国有企业全面预算管理存在的问题和对策研究

王桂华

摘 要：当前，国企依旧是经济社会的关键部分，还是改革发展的核心与中坚力量。近几年，有些国企开始认识到管理、特别是预算管理的关键性，相继采取了全面预算管理模式，但是具体的执行效果较差。缺少专业的预算管理部门与管理考核机制，预算编制和实际要求相差很大，无对应的奖罚措施等，导致全面预算的执行流于表面。文章首先介绍了国企实行全面预算控制的作用，然后指出了国企实行全面预算管理常见的不足，最后阐述了一些有效策略。

关键词：国企  全面预算管理  常见问题  策略分析

国企是国家经济的中流砥柱，为国家经济发展做出了较大贡献。今后，国企将会面临激烈的世界竞争与转型升级的严峻挑战。为有效避免国企发展阶段的各种风险，采取全面预算管理模式，使国企完善资源分配，提升经营效率，基于日常监督，将风险降到最小，促进国企战略目标的及早实现。但是，有些国企在全面预算控制方面有认识片面、编制方法不合理、预算执行有误差等情况。为此，国企要及时采取科学方法，注重全面预算控制，提高管理质量，促使国企又好又快发展。

一、开展全面预算管理的作用

（1）有利于提高国企长远发展水平，持续提升国企经营质量及效率。全面预算指对国企战略计划的细分，制定预算和执行管理，有利于保证国企经营战略的实现与国企价值最大化。此外，科学制定全面预算，有利于管理成本，降低各种运营风险，提高国企应对突发情况的水平，保证国企资本实现保值增值目标。

（2）有利于提升预算分配资源的经济利益。国企实行全面预算管理时即严格控制各种资源。以效益为主导，遵循价值创造能力视为预算配置的基础，优化投入产出回报体系。强化对国资保值增值率、净资产收入率、投入回报率、经济增加值、全员工作生产总值等核心效益指标的研究论证与预算约束，有利于促使国企效益持续增加及市场竞争力提高。而且，在考量经济效益的同时，国企要加强在国家发展薄弱行业及战略新型领域发展的预算分配，推进国企和国家同时发展，有利于提高预算分配资源的社会价值。

（3）强化全面预算控制有助于增强国企内控及风险预防。全面预算控制是国企内控管理的重要环节，在国企运营中起到了无法取代的作用。经过持续制定健全的预算管理内控机制与风险控制制度，提高国企治理质量，方可不断减小国企运营风险。

（4）有利于提升国企绩效考核效果。预算执行环节以目标利润为主导，且由此划分的各种预算目标属于预算责任中心考核的重要依据，和上一期任务业绩比较，本期实际执行和本期预算的对比，更加可以迎合当下竞争激烈、市场改变迅速的国企外部环境。

二、国企实施全面预算管理常见的不足

目前，国企在实施全面预算管理时，因为认识片面、理念不到位、制度没有成型、考核不完善等因素，或在国企各个发展期间，全面预算控制的具体落实工作通常有不同问题，最终极易造成预算管理不成功。这些情况体现在只有财务参加并不完整的全面预算控制、挂于墙上而忽略落实的全面预算控制及其财务预算和业务预算脱离而引起的问题等。

（一）只有财务参加并不完整的全面预算控制

全面预算控制关注的是“全面”，但是，许多国企并未做到“全面”，觉得预算只是财务的要求，将全面预算管理只是看做了财务预算控制，但是，无业务预算就无财务预算。例如，国企负责人认识不够，觉得预算仅仅是财务的工作，或是觉得预算的根本目的只是管理本年的费用不得超出去年，所以需要等业务稳定后再做。

国企初创期间，或小型单位的负责人在这类想法的群体中占比很高，国企在该期间，受制于业务发展不平稳、人手不足、战略计划还不成熟等客观现象，造成预算管理意识薄弱，不能精准带来业务预算，所以仅仅是由财务制定了一个财务预算，这并非“全面预算管理”。

该种只有财务参加的，并不完整的全面预算控制，为国企发展带来的支撑作用较低，一般只作为费用管理依据存在。众所周知，费用也属于一个资源投入，离开了业务开展的费用管理是无价值的。因为预算管理和具体业务脱离，这些预算管理也许会严重影响国企稳定发展。

（二）全面预算管理挂于墙上而疏于落实

国企过了初创过程，或处在从中小型朝大中型企业转变的期间时，国企负责人一般对国企全面预算控制开始产生了一些认识，也认识到全面预算控制对国企稳定长远发展的关键性。此時，国企在预算管理阶段出现的问题一般是落实难，一般能够看见挂于墙上，而非落实的全面预算控制。出现这种现象的主要原因是：因为预算管理制度不健全，造成预算缺少执行力，而且因为预算考核制度不完善，导致辛苦制定好的全面预算被挂于墙上，或是只被用作事后分析，并未把事前、事中、事后的综合管理串联在一起。

类似把全面预算管理挂于墙上的现象，将极大降低预算管理对国企运营发展的战略指引与支撑作用，令国企运营发展依旧处在靠天吃饭的状态。针对刚从初创期发展过来的国企来说，已经完成了由0至1的过程，怎样实现由1至100的发展过程，能够执行落实的全面预算控制必不可少，若预算管理没有落地，将严重阻碍国企发展与转型升级，以及制约中小型企业转变为大中型企业。

（三）财务预算和业务预算相脱离

财务预算和业务预算相脱离，出现在大多数国企内，甚至部分大型企业也有类似业财脱离的现象。具体表现为财务基于财务指标，制定财务口径完整的预算，而业务基于业务指标，制定一套和财务口径不能完全相符的业务预算。该种现象将导致财务指标考评和业务指标考评不相符的情况出现。

出现这种问题，除了预算体制不健全，国企对全面预算控制理解浅显以外，主要原因包括两点：第一，国企财务重心仅放于财务核算，没有对管理会计投入足够的人力及资源，财务对业务也未全面了解，业务对财务也不清楚，业财没有充分结合，将会产生桥归桥、路归路的现象。第二，可能产生在迅速改革期间的行业，例如电商行业，行业自身的商业模式持续改变，一般财务预算又比较落后而不能迅速响应，所以必须另外制定一套能够灵活应用的业务预算来适应市场环境。产生这种业财不融合的现象，对国企最大的影响即评估谁主谁次的情况，通常都有科学的编制逻辑，使国企运营人员不能科学判断，进而不能在迅速改革的市场环境下获得应有的价值。

三、国企规范全面预算管理的策略

（一）提高全面预算管理的关注度

若不希望把国企全面预算控制变为单一的财务预算控制，就必须提高国企对全面预算控制的关注度，不得仅仅安排财务部门参与或推行，应当从国企本身利益着手，科学整合国企资源，把预算管理和国企经营战略目标相融合。

若仅有财务部门参与预算管理工作，首先就并非是全面预算管理，也许会产生财务部门费尽心思思考，各业务部门简单为做预算而进行预算，无法获得整个企业关注的预算管理，通常耗时耗力、管理效果不佳，对后期的财务分析也有严重影响。

此外，若不提高对预算管理的高度重视，通常会导致各业务部门在落实预算时大都从本身利益着手，忽略国企总体利益，只是索取国企资源，各部门无法有效配合，甚至产生相互推诿的情况，进而不能达到预计的效果。为此，提高对全面预算管理的重视程度，是顺利实施全面预算管理的首要任务。

（二）注重运营方案制定

怎样使财务预算不和业务预算脱离，怎样使制定好的预算能够在日常运营中贯彻执行，首先就应当在项目源头发现原因。国企全面预算控制源头是制定运营方案，若全面预算控制会引领国企今后的运营发展路径，则运营方案便是指明该路径的方向。

制定运营方案，一般基于宏观角度，对国企所在的行业展开市场调查，对同行业竞争主体进行研究，对供应商、用户进行研究，也需要对跨界融入的其他行业加以分析，对今后3-5年的国企发展趋势确定目标。而且对国企实际状况进行分析，研究为了实现国企经营目标，所缺少的资源和不足之处，怎样才可以获得相关资源和弥补问题条件，再从国企战略发展着手，制定国企运营方案。

当前许多国企在制定年度预算时，不制定运营方案，或忽略运营方案，这通常在全面预算控制项目开展的早期，就预埋了失败的隐患。

在国企预算管理方面，准确的方法是先制定涉及1年期与3-5年期的运营方案，通过确认后，国企财务领导各职能部门，基于运营方案，制定各自的业务预算与财务预算，最后汇总生成国企完整的预算财务报表。这个以运营方案为立足点的全面预算，必定更符合国企实际情况，还更有助于落地和执行。

（三）重视预算执行反馈

为防止全面预算管理挂于墙上，及时执行反馈是十分重要的。首先基于执行反馈，能够及时找到管理疏漏，在预算监控考评职能以外，给予国企更有帮助意义的完善职能，帮助国企研究各种收支状况，及时完善管理。其次，对于业务口径和财务口径不同的现象，经实时执行反馈，能够持续增强业财结合。对于持续改变的市场局势，必要时根据制度要求立即调节预算，以保证全面预算管理向可执性的趋势发展。最后，经过加强执行和反馈，能够加强全面预算控制对国企发展趋势的引导作用，时刻提醒国企运营队伍，向着国企规划的指定目标发展。

四、结束语

国企实施全面预算控制是企业的“一把手”项目，既是一项管理制度、一项管理对策，还是一种管理观念。要重视全面预算管理，使全面预算为国企经营带来战略支撑，不仅要提高全面预算控制的重视程度，还要注重运营方案编制與预算执行反馈，在实践中促使业财结合，执行和反馈要及时响应，让全面预算管理推动国企的长远稳定发展，真正发挥出方向引导作用。

参考文献

[1]杨玮.国有企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].纳税，2020，14（05）：196-197+200.

[2]施永芳.国有企业全面预算管理存在的问题和对策探讨[J].纳税，2020，14（05）：239-240.