集团公司内部控制体系探讨

杨立平

摘 要：在市场经济环境中，我国公司迎来了迅速发展的机遇，部分公司逐渐实现集团化发展，但随着业务范围的拓宽，其运营中存在的问题逐渐凸显，如集团下属子公司众多且分散，而子公司财务人员仅有一人，子公司财务管控质量偏低。对此，集团公司需加强内部控制，尤其是财务内控，构建科学的财务内控体系，规范各子公司的组织架构与业务活动，全面提升集团市场竞争力。

关键词：集团公司  内部控制体系  问题  对策

一、集团公司强化内部控制意义

（一）确保集团财产安全

集团公司构建科学的財务内部控制体系，可调节集团生产经营活动，规范财务工作，并加强对资金流向与流通速率的监督，通过对资金的管控，可提高企业资金使用效率，并提升财务风险管控能力，从而保证集团财务安全。

（二）推动公司协调发展

新时期，集团加强财务内控管理，结合子公司业务活动及管控现状制定匹配的管控制度，规范各子公司的组织架构、岗位设置及财务活动等，通过对子公司的统一规划与管理，提高各子公司协作能力，实现公司协调发展。

二、集团公司内控体系建设存在的问题

（一）财务内控环境不完善

随着内部控制相关文件的相继出台，我国多数集团公司不断加强财务内部控制体系建设，但就下属子公司内控执行现状来看，仍存在较多问题，如组织架构不科学，部分子公司未设置独立的内控管理机构，公司财务内控工作多由财务部门负责，但当前公司的财务架构设置也缺乏合理性，多数集团财务实施集权管理，即总公司规划财务部，由其负责总部及子公司的财务工作，子公司设置财务人员，负责定期向总公司递交相关信息，但由于子公司强调业务的开展，其财务岗位及人员配备不足，如集团某子公司财务人员仅有一人，工作任务繁重， 不仅降低了财务工作效率，同时影响子公司财务内控管理质量。

（二）财务内控制度不健全

当前虽然所属企业制定了财务内控制度，但其未建立配套的内控评价机制，且未结合集团业务活动，致使各部门制度执行效率偏低。具体如：缺乏岗位责任制，没有清晰界定各部门的职责与权限，部门责任不明确，经办与复核等不相容岗位未实现有效分离，一人多岗现象严重，降低了公司财务内控管理质量。同时公司预算管理、资金管理等内控活动不规范。

（三）财务信息化建设落后

信息化时代下，多数集团公司虽引进了财务信息系统，但由于多数公司重视业务活动的开展，忽视财务管理对公司运营的重要作用，忽略财务信息化建设的推进，出现子公司信息系统与总公司系统不一致，数据连接口径不一致，且其他职能部门的信息化建设不足，无法实现总公司对信息流、资金流、物流的管控，制约了集团财务共享中心的建设。

（四）财务内控监督不到位

现阶段多数集团的下属子公司缺乏独立的内部审计部门，审计监督工作多由财务人员兼职，财务人员既为执行者也为监督者，其内控监督的可信度较低，而集团总部虽设置了内审机构，但内审人员配置不足，且人员业务能力无法满足财务内审岗位要求，内审权威性与独立性的欠缺，降低了集团内部控制管理水平。

三、集团公司优化内控体系的对策

针对上述集团公司财务内控体系建设中普遍存在的问题，笔者以所在的新能源公司为例，从多角度探析集团公司高质量实施财物内部控制的举措。

（一）优化财务内控环境

经济全球化环境中，集团公司要提升自身的综合竞争力，就要正确认识财务内控对集团运营的重要作用，通过学习相关文件了解财务内控内容、要求等，树立财务内控意识，之后构建系统健全的组织架构，如设立股东大会、董事会、监事会、总经理办公室等治理结构，在董事会下设预算管理委员会、审计委员会等常设委员会，制定管控机制，明确监事会、董事会相关职责等，并在集团内部设内部控制部、法务部、财务部、资产管理部、审计部等职能部门，规定内控部负责安排集团总部及子公司年度内控工作计划等内控日常事宜，各子公司依据业务活动合理配置财务人员、内审人员、内控专员等，由其负责本公司财务管理、内部控制等相关工作。

（二）健全财务内控机制

财务内控管理中，集团公司还需结合市场环境、业务活动等制定科学的财务内控制度，各子公司在此基础上结合本公司业务需求进一步细化财务内控制度，以提高子公司内控执行效率。具体制度建设中，集团要制定岗位责任制，明确各机构的内控责任，划定各岗位职权，做到责任落实到人，并完善不相容岗位分离制度，将经办与审核等岗位分离，如保证子公司内财务与审计等职位分离，并配备专业人才，避免一人多岗现象出现。制定财务内控评价制度，组织审计等部门定期对各子公司内控制度建设与执行情况进行分析与评价，以及时发现并调整公司内控问题。完善资金集中管理及全面预算管理等管控制度。其中预算管理机制中，集团要增设总部预算管理制度，规定将各子公司的经济活动纳入预算管理中，定期组织各子公司员工参与预算管理培训，明确各部门预算职责，如财务部负责编制资金及费用预算，投融资部负责编制资本预算与投资预算等，设立预算监督反馈机制，要求子公司每季度报送预算执行分析报告，经总部财务部核对分析后构成集团预算分析报告。

（三）加大风险管控力度

相较于其他企业，新能源公司面临的财务风险较高，如企业前期投资规模大，价值链周期长，财务活动中的不确定因素较多，一旦识别与分析不到位，可能引发企业决策失误，影响企业正常发展。对此，企业需提升风险应对能力，完善财务内控风险管理体系，定期分析业务活动，全面收集集团内外部信息，依据集团现状实施风险评估，并制定应对措施。

（四）强化信息系统建设

在信息化时代下，集团要充分利用大数据和云计算技术，对原信息系统进行升级与开发，构建财务信息一体化平台，即将会计核算系统、人力资源系统、资金管理系统、固定资产管理系统、全面预算管理系统等系统无缝衔接，针对不同部门及岗位职责设置电子权限，在确保集团财务数据安全的同时加强部门间信息的传递与共享，强化集团总部对子公司财务状况的了解。

（五）科学开展内部监督

为确保集团财务内控的有效落实，集团需健全财务内控监督机制，明确内部审计等监督机构的职责，要求内审人员依据集团年度审计要求对各子公司经营活动等进行常规与专项审计，审查子公司财务内控制度建设情况、执行情况，评价其各项财务及运营风险，并出具管理建议书或审计报告，经子公司负责人签字确认后由财务部监督其整改进程。

四、结束语

在市场经济环境中，我国集团公司财务内部控制管理问题逐渐凸显，制约了公司健康发展。对此，集团公司需进一步优化内控环境，健全财务内控制度，提高风险应对能力，加强信息系统建设，科学开展内部监督，以提升集团综合竞争力。

参考文献

[1]袁瑞苓.关于集团化公司财务内控制度的优化探究[J].当代会计，2019（2X）：157-158.

[2]颜婕.完善集团公司财务内部控制体系的几点分析[J].中国集体经济，2018.