如何解决店长复制难题？

餐饮业历来门店众多，想要做好一个连锁品牌，可没有那么容易。据中国餐饮行业协会统计，目前餐饮行业门店中，新店一年内的倒闭率高达60%。其中，连锁经营的最大难题就是人才。门店的复制，其实就是人才的复制，尤其是店长。一个优秀的店长可以带动全店进步，因此，好店长如何快迅复制、成长，也是很多连锁企业在快速扩张中面临的困境。今天，让我们一起来看看餐饮连锁企业是如何做好店长的复制工作，或许能给广大经营者带来更多启发。

海底捞：“利他主义”的师徒制

目前海底捞在全国有300多家门店。在海底捞发展到50家门店时，公司就发现了两大人才问题：1.优秀的店长一定就能当好优秀的中层吗？2.如果店长都以升职为目标，门店又该去哪里寻找新店长？由于海底捞的人才发展通道一向是金字塔式的内部晋升——优秀店长可以晋升为小区经理、大区经理，再沿着公司管理层级的阶梯向上发展。但内部晋升的人才水平和理想人才的素质有差距，外部空降又带来水土不服和内部矛盾，这些始终困扰着企业发展。为了解决这个难题，海底捞在后来设置了一种“利他主义”的利润分享机制，让老店长的思维模式从“利己”变为“利他”。

在海底捞，A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限为5～12人，设置资格考试对徒弟进行认证，合格者可成为储备店长。师父的工资分为基本工资和浮动工资。浮动工资属于利润分享的范畴，店长有两种方案供选择：一是自身餐厅利润的2.8%，店长只需一心一意把自己的店经营好即可。二是通过带徒弟，分享徒弟餐饮的利润。公式计算：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池，师父得到自己门店利润的0.4%，虽然这部分浮动工资的激励额度并不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长有义务保证自己门店财务运营健康。

在激励师父的“教练行为”（带徒弟）方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资，1.5%自动计入师爷的浮动工资。由此，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资，大有可能高于自己的基本工资。最终，利他才是真正的利己。

公司鼓励老店长培养徒弟，并从徒子徒孙店分享利润，使得老店长（师父）的积极性大增，对徒弟店倾囊相授，在开店后帮助其提升评级、培训服务员。在海底捞，有几十名上百万年薪的店长，这与公司推行的“利他主义”激励机制大有关系，同时，在老店长的倾情带动下，公司涌现了许多优秀的年轻店长。

喜家德：“385合伙人模式”

喜家德是餐饮行业的黑马，凭借5款水饺，在全国开了500多家门店。然而，更令人称道的是喜家德的“358”合伙人模式。这种模式下的店长不仅可以分享利润，还可以成为合伙人，物质激励和荣誉激励双管齐下，形成高度统一的利益捆绑。

3就是3%，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3%干股收益，这部分不用店长投资，是纯粹的分红。

5就是5%，即店长如果培养出符合考评标准的新店长，就有机会在新店入股5%，成为小区经理。

8就是8%，如果一名店长培养出5名符合考评标准的店长，就可以成为区域经理，在新店投资入股8%。

最后，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，获得新店投资入股 20%的权利。

此外，对于公司职能管理层，根据不同的层级设定考核标准，达成考核标准的，可以 2% 和 5% 占比投资入股到新门店，获得门店收益。

喜家德采用的这种模式，从员工的角度来讲，店长不仅可以分享利润，成为合伙人之后，实际上也成为门店的经营者和投资者，极大地激发了他们的工作积极性。另一方面，也解决了喜家德一部分新店的资金问题，真正将店长与总部绑在一起。同时，还调动了店长培养人的积极性，让店长与新店长之间形成利益共通体，避免了不必要的竞争。在这样的机制下，喜家德优秀店经理的流失率不到5%，有数十位管理15家店的店长年收入可达百万元。

星巴克：“边工作边培养”的店长机制

作为一家全球规模的咖啡连锁零售商，星巴克的管理水平及标准化的培训体系是其强大的竞争力之一。在星巴克，营运一线的职位晋升路径清晰、透明，依次为门店小伙伴、值班经理、店副理、店经理、区域经理、营运高阶职位。

在做店长之前，首先要成为门店的一名员工，主要负责咖啡制作、点餐、配餐、保持卫生等工作。如果表现优异的话，在6～9个月后，有机会晋升为门店值班经理。为满足门店的营业及排班需求，一家星巴克会配备2～3个值班经理，负责门店的各项日常工作，如订货、商品陈列、排班等；同时，还需确保门店员工操作流程符合规范，为顾客提供品质稳定的产品。值班经理再上一级的晋升职位是店副理，负责星巴克门店的主要核心工作，如制定训练计划、追踪训练质量，协助店经理完成门店的日常管理工作等；店副理除了主职工作外，还有储备店经理的职业属性。从店副理到店经理，时间跨度会更长。在这个过程中，星巴克通过门店区域经理的现场考察或者门店店经理推荐的方式，筛选出一批值班经理，只有当值班经理的外部测评达到中等以上水平时，才有资格成为店经理候选人，从人品、咖啡专业度及团队管理水平这三个方面进行“店经理甄选”。此外，公司会邀请专业的测评公司对店经理候选人进行测评，然后进行为期5个月的店经理培训。

严格来说，在星巴克的晋升体系内，每两个职位间并没有太过严格的时间间隔，员工能否快速升职主要看自己的业务能力、知识储备能否有一个较快的发展。同时，员工的晋升速度与星巴克门店的拓展速度有关，在门店快速发展时，这种“边工作边培养”的机制可以为星巴克提供充足的管理人员。

有一句话说得好：“先有店长，再有门店”。对许多连锁企业来说，当前的现状和痛点就在于店长的复制与激励方式。想开店呢，感觉无店长可委派；开了店的，又感觉店长能力不足，需要激励、提升。其实，连锁经营的股权激励，有一种理想的状态是“小盘放得开，大盘hold得住”。小盘放得开，是指小盘子里要把利益、名分都放出去，但是大盘要hold得住的话，就必须要有一整套的赋能系统。当然，股权设计要因地制宜，不能搞一刀切。无论是海底捞的师徒制，还是喜家德的“385合伙人模式”或者星巴克的“边工作边培养”的方式，其背后的思路都值得大家深思和借鉴。同时，连锁店的店长培养模式设计也要因地制宜，不能搞一刀切。

店长朋友们，

在忙碌的工作中，

大家有任何的困惑或者工作心得，

或者与门店有关的故事，

或许有笑，

或许有累，

甚至也有心酸、委屈，

本栏目愿意成为大家的一弯避风塘，

一个互动区，

说出你的故事，

我们懂你更想帮你！

欢迎扫码添加小编微信，

让我们多多互动、交流吧！