，职能部门的战略是什么？

第二，公司其他部门的战略优先级是什么，本职能部门是否起到关键作用？

回答这些问题时，职能部门的领导会被迫认清现实，看到当前团队所遵循的、无论默认还是明确的战略是否行之有效。也许在职能部门和公司整体战略间有断层，所以才让职能部门的决策和企业需求脱节。对公司所有部门“予取予求”，可能会导致职能部门低估那些对公司成功起到最关键作用的部门的需求。或者职能部门并未帮助企业发展出实现战略应有的能力。

尽管从战略入手至关重要，但不要过度纠结上述问题。企业往往忍不住去做大量研究，详细记录机构和竞争对手的职能部门所做之事等。然而，探索解决之道，比沉迷于分析问题更有价值。一般来说，几位条理清晰、思维敏捷的员工花几小时讨论一下，运用已知知识应该能很好地回答这两个问题。例如，汽车公司高管并不需要深度分析，就能找出安全性、可靠性、品牌推广和设计中哪个是公司的主要挑战。

一旦职能部门就现状达成一致，接下来就可以思考是否有更好的选择。这需要回答另外两个相互关联的问题：

1.阵地在哪儿？

对职能部门来说，这一问题相对清晰。领导者必须找到公司内部对公司整体战略最重要的部门，以及该部门对这些客户最核心的、和公司竞争优势密切相关的服务是什么。这些服务中哪些将被外包，哪些该由内部部门提供。比如人力资源部门发现自己的主要问题是公司整体缺乏设计人才。也许人力资源认为其主要客户是各业务部门的CEO，其核心价值服务是招聘并培养年轻设计师，其核心能力是发掘设计人才。人力资源也许会将学习培养工作，外包给一流公司和设计学院，并依靠外部机构完成行政招聘和培训工作。

不同职能部门在选择工作重点时，会关注企业战略的不同方面。例如，一家数字平台公司，希望在中国和亚洲大举扩张，人力资源部门应主要关注这一问题，但公司的风险合规部门大概更应关注欧盟规定，任何政策变更都会威胁公司核心业务。

2.何以取胜？

对企业或业务部门的战略官来说，决定制胜战略相对直接：为主要客户提供比竞争对手更好的价值定位。通用电气公司需要思考如何为企业客户提供比西门子公司更好的价值；可口可乐公司需要为软饮顾客提供比百事更好的价值。在这些案例中，找出竞争对手并非难事，公司可以通过观察对手的产品和市场定价，研究其财务报告，分析其价值定位和商业模式。

但對职能部门来说，弄清如何制胜有难度。并非每个职能部门都能轻松找到自己对企业的相对价值。尽管威瑞森公司（Verizon）也许可以轻松比较自己的网络部门和德国电信（T-Mobiles）的网络部门提供的价值，但在对比两家公司人力资源和财务部的相对价值时，也许就没那么容易了。况且，一家公司的职能部门和同行业其他公司的职能部门并无直接竞争，因为竞争的两家企业战略可能截然不同，需要的业务能力也不同。也许人力资源部门对一家公司来说至关重要，但对另一家公司财务部才是重中之重。前者不会想要以后者的人力资源部门为标杆。只有当公司战略相似时，两家公司的职能部门才有比较价值。同样，人力资源和财务部也没有对标的意义。合适的标杆往往是外包服务商。

职能部门在思考如何调整工作重点并取得胜利时，应当从中总结一些有别于现行战略的可行战略。这时，团队必须做出选择。谁也不知道几个潜在战略哪个最合适，但脑中有了这几种可能性后，职能团队的领导可以问问自己，每个战略的成功需要哪些先决条件？领导者应当弄清楚需要的能力和系统支持，并询问公司在什么条件下会投资打造这些能力。清楚知道先决条件的情况下，他们可以设计测试和试验，进一步缩小选择范围。为了详细说明企业应如何制定这类战略，我们以四季酒店及度假村集团的人才管理方式为例。

三、四季酒店的人才战略

数十年来，四季酒店的战略核心一直是以服务定义奢侈：让客人感到宾至如归，心情愉悦。集团创始人伊萨多·夏普在2009年出版的著作中指出，公司雇员推动其战略制定：“我们的员工不仅关注自己的工作，还很关心顾客的舒适体验及自身提高这种体验的能力。而四季酒店在吸引、培养、激励和保留这类人才方面的能力，让四季的文化成为罕见优势。”

四季酒店的人力资源部门的确在为企业提供竞争优势方面扮演了重要角色。如果我们按照前文所述的职能战略分析夏普和人力资源团队所做的事，便能发现他们是如何找出问题，并做出选择解决问题的。

首先需要找出问题。和多数服务行业一样，酒店业的人力成本占运营支出的50%左右。因此，多数酒店连锁集团将员工视为应尽量缩减的成本。正因如此，根据美国劳工统计局的数据，该行业2018年的年化员工流动率为73.8%。

由于一线员工流动率很高，多数大型连锁酒店会将重点放在网罗优秀的、从业时间长且经验丰富的总经理上，然后设计流程，每年快速招聘大批新手员工。很少有酒店会在保留一线员工上花力气，因为觉得徒劳无功。高离职率被视为一种必然。大家转而通过削减成本解决员工问题，减少员工工作时间，通过标准化提高生产率等。

夏普初入酒店业时，也在运营中见到上述情况，但他开始逐步改变现状。彼时，酒店连锁集团往往以空间定义奢侈：建筑恢弘，以极高标准竣工，装修风格奢华，服务风格逢迎谄媚。夏普认为，奢华并不仅关乎空间，还有酒店服务客人的方式。而一线员工则是提供这种新式服务的关键：让客人感到暖心、热情、宾至如归。

所以当时标准化的酒店普遍认为一线员工的高离职率难以改变，仅在保留和培养总经理级别的管理人员方面投资的人才战略，不再适应夏普对公司的新愿景。随着公司的壮大，人才团队需要进行一系列选择，配合公司战略，构建一线人员的服务能力。找出工作重点和制胜之道。四季酒店的人才团队将一线员工视为内部客户，专注于通过有别于竞争对手的方式招聘、保留和激励这些员工。夏普不再通过筛选简历或由第三方招聘机构选拔人才，而是集结必要资源，为应聘者进行五轮面试——最后一轮由酒店总经理进行，这之后才能决定是否聘用。这一流程从整体上确保酒店员工在入职前，经过了公司更深入彻底地调查了解，根据态度而非经验选拔人才。

人才团队还延长了员工任期，初级岗位成为较长职业生涯，而非死胡同的起点。这带来了良性循环：如果四季酒店的平均员工任期接近20年，人才团队可以在招聘、培训和嘉奖方面，以竞争对手的10倍资源投资每位员工，而后者的员工平均任期为一年甚至更短。结果是，四季酒店整体上无需增加人力投资，但获得了更有经验和训练有素的员工。

在夏普的带领下，四季酒店的员工更开心、更忠诚、更有能力、任职时间更长，这也使得他们能够为顾客提供更出色的服务，赚取行业内最高溢价。公司设计了严格的体系，确保服务能力始终在线。公司将聘任流程固定下来，并在旗下酒店推广。其培训系统成为业內传奇。

在夏普的带领下，四季酒店如日中天，成为全球规模最大、效益最好的豪华连锁酒店。其人才战略是公司成功的关键因素。

四、支持部门的战略规划

并非所有职能部门的战略，都像四季酒店的人才战略这样和企业竞争优势紧密相关。若两者关联较弱，仍有必要理解职能部门在帮助企业取得成功时，该如何做出选择并明确所扮演的角色。简言之，支持部门应当高效运营、注意成本效益，使企业能将资源用于提高竞争优势的部门。如果支持部门做了错误选择，会将企业整体战略置于风险之中。以典型的风险合规部门为例。一些企业的竞争优势之一，是优越的风险评估和管控能力。但对多数企业来说并非如此，即使该部门对企业存续非常关键。对典型的风险评估部门来说，可以从很多方面定义战略问题。也许关乎标准：我们该如何确保企业有足够的合规培训，避免出现灾难，让企业远离负面热搜？或者围绕利益相关方：我们该如何帮助企业树立在投资者心中的声望？或者我们该如何帮助管理者理解并量化运营风险？

职能部门可以选择服务对象及服务内容。例如，部门可以选择服务一线雇员或业务部门领导，也可以选择将CEO或董事会成员作为服务对象。也许这些都是其潜在客户，但职能部门必须决定，自己要争取的核心客户是谁。例如，一个视企业健康安全问题为主要风险的合规部门，可能要重点服务工厂管理者，为这些进行运营决策，决定工厂布局或挑选设备的管理者提供专业知识，或为工人提供合规培训。制胜之道也同理。针对担忧安全问题的决策者，合规部门可以与其建立互信关系，这种关系求质不求量，这样才能让高管决策层将其视为值得信赖的伙伴。或者，该部门也可以创造个性化的网络员工合规培训，以高强度、易规模化的形式进行，决策者可以在不大幅增加成本和时间的情况下，提高风险意识培训的次数。传统培训和市面上的培训软件则难以做到这点。

职能部门不必成为企业主导部门的奴仆，也不必急于圈地为王。职能部门和业务部门一样，可以利用战略指导并规范行动，更有效地配置资源，提供更多竞争价值。职能部门每天也需要面临众多选择，有了指导性的一致战略，它们也能成为推动企业发展的重要引擎。