生产型企业全面预算管理的困境及对策探析

潘明芳

一、引言

全面预算管理是一种比较科学的管理方式，对生产型企业来说还是一种比较创新的管理理念，它不只是依靠上层管理者，还需要集体成员共同参与，通过将企业所有有关财务和非财务资源通过预算分析进行归置，分类，并对其使用过程进行监控、考核，以数据化以及指标化的方式反映企业各经营活动状况，对企业可流动资金及现金、固定成本、预估负债进行财务预算，体现企业资金出入方向和财务水平能力，为企业管理者提供经济决策依据，使企业投资成本获得最充分、合理的运用，从而实现企业的发展战略目标。

二、生产型企业全面预算管理的意义

（一）提高企业资源利用率，提升员工工作效率

全面预算管理涉及到所有部门，所有员工，所有的生产经营活动，每一笔资金流动都受其监控管制，是管理者与下层员工间的沟通载体，它以企业全局角度出发，对企业内部资源进行分层分配，对人力、物力、财力进行优化配置和运营预算，避免出现资源浪费，提高企业利润，通过合理的监控、管理手段，激发员工工作热情，促使全员参与，提高员工工作积极性和高效性，实现企业经营目标整合优化。

（二）提供绩效考核依据，保证公平性

全面预算管理的效果可以体现员工工作业务成效，每个部门都应该有一个预算目标，全面预算管理通过对各部门的预算方案执行度，及执行前后动态变化分析，以预算目标的完成度及完成水平决定下属员工的绩效，并进行相应的奖惩。可以说企业实行全面预算管理促使其他执行部门更加认真严谨地对待自己的工作，而通过其相关奖惩措施可约束员工工作行为，确保预算目标更好地实现。

（三）提高企业管理水平，控制企业经营风险

全面预算管理涉及业务广泛，对企业的全部经营流程都有触及，通过对企业发展目标及其具体实施方法进行分析研究，预测可能出现的经营风险、成本风险，编制合理的财务预算方案，制定各种应对措施，完善预算管理制度体系，完善企业相关经济责任制度，提高企业管理水平，对企业生产活动进行事前、事中控制，分层掌控风险，提高企业整体市场实力。

（四）促进企业实现长期战略目标

企业长期战略目标的实现需要好的舵手来保驾护航，全面预算管理体系将这种长期目标细分为各级小目标，以企业战略规划、经营方向为前提，进行预测性、指导性的管理工作，编制科学合理的预算方案，对企业的生产资源、生产过程、责任制度、评价体系进行监控，指导各部门各员工的工作，作为一种预算支撑力量为企业的战略发展提供动力。

三、生产型企业全面预算管理的困境

（一）全面预算管理意识不足

一般大型生产企业作为行业领导者，其管理理念，各硬件、软件设施都更新升级比较快而齐全，全面预算管理作为一种创新管理方式也被广泛地运用，但是并不代表其管理者和工作人员都能意识到其重要性，理解其管理方式，实现其管理目标。员工管理意识不足，工作积极性难以调动，上下级配合不协调，预算管理部门不能获得良好的工作支持，评价分析工作难以进行。另外一些中小型企业的发展程度，实力水平还不足以掌握这种全面预算管理方式，对其认知还存在错误和偏差，在实际的预算规划设计中缺乏企业整体意识，对企业的整体战略目标理解不深刻，全面预算管理落实度不够，管理效果不明显。

（二）忽视公司战略目标

全面预算管理是对企业当前或近几年的资源进行预算预测，制定全面预算方案，但是如果只是考虑企业现有资源，只注重短期局部利益，未考虑公司战略前景，对企业发展方向把握不对，所谓全面预算编制只能是一堆无用的数据和文字，无法以企业长远发展为依据的预算编制，不能对企业资源进行宏观把控，起不到正确、有效的指导作用，还会限制企业发展。

（三）全面预算编制不准确

企业生产所需的材料、人工、生产、制造、销售预算需以产品定额成本为依据，但很多生产型企业的定额成本仅由生产制造部门单独确定，生产部门可能会因为利益问题谎报数据，定额成本合理性和准确性不能保证，最终全面预算结果失真。

市场价格和销售状况是瞬息万变的，但目前不少生产型企业对以销定产的市场销售模式不够灵活变通，其销售预算与生产预算变化调整不够迅速，当市场状况良好时，生产线进展较慢，实际产量可能无法满足市场需求。当市场萧条时，企业供大于求，容易积压库存，或者人员、机器闲置停产。另外产品更新升级时，其相关工艺和成本都会改变，销售和预算状况也随之改变，这种变化情况对预算编制也造成了一定影响。

全面预算编制不可能一蹴而就，需要对总体项目进行分项、分部编制，在这个分类汇总的过程中预算准确度无法保证，因为总体预算目标是为了使企业利益最大化，基于企业整体战略与经营规划来确定的，当分解后，各部门的预算考虑更多的是所属部门、员工的利益，编制原则相对宽松，这样当各部门预算汇总时实际差异变大，全面预算编制的真实准确性无法保证。

（四）全面预算监管体系不健全

全面预算编制方法不合理。预算编制需要考虑到企业的方方面面，例如市场行情变化、材料价格成本、生产线运行状况、产量变化、产品占据市场份额比重、这些动态可变的因素不易全面掌握确又是预算编制时不得不考虑的影响因素。

预算管理制度不完善。有时预算编制失真，与企业实际状况不符，管理制度无法健全，各部门职责不明确，相关部门和员工对其制度理解和认同感不够，全员参与意识不高，使得管理状态散漫。

监管和激励制度不全。有时企业虽然已尽量完善预算编制制度，但在其执行上却不够重视，没有全面的监管和激励机制，管理组织缺乏，预算管理流于形式，员工偏差行为得不到有效惩戒，绩效评估结果与员工付出不成正比，使得员工工作热情，积极性不高，预算执行工作难有成效。

四、生产型企业全面预算管理困境的对策

（一）全面分析企业生产经营方向、计划和目标，掌握其动态信息，对于领导层制定的战略目标，相关部门要从企业整体战略目标、分公司预算目标、业务开展流程、财务管理现状、人力资源分配等多方面进行分析，制定全面的预算管理方案，不断要考虑近几年的企业战略目标，更要详细制定本年度战略规划，并向各部门清楚传递，使下级部门对财务指标与非财务指标能准确把控。

（二）首先产品定额成本应由多个部门共同讨论确定，生产部门提出预估价格，其他相关部门进行审核确认，最后预算部门确认无误后进行审批，并严格按此来进行预算编制。其次对于快速变化的市场行情，采用滚动与弹性预算法，预测企业销售状况，评估当前企业产量是否合理，并据此编制预算，然后结合企业和市场变化情况进行阶段性的滚动调整。最后要规范预算分解编制过程，对各部门的预算编制情况进行监督管理，保证其公正、严谨性，促使分解预算编制过程符合企业整体战略规划目标，使总的预算编制方案准确合理。

（三）首先必须优化预算管理制度，建立预算管理机构，对各执行者、管理人员进行明确的工作内容和责任划分，促使他们公正地执行监管权力。其次提高全员预算编制管理意识，对预算方案、预算管理结果进行审查分析，查漏补缺，提升管理水平。最后以预算编制管理效果建立奖惩制度，实行绩效考核，将预算管理目标与个人利益结合，才能更加激励全员的工作责任感，提高部门的工作效率，使全面预算管理具有连续性，从而促使企业良性发展。

五、结语

综上所述，随着企业的不断发展，现代化管理体制的推陈出新，越来越多的企业开始意识到全面预算管理的重要性，从企业长远可持续发展目标来说，全面预算管理调动全员参与，以财务管理为核心，结合市场行情和企业运营状况进行预算假设并建立模型，使预算编制更具全面性和远瞻性，信息平台搭设更完善，监督与评价系统更科学，使各管理、执行人员有具体工作参考依据，责任和目标更明确，全员努力方向一致，为全面预算管理提供实际行动支持，使企业管理效率大幅提高，创造最大运营价值，确保企业的稳定、可持续发展。